星巴克最大的对手，竟是它！麦当劳…… 麦当劳是如何进行人才复制培养的？
日进一店的星巴克最大的对手是麦当劳？
来源:中国企业家网(北京)
如果一味追求效率和利润，企业高速扩张会不会在很多方面抹杀星巴克备受欢迎的根本特点？
（原标题：日进一店的星巴克，最大的对手是麦当劳？）
5年增开近3000家门店——这个目标毫无疑问将使星巴克超越麦当劳在中国的店铺数量。
从2008年麦当劳“行为艺术”般地向星巴克“宣战”开始，人们总喜欢将两者相提并论，作为星巴克创始人和CEO的舒尔茨显然并不喜欢这样，在他看来，星巴克和麦当劳是不同的生意，后者“只是一家快餐店”。但也有研究者指出星巴克和麦当劳正在日益彼此仿效。
越来越多的人将“快餐”这个
中国市场反超“麦当劳”
“咖啡业的麦当劳”——一家精品咖啡店的店主这样评论星巴克；而意大利翻译Linda则直接说，星巴克咖啡就像一家快餐店。
在星巴克之前，没有人会想到咖啡也能像快餐巨头一样“遍地开花”——到2016年6月份，星巴克已经在全世界74个国家开设了24395家门店。
这个数字还无法与麦当劳全球的36650家店铺比肩。但是在中国市场则开始慢慢发生变化，2014年，麦当劳和星巴克在中国的店面数量分别是1988家、1140家；两年后的今天，星巴克的中国内地门店已经超过2300多家，而根据麦当劳首席执行长伊斯特布鲁克3月份透露的数据，后者在中国内地的门店数量为2200家，未来这一差距会进一步加大：按照两者的计划，2021年在中国内地运营的星巴克门店会超过5000家，而麦当劳2020的目标则是3500家。
5年之内2700多家店面的增量对于星巴克来说并不是什么难事，因为在过去的5年，星巴克已经在以每天一家店的速度攻城略地——最终实现了舒尔茨给投资者的公开信中所骄傲宣称地那样：几乎在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。
与之相对的，是星巴克所面临的激烈的竞争环境，“专业咖啡店，快餐店是最主要的竞争对手。”在2015年财报中，星巴克这样描述未来业务拓展的可能风险。
如果单就中国市场份额来看，麦当劳是星巴克的“头号”对手，欧睿信息咨询有限公司的数据显示，2015年，星巴克占据中国高品质咖啡连锁店73.3%的市场份额，排在第二位的是麦当劳的麦咖啡（9.3%），而与星巴克在某些商圈“贴身肉搏”的Costa咖啡紧随其后，占据了9%。
从数据上看起来，麦当劳很难威胁到星巴克的地位，不过当初在美国本土市场，麦咖啡不足1%的市场份额，就曾让舒尔茨感觉到了威胁。
被“逼”变形的动作？
麦当劳在2008年正式宣战，把一句极具挑衅性质的宣传语堂而皇之地在展示在星巴克西雅图总部门前——“4美元是愚蠢的”，这似乎为那些质疑星巴克售价有些高的过客提供了共鸣。据当时的《洛杉矶时报》称，麦当劳为“麦咖啡”投入1亿美元，发动了自上世纪70年代以来最大的行销攻势。
然后铺天盖地的比较和质疑席卷而来：麦当劳是否会成为星巴克最可怕的对手？星巴克是否会放开加盟以迎战麦当劳？那个时候，麦当劳抢尽了风头，而星巴克则处于历史谷底，在过去的一年时间内，星巴克已经宣布关闭北美和全球900家经营不善的门店，裁员数字达到1.9万人。
星巴克的担心不无道理，因为正如舒尔茨所言的，“对我们的做法，其他公司无论只占1%的市场或大的公司想占更多市场，都可以学习和照搬。”
况且，麦当劳是个很有实力的“学习者”，据当时《华尔街日报》的报道，为了卖咖啡，麦当劳在美国的近14000家餐厅将设置咖啡吧，设置咖啡师的职位，进行了30年来规模最大的菜单调整。
尽管在有些盲评中，麦咖啡的口味被认为超过星巴克，但是就此断言麦当劳超越星巴克的咖啡地位依然是令人难以置信的，一位国外的专栏作者就写到，“我觉得永远不可能，麦当劳只是想让人们在购买快餐之外有更多的饮品选择，而星巴克的咖啡，则是让人们在繁忙负重的生活中能够暂时逃离——这是两个完全不同的品牌定位。”
但麦当劳的进攻，却让星巴克开始发生了变化：他推出了不足4美元的午餐套装，推出了“低价”的速溶咖啡Via，开设了像麦当劳的“得来速”那样的免下车门店，而此前被舒尔茨坚决“踢出去”的三明治也卷土重来，2012年，它收购了美国连锁烘焙品牌LaBoulange，之后大量烘焙食品和三明治在星巴克门店正式开售。据媒体报道，最近星巴克还在全美推出了8美元的午饭套餐，里面包括四样东西，却唯独不含咖啡。
《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麦当劳这两家巨头连锁机构正在日益仿效彼此——尽管星巴克对这一说法很抗拒，书中指出，因为一味追求效率和利润，企业近些年来的高速扩张在很多方面抹杀了星巴克当年备受欢迎的根本特点。
金字塔布局能否重建“第三空间”？
从财务业绩上来看，星巴克确实没有什么可挑剔的：季度营收增长率稳定在15%上下——这个记录保持了20余年；连续几年的同店可比销售额增长保持在6%~7%。“展望2017年，我觉得业绩增长主要因素还是销售杠杆和成本控制。”星巴克CFO斯科特·莫（ScottMaw）9月7日在高盛全球零售大会上对来年的目标很有信心。
对资本市场而言，这样的数据很有说服力：更加丰富的糕点供应，免下车外卖，苏打水和茶——这些与咖啡没有太多关系的新业务成为摩根斯坦利分析师眼中的未来增长引擎，但这似乎与当初的星巴克已经渐行渐远，纽约大学市场营销学副教授DavidVinjamuri就指出这些策略逐渐削弱了星巴克原有的品牌内涵：即使星巴克驿站式咖啡店在早上吸引了大量消费者排队购买，其模式却颠覆了舒尔茨所定义的“第三空间”。
从创立星巴克之初，舒尔茨一直把顾客体验放在首位，他希望咖啡馆是一个浪漫、温馨、充满现场感的地方。他甚至借用美国社会学家雷·奥德伯格的说法，提出要将星巴克打造为“第三空间”——除了办公室、家里之外的另一个舒服的去处。
但在如今大多数的星巴克门店，这样的体验或许很难实现：纸杯取代了马克杯，可以更节省人力和成本，舒适的沙发慢慢淡出了店面，留下的是“不宜久坐”的木质椅，有业内人士就指出，星巴克凭借第三空间来进行品牌塑造，但店铺经营却更像是一家咖啡便利店，这样更好地进行了成本控制。但如果不用进店就可以买上一杯咖啡的话，会有多少人在意手里的饮品是出自星巴克还是麦当劳呢？
“有顾客说，星巴克门店遍地都是，也许品质无法保证。我认为，星巴克咖啡的品质和许多年前只有五家门店的时候一样好。”斯科特·莫在上述演讲中回应了这一担心，他指出，臻选咖啡帮助我们的消费者更加认可星巴克的品质。
事实上，星巴克需要与麦当劳站到不同的跑道上，否则最终只会演变为两者开店数量的比拼，而其策略之一，就是通过店铺的金字塔式铺设来强化品牌认知：上海即将开业的烘焙工坊及臻选品鉴馆处于塔顶最高位置，斯科特介绍未来12个月可能会开到10家；次一级的是面积为普通星巴克门店两倍左右的臻选咖啡门店，全球大概有500家，再往下是1500家左右的臻选体验吧，接下来是提供臻选咖啡的门店，最底层的才是普通门店。
而根据目前透露出来的消息来看，除了普通门店之外，其他类型的门店尚没有收获预期的利润。正如有人评论的那样，“舒尔茨以及星巴克一直在顾客体验和店面效率两者之间寻求平衡，只是这很难做到。”那么考验星巴克的，将是未来的取舍。
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从麦当劳的发展看人才复制的模式
来源:中国企业家(北京)
2012年麦当劳被权威机构连续两年评为，中国最佳雇主奖，也是餐饮业唯一入选十佳雇主的餐饮企业。麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就？
文/和君咨询高级咨询师李长洪
近年来，国家统计局公布的数据显示，我国15-59岁劳动年龄人口在相当长时期里第一次出现了绝对下降，比上年减少345万人，用工荒已经严重影响了部分企业的正常经营，这意味着人口红利趋于消失，人才效能管理红利时代已经来临，培养提升员工企业需要的综合素质、能力，是企业转型升级不可或缺的因素。
如何解决这个问题？他山之石可以攻玉，麦当劳中国公司1991年进入中国开始，从1家店发展到1400余家店，员工从700人到现今8万多人的发展轨迹，或许可以找到些可借鉴的经验。
2012年麦当劳被权威机构连续两年评为，中国最佳雇主奖，也是餐饮业唯一入选十佳雇主的餐饮企业。麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就？
一、人才培养是快速发展的基础连锁发展的关键在于系统复制，系统复制的关键在于人才复制，麦当劳对人才培养的成功起到关键的作用。
如何复制人才要回答好几个问题，什么是人才？如何界定人才，如何复制人才？（所谓复制也就是如何培养）如何让被复制的人才安心留在公司？如何能够让人才持续保持相应的工作业绩？
因为人是不断在变化之中，所以解决好这些问题，单靠某一环节做好很难起到作用，但每个环节组合起来形成一个系统，通过这个系统的运作，人才能够源源不断的被复制出来。
二、那么如何打造这个系统呢？麦当劳人才培养在以下几个方面达到了很高的水平。
明确制定人才标准
招募有潜力人才
营造复制人才的环境
建立并执行培养流程
三、"五"步营造复制人才的环境
培养鼓励人才成长的氛围，各级主管在日常工作追踪中、会议中、活动中、考核中、沟通中、倡导人才培养的理念是人才培养的意识渗透到每个人的思想中行为中。
搭好人才成长的阶梯，每个人前面有自己的职业发展阶梯，不需要把别人顶下去你才能上来，因为公司随时准备发展，随时需要储备后备人才，从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路。
培养教练式经理，在课程系统中加入教练式经理的课程。鼓励教练式经理的发展，因为教练与运动员的利益是绑在一起的，一荣俱荣教练会真心为运动员付出，保证人才培训的质量。
人员发展列入关键绩效指标之一，所每一级别管理人员的绩效指标必须包括人员发展方面的目标。在机制上保证做好人员发展才可能获得更高的绩效表现等级。
培养接班人否则就不能晋升麦当劳文化中提倡，不培养出接班人你就不能晋升，即便有机会你也不能得到提名。这样中高层管理者都具备了培养人的动力，后备人才的问题就迎刃而解。
四、建立并执行复制人才的程序
麦当劳复制人才的程序由培训系统和运营系统人力资源管理融合而成，培训系统分为员工培训和管理组培训，这些培训已同日常运营管理和人力资源管理紧密的融合到一起，达到营训合一的效果，在工作中学习在学习中工作。
从招聘开始麦当劳已经开始对应聘者宣传麦当劳的经营理念QSCV的经营哲学，这种传播渗透伴随每个麦当劳伙伴职业生涯的始终。
1.四个"一"员工培训系统
麦当劳员工培训以现场为主，主要培养操作技巧习惯和工作态度。
一支优秀的训练团队，由训练经理、训练协调人、训练员（每7名员工配备一个训练员）组成。
一套完整的训练工具，一套soc、训练员行动指南、训练管理行动指南一套科学的训练程序方法，一套及时更新的训练计划、一对一肩并肩的训练方法，一套科学的训练程序。
一体化的追踪和奖励机制，追踪形式包括通知的SOC追踪不通知soc追踪。奖励机制，根据员工通过SOC数量，名牌被标注金点、银点铜点。
当员工业绩表现优秀并表现出很好的潜力，将被列入到晋升发展的名单，晋升为训练员直至管理组。
员工晋升后因工作职责发生变化，从自己做到培训他人和管理团队，公司则提供相应的培训使员工尽快从一个优秀的员工过渡到管理人员以北京麦当劳为例，获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。100%都是从炸土豆条、做汉堡包的工作做起的。
2.三个"一"的管理组培训系统
一套科学系统的管理组学习资料
管理组在工作的同时，都会领取一套学习材料，一套经理发展手册（MDp），营运训练手册，品质参考手册，设备保养手册，等系统的规定了餐厅运营过程中需要遵循的标准及需要学习的内容。这些材料明确的计划出学习时间和内容。
一套分级课程系统
当升迁到管理组后，就进入了经理发展训练的平台，用通俗的比喻是从幼儿园到大学的分级培训，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性，（2000年麦当劳的管理课程获得了清华MBA课程的认可如修完全部内容可获得相应的学分），系统规定了升迁到那个级别必须接受的培训（见图餐厅管理组培训课程）
餐厅管理组培训课程
一套营训合一的学习鉴定程序”麦当劳人才成长的发展路径，从看招募宣传视频开始，三关考试、工作考察，职前简介引导思想，岗位适应培训、制定学习成长计划，岗位操作培训；脱岗自学。岗位操作鉴定、上级工作辅导、工作鉴定、级别考核、晋升考核、入学考试、脱产培训、绩效考核、轮岗培训、工作呈现，晋升面试、股权激励。等若干环节组成。每个环节环环相扣，以上两部分培训不是独立的，而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力，在麦当劳“每个人前面有个梯子，攀登自己的梯子争取自己的目标。
一个具备发展潜力的员工，经过各环节的磨练后则成长为麦当劳需要的人才。培养一名餐厅经理需要1.5—2年的时间，培养出的餐厅经理为公司创造出巨大的效益。
正是这样的人才培养机制，对麦当劳在中国20年成长1400多倍起到了关键作用。
五、麦当劳的人才培养带给我们的启示
1.观念的高度决定人才培养的高度
人才好比人的血液，输血就是引进职业化的人才，造血就是引进一套系统不断的培养职业化人才。造血贵，但是一旦有了一个系统复制人才就很容易。输血救人一次，造血救人一生，“造血”是解决人才发展问题的根本。麦当劳的一系列人才培养方法，源于对人才培养规律的认识和先进理念的把握。如人员的愿景成为当地社区最佳雇主”,其结果是由理念而衍生发育出的必然产物，是指导人才培养的根本方针，方针错了结果必然不好。
2.系统精准的培训设计决定人才培养质量和速度
有了好的理念还需科学的实施方法，人才培养不仅是上上课，做做考核，人才培养需要精准的系统分层设计，需要多种方法的结合。通俗的说小学生没有基础上大学的课不会有效果，同样大学生上小学的课也是浪费。因此根据企业自身情况，人才复制的关键是下功夫设计出自己的培养系统。
3.人才成长的环境决定人才复制的可持续性
用多种方法创造的人才成长环境，可以为人才培养系统，人才的成长不断提供前进的能量。公司内部不断自我更新，自我纠偏，由此创造出人才集群持续成长的生态环境。
本文刊登于《人力资本管理》
本文来源：中国企业家作者：李长洪
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