把肯德基从4家开到4千家,他让麦当劳吃败仗 KFC和麦当劳为何不直接降价,而频繁推优惠券？
把肯德基从4家开到4000家，他是唯一能让麦当劳吃败仗的人！
来源：创业报
创业报
作者l唐一
原创l创业智库（ID：cyzk88）
2015年8月19日，63岁的百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼宣布退休。
他的离开，令不少人倍感不舍，因为苏敬轼在百胜中国工作了26年，创造了一个个商界奇迹：
把肯德基从4家门店开到了4000家，成为中国第一大餐饮连锁品牌；
全球快餐市场的第一品牌一直是麦当劳，但在中国市场，苏敬轼却能让肯德基压过麦当劳一头。
他也被业内戏称为，“唯一能让麦当劳吃败仗的人”。
1989年，他进入百胜中国，1998年起担任百胜大中华区总裁，2008年被提拔为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是百胜的二号人物，也是迄今为止华人在百胜中的最高职位。
即便在欧美跨国公司中，能做到这个级别的华人也是凤毛麟角。
这位被称为“中国快餐界教父”的台湾人，在过去的26年中，书写了一段神话，创造了一段奇迹。
（一）
190的大个势要颠覆中国快餐行业
苏敬轼祖籍山西，出生于台湾，早年毕业于台湾大学，之后深造于美国沃顿商学院MBA，毕业后曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。
他身高190cm，通晓数国语言，学历也高，总是一身西装，他的精英风格在后来的商界拼杀中显露无疑：
胆大、善于挑战传统。
后来，他加入肯德基，并一路做到北太平洋地区市场企划总监，1989年12月，他被调往中国，成为中国肯德基代总经理。
那时候的中国内地，只有4家肯德基，苏敬轼的任务很简单，就是来开拓中国市场的。
从市场成熟的北美，来到刚刚改革开放、对洋快餐并不熟悉的中国内地，苏敬轼面临的挑战可想而知。
但在他心中，却没有任何对于困难的不适，相反，他还为中国市场巨大的潜力而惊喜，他当时说：
“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
事实上，他确实做到了。
一年之后，麦当劳才进入中国，麦当劳的管理者们一定没想到，在未来很长的一段时间内，自己都要活在苏敬轼的“阴影”下。
（二）
天下武功，唯快不破
当时的中国，洋快餐还是个新鲜玩意，像肯德基、麦当劳这样的品牌，更像是一种高档享受。
在当时，吃顿肯德基是不少人赶时髦的梦想，甚至为了一块原味鸡，能够排队一个小时。
不少人会在肯德基举办大型聚会和酒宴，甚至有人在麦当劳、肯德基里求婚。
在肯德基吃炸鸡的人们
因此，像麦当劳只是在一二线城市打转，因为当时中国经济刚刚起步，也只有这些地方的居民，才有消费力吃上洋快餐。
或许他们是觉得，下沉到三四线城市，和当时大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。
但苏敬轼可不管这些，他很快就提出了“下乡”的口号。
苏敬轼最常提到的一个理论是，“扩张是抢占市场非常有效的手段”，他宁可自相残杀，在同一条街道开两三家肯德基，也不给竞争对手一点机会。
在他看来，只有多开店，才能占据最有利的位置，在市场中占据优势。
肯德基在东部沿海地区花了7年时间深耕，等到东部格局已定，摸索出一套成功的经营模式，立刻开始急速扩张。
关键就是两点：快速、下沉。
从1987年到2004年，肯德基在中国大陆开了1000余家门店，同期的麦当劳门店数量还不到肯德基的一半。
从范围上，向西部和中部地区扩张；从层级上，向三四线城市下沉。
不少成长在中小城市的青年，童年回忆一定是，家乡先有肯德基，再有麦当劳。
后来有肯德基的员工回忆：
“这也是为什么肯德基能够有这么多家店，且很早就把最有力的位置占据。”
就这样，苏敬轼用着最大的力度攻城略地，有谁妨碍他扩张，天王老子他也敢顶。
当时，肯德基在中国的快速扩张，引起了百胜餐饮母公司百事公司的注意，财务部的会计人员进行了风险评估，觉得扩张的风险很大。
当时的苏敬轼，虽说是中国区的老大，但在全球层面职级还很低，但他二话不说，拿起电话就打电话给百事公司的会计，质疑他们对风险的评估。
苏敬轼的勇气，获得了回报，肯德基在中国的扩张，并没有受到这次评估的影响，苏敬轼也得以继续他的计划。
到了2006年底，除了西藏外，肯德基基本完成了全国市场布局。
后来，百胜餐饮的员工告诉记者：“等于是他一手创建了百胜中国。”
（三）
肯德基也要卖油条、豆浆？
在旁人看来，大肆扩张是一件风险很大的事情，但苏敬轼就是胆子够大，坚持推动着做了下去。
不仅如此，他还做了一件风险更大的事情——本土化。
对于一个洋快餐餐厅来说，卖炸鸡汉堡才是正道，除此之外，无论是卖米饭还是卖早餐，都算是离经叛道、不着边际。
但苏敬轼就是这么做了。
2002年起，肯德基开始卖早餐粥，2008年，甚至宣布开卖油条。
当时，在上海，肯德基还成功邀请了一群习惯晚睡的媒体记者一起来吃早餐，尴尬的是，吃完油条喝完粥，记者们却毫不留情：
“这和平时吃的差点意思。”
KFC和麦当劳为何不直接降价,而频繁推优惠券？
KFC和麦当劳为何不直接降价,而频繁推优惠券？
知乎朱聿欣
自从霍普金斯发明了优惠券之后，人类对这个神奇营销工具的使用已经无以复加，并出现了各种变形。去麦当劳的时候我曾经想过这个问题，但是后来没有去仔细推敲。今天，深夜起身写干货。有耐心看到最后的人一定都是人生赢家。
先说结论：利润的最大化并不等同于销售量的最大化，而是等同于消费者剩余的最小化（消费者剩余是指消费者愿意支付的最高价格与实际支付的价格之间的差额），消费者剩余越小，企业从消费者身上榨取的价值就越多，就越能实现利润的最大化。
优惠券作为价格歧视策略的一种，极好地区分了愿意付出时间成本来搜索优惠信息的「穷人」（工薪或学生阶层）和不在乎优惠信息直接到门店购买的「富人」两类消费者，让他们都支付了他们愿意支付的最高价格，从而达到了消费者剩余的最小化和利润的最大化。注意，这里的「穷」与「富」，并非单纯指经济境况，而是指消费者对待同样商品时支付意愿的高低。
至于单纯降价，往小了说，短期内会带动销量的上升，但不利于强化消费者的消费倾向和品牌感知，一旦重新提价，消费者的负面反应会比较大；往大了说，降价虽然是获取市场份额最简单最快捷的方式，但市场是动态波动和有机统一的，一旦你开始降价，同行业内的其他企业势必会做出应对，其结果最终导致价格进入下行通道，引发企业间的价格混战，最终不仅损害企业本身，而且恶果会波及整个行业。
接下来用比较科学的方法陈述一下我的结论。
为什么说使用优惠券减少了消费者盈余，从而达到了企业利润的最大化？举个例子，假设有A、B、C三名消费者，他们都意欲购买一个麦辣鸡腿汉堡，但由于偏好程度以及收入状况等方面多有不同，因而，每名消费者愿意支付的最高价格也大不相同，现在假定他们三人的最高出价分别是12元、11元、10元，同时，我们还假定每个麦辣鸡腿汉堡的全部成本为5元。
那么，在商家不同的价格水平下，汉堡销量将不同，商家可获利润额也不一样。此时倘若麦当劳把价格定为12元，则仅有一名消费者愿意购买，就是最高愿意出12块的A同学，此时商家可获利润为（12-5=）7元；现在麦当劳决定实施优惠，以最低价5元（即成本）销售，销量则大升至3个，A、B、C三人都会购买，但此时商家利润为零。
以上两者情况说明单纯追求价格最高（定价12元时卖出一个汉堡利润7元）和单纯追求销量最大（定价5元时卖出3个汉堡利润0元）都带不来利润的最大。此时倘若麦当劳看形势不妙，再做调整，把价格定为10元，这样A、B、C三人都会购买，此时商家利润为（10X3-5x3=）15元，达到了最大化，由此可见，商家定价的最理想情况是，价格在消费者能接受的程度下最大化，并且实现在这一价格下的销量最大化。换言之，商家应该尽可能按照每名消费者愿意支付的最高价格进行销售。
问题在于，消费者不会傻逼脑残地走到柜台前，把他们愿意支付的最高价格告诉你。那怎么获取他们愿意支付的最高价格呢？一个很简单的方法就是发放一定的优惠券，由此商家就可以把具有不同支付意愿的消费者区别开来，从而对不同的消费者收取不同的价格。同时因为世界上没有免费的午餐，使用优惠券的消费者为了获取低价必须支付如下成本，一是时间成本，二是自由选择权的丧失。
时间成本的丧失：收集名目繁多的信息，下载App，上网打印电子券，去路边索要优惠券，这些都会浪费你的时间。通常是什么样的人才愿意花费这些时间成本呢？显然是时间成本比较便宜的人——工薪或学生阶层。
自由选择权的丧失：优惠券的优惠大多限定于固定的产品组合，而较少用于单点。支付意愿高的消费者不会为了优惠而委屈自己吃一份量大便宜的套餐，他们情愿单点，随心选择自己想要吃的，即为，他们不会使用优惠券。而只要我们站在麦当劳的点餐台前仔细地观察半小时，就会发现，优惠券的使用者多半是一些「穷人」，如学生群体等。
通过优惠券，麦当劳肯德基成功地区分了顾客中的「富人」和「穷人」。对待「富人」——不持有优惠券的人，商家给他们提供的商品比较贵（没有优惠），对待「穷人」——持有优惠券的人，商家给他们提供的商品比较便宜（享有折扣）。商品一样，价格不同，这就是典型的价格歧视，这一价格歧视策略，使得商家从消费者身上榨取了更多价值，让每一个消费者都能在他们所能承受的最高价格下进行消费，从而达到了利润的最大化。
最后再大致总结和拓展一下前面几位高票答主的观点（虽然这个问题关注者寥寥），权且当个补充：
1)优惠券能让消费者在心理上形成应激机制，每当你看到名目众多的优惠券和app时，你就会产生一种“有便宜不占白不占”的感觉，每看一次和再看一次的过程，都会无形中加强你的消费倾向和品牌感知。而单纯的降价并不能做到这一点。优惠券特别够吸引那些愿意付出时间成本搜索优惠信息、在一定程度上忌惮门店高价的经济不宽裕群体，因为这类人在心理上更容易形成类似占便宜的应激机制。
2)优惠券能让消费者在实际支付中造成价格失敏，持续刺激消费者。优惠券的优惠策略会结合销售情况及时更新。在保证低于门面价的基础上，优惠券的价格时常在变，优惠组合也在变。比如一份麦乐鸡套餐门店18元，优惠券可能这周会把价格设为14.9元下周又设为15.9元，这周给你搭配个果汁，下周又给你赠杯可乐。
如此变来变去，消费者对优惠券上的价格并不太敏感，他们所确定和坚信的一点是——使用优惠券会比门店便宜，如此一来使用优惠券能够持续刺激消费者。
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