苹果也要造汽车了！正四处挖人…… 陨落的巨头：索尼试图采取“类苹果”模式突围
苹果再挖人:QNX汽车软件CEO加盟造车成公开秘密
来源:第一财经日报(上海)
（原标题：苹果再挖人造车成公开“秘密”）
目前唯一可以看出苹果未来可能会在打车分享和车载数据方面有所涉及的确切消息就是稍早时以10亿美元入股滴滴出行。另据彭博社的报道，苹果也曾与戴姆勒和宝马进行过相关谈判，但都以失败告终。根据麦肯锡的数据，到2030年，打车分享软件和车载服务数据每年将为整个汽车行业多创造1.5万亿美元的产值。
这次加盟的DanDodge从1982年就一直担任QNX的CEO，直到去年12月，时间长达34年。不过他的领英页面并没有显示自己去了苹果。
根据苹果最近发布的三季度财报，iphone手机销量出现严重下滑，公司正在寻求新的收入来源。过去三个月，苹果在研发方面的投入同比猛增超过四分之一，至26亿美元。
QNX内部人士向《第一财经日报》记者证实苹果今年初就聘请了原黑莓旗下QNX汽车软件业务部门的CEODanDodge加入苹果汽车业务团队，Dodge将和苹果汽车计划（projectTitan）负责人BobMansfield一起发展自动驾驶汽车技术。
该知情人士对《第一财经日报》记者表示：“Dodge已经退休，加入苹果也是他自己的选择。”记者也通过邮件向DanDodge求证，但未得到回复。
事实上，苹果造车已经成为了公开的秘密，尽管苹果从未公开透露过自己在汽车领域方面的想法。目前唯一可以看出苹果未来可能会在打车分享和车载数据方面有所涉及的确切消息就是稍早时以10亿美元入股滴滴出行。另据彭博社的报道，苹果也曾与戴姆勒和宝马进行过相关谈判，但都以失败告终。根据麦肯锡的数据，到2030年，打车分享软件和车载服务数据每年将为整个汽车行业多创造1.5万亿美元的产值。
而另一方面，苹果也在储备越来越多的汽车行业人才。这次加盟的DanDodge从1982年就一直担任QNX的CEO，直到去年12月，时间长达34年。不过他的领英页面并没有显示自己去了苹果。
“苹果对于新业务的高管聘任一贯保持神秘，因为不想让外界猜测自己在做什么。”该知情人士还表示，“苹果软件系统大部分Vp都是从QNX公司挖过去的。苹果在我们总部对面原Dragonwave大楼租了个办公室，成立研发中心，专门针对汽车软件，从我们这里挖了很多人。”
QNX是汽车领域最大的操作系统供应商，主要开发汽车和通信设备所使用的操作系统，车用市场占有率超过75%，总部位于加拿大渥太华。在被美国哈曼国际Harman买走6年后，2010年被黑莓收购，又重返加拿大。黑莓所看中的正是QNX的车载无线连接技术。
种种迹象表明，苹果的策略主要是挖人，而非收购公司。据透露，苹果目前的造车计划更多是集中于汽车系统，而不是汽车制造，当然苹果也没有放弃汽车设计。这让外界纷纷猜测苹果未来的造车计划究竟会是收购还是自己制造。此前也有传言称苹果和特斯拉可能会合并，由特斯拉CEO马斯克来做合并后公司的CEO。对此，上述知情人士表示：“马斯克那种靠融资的公司，苹果未必看得上，苹果可能还是倾向于挖人而不是收购。”
根据公开的信息推断，苹果造车计划负责人Mansfield直接向CEO库克汇报，而不是向硬件主管DanRiccio汇报。目前汽车团队里分三个主要的核心团队：负责软件的团队由JohnWright带领，也是Dodge所在的团队，以及由BenjaminLyon带领的负责传感器的团队和由D.J.Novotney带领的负责硬件工程的团队。过去一年，苹果已经从福特连续挖了两名在铝合金车身制设计制造方面有丰富经验的工程师。
但是苹果官方一直对造车计划不予置评。
苹果公司已经雇用了上千名工程师参与汽车设计，目标是2020年左右发布一款苹果汽车。但是该计划可能受到一些高层的离职、技术推迟以及公司政策方向的变化等因素影响。
根据苹果最近发布的三季度财报，iphone手机销量出现严重下滑，公司正在寻求新的收入来源。过去三个月，苹果在研发方面的投入同比猛增超过四分之一，至26亿美元。库克在财报电话会议上表示：“我们目前在研发方面所投入的很大一部分精力都集中在尚不存在的产品和服务上。”
Gartner副总裁兼汽车业务负责人ThiloKoslowski表示：“高级驾驶辅助功能和应用的自由发展将不断扩展到所有车辆细分领域，并将迎来智能车和自驾车的到来。这种演变的基石是那些可以进行快速、可靠部署的极具成本效益的软件和硬件解决方案。”
不过据上述知情人士介绍，苹果的目标远远不止于操作系统。“苹果才看不上纯软件方案这块，他们的目的是颠覆汽车行业，如果苹果成功的话，会对整车制造商OEM和一级汽车供应商产生很大的影响。”
本文来源：第一财经日报作者：钱童心
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陨落的巨头：类苹果模式能否拯救索尼
来源:第一财经日报(上海)
包括索尼在内的日本电子企业战略失当，他们继续制造着过去领先如今却连连亏损的产品，试图在廉价资本和制造技术方面而非通过产品创新与三星这样的新贵比拼。
拯救索尼似乎是一场马拉松。
4月1日，52岁的平井一夫正式接替霍华德·斯金格出任索尼CEO。走上讲台，他面带微笑地说：“现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。”平井一夫用手做出了“No.1”的手势。
在独立操作的电子产品时代，索尼独领风骚。而在数码、互联网时代，索尼变得步履蹒跚。索尼前两任CEO早就呼唤，索尼要迎接互联网时代；而斯金格也努力推动索尼的硬件与内容融合，然而仍没有彻底扭转局面。
2011财年（截至今年3月底），索尼的销售收入达64932亿日元（约792亿美元），同比减少9.6%；亏损4567亿日元（约56亿美元），亏损额较2010财年扩大了76%。尽管遇到了日本大地震、泰国大洪水、欧美经济不振、日元升值、中韩企业挑战等困难，但也不能掩盖索尼所有的问题。
连续四年的业绩亏损，让索尼倍感压力。作为二战后日本在全球崛起的象征，索尼太需要重拾自信。
四平八稳的“药方”
4月12日，平井一夫宣布了改革方案：2012财年斥资750亿日元转让中小型液晶、化学产品及电动汽车电池等业务，并加强数码影像、游戏、移动业务，这三大核心业务2014财年将向索尼电子贡献70%的收入和85%的营业利润；2014年，索尼要实现8.5万亿日元销售额、超过5%的营业利润和10%的净资产收益率，其中电子业务的销售占6万亿日元。
平井一夫就像医生一样，对亏损、低利润、负现金流、缺乏协同、前景有限、非独立运作的业务施行“切除”手术，相应裁员一万人。对重灾区彩电业务，极力让其变“轻”：先是出售与三星合资的液晶面板工厂50%的股份；再是提高彩电整机外包生产的比例，同时将电视机型号减少40%，今年努力使电视业务的固定成本降低60%，运营成本降低30%。
过去十年，索尼一直试图适应互联网时代，但是它仍然保留着庞大的制造工厂，拥有168200名员工、2000多款产品，从耳机、医疗打印机到好莱坞3D电影的生产设备。
苹果手机黑白两款，通吃天下。索爱手机已经不堪重负。去年索尼花10亿欧元，从爱立信手中买下合资公司余下50%的股份，希望在落后一步的智能手机领域迎头赶上。
平井一夫表示，公司有着牢固的根基去充分利用索尼广泛的电子产品线，结合丰富的娱乐内容资产，以及不断增长的网络服务，去带给全球的顾客一种新的、激动人心的生活。
尽管不愿承认，索尼今后将走类苹果化的模式，即“软硬兼施”。它正在整合智能手机、平板电脑和笔记本电脑的研发、设计及销售；利用其影视、音乐和游戏的资源，打造“SonyEntertainmentNetwork”网络服务平台，拟推出新的移动产品并建立新的业务模式；推动playStation3等游戏机与playStationNetwork(pSN)的游戏内容平台结合。
但是，帕勒咨询公司资深董事罗清启向《第一财经日报》表示，索尼要在2014财年实现扭亏仍然充满挑战。手机，苹果有优势；电视，三星是劲敌；电脑，惠普、戴尔、联想都很强；数码相机，则碰到佳能、尼康的竞争。索尼致力拓展的医疗业务，西门子、三星等也在发力。“索尼需要真正的拳头产品和支柱产业。”
重整创新精神
自从2001年苹果推出ipod、抢去随身听的风头后，索尼似乎就一直没有再推出让人们耳目一新的产品。
现已升任索尼董事长的斯金格去年曾说：“不要总和我提索尼的科技能力落后了，索尼创造了比过去还要多的产品，2011年新问世的，比如一款可以录像的望远镜、一种可以观看3D视频游戏的眼镜。”
但显然，这些新产品都没有达到当年随身听、CD机那样一机“独步天下”。
索尼不是没有技术实力，2007年它率先推出11英寸的OLED电视，至今仍然手握独特的OLED技术；也不是没有资源，索尼音乐是全球三大音乐公司之一，拥有1300万首音乐的版权；索尼旗下的哥伦比亚公司是全球几大影视公司之一。
但是，索尼近年的战略似乎总是没有踏准时代的节拍。
早在苹果ipod推出之前，索尼就拥有足够的资源来开发一款类似的产品。但是索尼的工程师抵制媒体部门。当不同部门开始合作时，索尼已经在数字音乐播放器市场错失先机。
或许是太迷恋过去特丽珑电视的成功了，索尼居然在液晶面板领域“踏空”。后来，索尼在三星的液晶面板企业中参股50%，但是合资公司一直由三星运营。这反而让三星搭乘索尼品牌的顺风车，迅速壮大。当消费者知道索尼用的是三星面板，而索尼的彩电却卖更高价钱时，他们慢慢把更多的“选票”投给了三星。
索尼2007年率先展出11英寸OLED电视，曾轰动一时，但金融危机、日元升值、业绩不佳及OLED尚需培育、前景不明等众多因素，使索尼暂停了OLED的投入。而三星则在OLED上孤注一掷，投入上百亿美元的研发经费。如今，三星在全球OLED面板市场中的份额已高达95%，牢牢掌握着下一代显示技术的话语权。
DisplaySearch中国区研究总监张兵认为，日本企业的技术并不输给韩企，日企输在一个“变”字上，对市场反应迟缓，对消费者的个性化需求不能迅速响应。
道琼斯一篇分析文章指出，包括索尼在内的日本电子企业战略失当，他们继续制造着过去领先如今却连连亏损的产品，试图在廉价资本和制造技术方面而非通过产品创新与三星这样的新贵比拼。日本生产的全部电子产品中，77%是零部件，这些零部件常常被组装到其他公司产品中。然而，对苹果（Apple）公司的ipod、ipad和三星公司的安卓（Android）智能手机进行的成本分析表明，真正赚钱的不是零部件生产商，而是产品的研发者。日本企业在本该与苹果、英特尔和微软（Microsoft）公司博弈的时候却在与三星竞争。
斯金格早已看到这一点，他将电视、游戏机和其他电子设备的生产统一交由一个四人小组管理；他刻意在这个将工程师放首位的公司里，提高软件设计师的地位。
索尼内部依然有合作鸿沟，这正是索尼走向“软硬兼施、融合创新”的最大障碍，所以，平井一夫在改革方案中喊出“一个索尼”的口号。
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