柳传志：联想33年来，不变的是这13条管理经验 联想进军农业:生产高端蓝莓质量堪忧 基地被曝滥用农药

柳传志：联想33年来，不变的是这13条管理经验

来源：微信公众号：中外管理杂志

从小传达室，到一个横跨多个产业的大型产业集团，柳传志和他的联想已经走过33年。也许你会听到网络上对于联想的种种诟病，但通观中国的民营企业，少有能走过30个春秋。

在柳传志那个时代，他遇到的事情几乎都没有前例可循，从「拐大弯」体制改革再到「蛇吞象」并购IBMpC部门，联想的举止吸引无数目光。30多年后，柳传志再复盘，任由市场风云变化，他发现联想的管理经验依旧可以通用。

1、「入模子」

「入模子」是我们说惯了的一句话，它的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的「模子」里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

从美国公司、德国公司、日本公司各挖来一个人，单个人都是人才，但能合在一起吗？每个人都以原来公司模式为准，一人一套规则不行，必须以联想文化为一个基调。

不管是什么样的人进入到联想，都要融化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

联想在1988年以前，大多数员工都是来自中国科学院计算机研究所的知识分子，由于他们有着共同的知识背景，年龄相近，所以他们形成了联想最初的文化体系，也是主体文化的塑造者。

员工的「入模子」培训分成两个层次进行：

（1）联想一般职工的「入模子」，比如新员工进入联想的第一步，必须要参加「入模子」培训，否则就不能够转正；另外新员工「入模子」的成绩都要记入档案作为重要依据。

（2）联想管理人员和骨干的「入模子」。联想的各级干部也都有自己的「模子」，新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。

我们对于联想的一般职工有个「入模子」的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。

在世界不发达国家政变层出不穷的时代，美国总统从来不用担心政变，任何一个美国总统也休想改变宪法当终身总统。我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想，像美国宪法在美国人民心目中的地位那样，一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。

联想对管理人员和骨干「入模子」的要求就是：

（1）联想的骨干尤其是执行委员会以上的核心成员，要有牺牲精神。

（2）联想的骨干要堂堂正正，光明磊落，不许拉帮结派，有问题要摆在桌面上谈。

（3）联想的骨干必须要坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益与别的部门发生摩擦。

（4）联想的骨干必须要根据全局的要求制定本部门的工作计划。

（5）联想的骨干必须要学会带队伍。

（6）联想的骨干带队伍要懂得求实和讲信誉。

（7）联想的骨干要有为民族做一番事业的理想。

一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管遇到什么困难都要做中流砥柱。从业务上来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。

另外，为了搞好「入模子」的培训工作，我还做了三件事。第一件事是办好联想管理学院。它的主要任务有：新员工「入模子」培训；一年两期联想经理培训；为期两天的联想高级干部研讨班；外地平台新员工培训；企业文化培训；还包括临时工培训。

第二件事就是加强党组织对职工的思想教育。联想给每个大部门都配备了一个专门负责思想工作的副主任经理，以便及时了解职工的思想动态，关心职工的生活。

第三件事就是每周六下午学习讨论。每周六下午联想都会抽两个小时，召开学习讨论会。使职工统一思想，了解公司总的战略意图，总结本部门的工作，开展批评与自我批评，增强凝聚力。

有人认为这种教育方式会束缚员工的创造力，但我认为联想虽然是个模子，但也不是一成不变的。

我觉得这个模子等于是企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。在任何一个企业里边，如果说大家不遵守一个必要的共同规则的话，那真的什么事情也做不成。所以我觉得这个是肯定要有的，只不过这个模子是可以改的，（但要分清楚的）是哪些是可以改的、哪些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印的。

这可能是这个名词（入模子）本身会给人这个感觉，我再三强调，「入模子」本身是两层意思，一层意思是到这个企业里来，必须融入到企业去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动。

所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要「并入模子」、「改造模子」，这话说起来啰嗦，所以我们就叫「入模子」了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。

2、办公司就是办人

联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。

企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才。

3、折腾是检验人才的唯一标准

培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。这也正好应验了中国的一句古话「路遥知马力，日久见人心。」

在培养人才方面，我的方式就是要狠狠地「折腾人才」，尤其是企业的管理人才。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。

对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。

从1994年开始，联想每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过这些「折腾」，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中优秀的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是「在赛马中识别好马」。

实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的「扬弃」，保证该岗位得到创新、进步。

管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢?因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。

4、领军人物是核心

一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。

那么什么是领军人物呢？领军人物就是无论大小任务，只要有足够的条件，他就能做好这件事，不论是完成一个大项目还是掌管三军，他都能做到。

这个人要善于学习和善于总结，要审时度势。能抓住主要矛盾，理出头绪，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里，所以联想的用人之道是强调能干会说。

领军人物必须具备四点素质，「做人要正」、「有大志」、「善于学习和善于总结」和「审时度势」。

第一，做人要正。因为他作为一个部门的领导人，就相当于一个阿拉伯数字1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，1在企业中是极其关键的，因此为人一定要正。

都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说？他这个人对别人要求非常严格，但是我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样，这样，大家心情特别舒畅。所以用人的第一关键就是：「人正」。

第二，有大志，有极强的进取心。大家如果说不想好好做，那就赶紧回去。如果像我这样的，想要做战略策划，那就一定要有极强的进取心。做企业，有的时候非常艰难，有的时候会受到很大的委屈，有的时候甚至会受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承担。

人家问我说，我为什么做到今天，我觉得其实很重要的一条就是我心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候，知识分子刚会挣钱的时候，很多东西你觉得很羞辱。

有一次我被一个客户，就是进出口公司的一个人，把我轰了出来，说你给我出去，当时我是非常之难堪，回去以后心中也很不舒服，但是回过头教育大家，我不跟他一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志，这一点不再讲，大家都能够理解。始终不断地总结自己，然后再前进。

在我的眼里，领军人物自己要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。不能任何事都斤斤计较，在面对难堪时还要学会忍让，这就要求领军人物必须有宽阔的心胸。但是，要作好一个领军人物仅仅做到前两点还是远远不够的，作为一个领军人物应该要做到的第三件事就是：

善于学习和善于总结，这就是对才能方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己原样照搬是不行的，要从别人身上吸取教训，要从书本上吸取教训等等，一定要有非常强的善于学习和善于总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意，这是一种什么人？就是对自己看得过高，这样就会影响学习。

在学习的时候，另外一点要注意的事情，就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就能举一反三了。这就是所谓的悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们就会从中学会很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。

做大事的人，就应该有大的方向和眼界，而且要随着时代的发展而发展。在知识能力方面要跟上企业发展的步伐，这就要求领军人物要不断地学习，自我充电。对领军人物的最后一个要求就是要有一眼看到底的能力和眼光。即：

审时度势。你做高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼睛，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。

5、因人设事

现代管理学之父德鲁克说：管理，存在两个侧面。一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度讲就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是「用人做事」。

德鲁克认为，要坚持因事用人而非因人设事。事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多的潜在危机。其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，「我们才能容忍各色人等的脾气和个性」。其三，因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。

当然，事情总有例外。德鲁克同时指出，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生（前美国通用汽车公司总裁）那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯·F·凯特林这位天才发明家时，他也忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能，从事非同一般的工作并取得杰出成就的人。

因此，因人设事并非全不可取。尤其对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。只有当核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。

企业发展是没有定律的，有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢，我自己的情况需要分拆就分拆。

有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨元庆、郭为各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。

现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

6、大船文化

企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比作无声的命令融化在公司里形成的最高的东西。我们的企业文化提出一个口号，就是要把员工发展的目标融入到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中，国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但是你不能不融入到我们的企业文化中来。

联想的企业文化归结为一点，就是如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合为一体。比如舞台问题，联想本身要大发展，而且还要给个人以发展的舞台，舞台跟目标是一致的。

联想对最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上进心升华为事业心。我们理解的上进心是个人的追求，事业心是指对事业的追求、对联想整体的追求，这就要求有所升华，且要保持个人跟联想整个企业的一致，这就是我们企业文化的精髓。据此设计一切激励方式，设计人员升迁，很自然就形成一致性了。

通过这样的一种文化，联想成功地把企业目标和联想所有员工的个人追求融合在一起。这正体现了联想「把个人追求融入到企业发展目标之中」的文化价值核心。

联想的「大船文化」就是一个思想上的模子，它树立了联想人事业上的共同理想，吸引了大批中科院计算机研究所的高级科技人员，以及一批批社会上的顶尖优秀人才。共同的理想、宏伟的目标，是联想凝聚力的根源所在。「同舟共济」、「协同作战」、「合作意识」、「整体观念」、「补台思想」等，都成为联想的主导思想。

我们经常把我们的联想公司比作一条在大海里航行的船。……我要讲的是，希望我们的同志退出这个画面，站在更远一点的角度，来看看我们这条航船走过一条什么样的航线，描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能够达到下一个目标的新航道。

「大船文化」倡导员工既要做「船员」，又要做「船长」，以风雨同舟的精神对待企业，以主人翁作风要求自己。

不仅仅是一个人、几个人，而是一批核心骨干团结着一层又一层的骨干和员工在联想成为了主人。

一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选择更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的追求。一批中国的精英，有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英进入到这个主人行列……

大船文化强调了整体意识，它要求员工要一切以企业为重，只有联想「大船」的目标实现了，个人的小目标才能实现。即：

我们要把企业视为一个整体，把集团与子公司、企业与社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体，在协调发展的基础上，获得综合效益。

我极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩和部门所有、以邻为壑的思想，这正是其不断强调「大船文化」的原因之一。联想还倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。它要求每个「船员」进入自己的岗位，朝着共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

7、以信为本

联想文化的核心归结为两点：求实和诚信。即对外，企业间要讲诚信；对内，则要避免「做违心事，说虚话、空话、套话」。

我们为了在口号上减少字样，没有把求实和诚信分开，就叫求实。其实求实和诚信应该有不同的含义。我们对其他人的承诺应该称为诚信，而一个部门自己对自己来说就是要求实。

我最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音。求实最重要，没诚信最可怕。

一开始办公司的时候，就把这个（指诚信）列在一个非常高的高度。我坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。我就特别痛恨「无商不奸」这个说法和它到处传染，所以就立志要把这方面做好。

「以信为本」，主要是提倡两种信誉：

一是个人的信誉，要求是：踏实做事，说到做到，点滴积累；取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下级，取信于政府。

二是公司的信誉，要求是：以用户效益求公司效益；宁可损失金钱，绝不丧失信誉。

我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题，但我绝不容忍他们在品行上有问题。

我们在做企业的时候，一开始就明确了所谓「三个信得过」。一个就是你得叫领导信得过你。这个领导今天其实就是指股东，当然是中国科学院，你得叫投资人信得过你。第二个你得叫客户信得过你。第三个你得叫员工信得过你。

我们在诚信方面得到的好处，我真的是可以说出来很多。诚信本身不是很容易做到的。但是如果你做到了，而且是努力实现诺言，那你的企业就会在人家面前有一个非常高的位置。

取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，如果做不到你就别说。联想定的指标全都不冒，肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要坚定不疑地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人。

从一定程度上讲，做企业和做人是同样的道理，是一个无休无止的挣信誉的过程。

对于一个企业的领导者来说，你要用自己的品行、道德去带动整个企业，你首先要是一个诚信、求实的人，下属才会跟着做。这是企业文化建设的基础。

在联想，比如我在做预算的时候我可以跟科学院的领导——我的大股东汇报，说我们今年将有多少利润，有多少营业额。院里领导一定特别相信，为什么呢？因为我说的基本只会比后来发生的低，不会高，不会超出，那是为什么呢？因为我们下面做预算的部门说的话人人都是负责任的，我们把说话算话放在特别高的高度、突出的高度对待，不许自己骗自己。

比如在1987年，联想正在做代理业务，它将一台进口服务器卖给西安的一位客户，结果服务器的硬盘出了问题，联想帮客户修好了之后又坏了。于是这个客户就去找联想该业务的负责人，但是负责人已经调走了。

后来李勤到西安开会时听说了这件事，便去找了这个客户，在征求客户意见后，赔了2万元钱给客户用来买新的设备。在当时拿出2万元对联想来说是比较困难的，但是为了维护自身的信誉，联想还是选择了这样做。

我觉得股民买你的股票，他就是希望一个稳定持续，一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。达到这个的基础是报表得真实。……在国内最近连续出现（上市公司虚报业绩）这样的事，确实发现这个报表不真实，不仅上市公司如此，中介公司还帮着做。这就是个大问题。所以我觉得，先别说什么持续、高速，先把报表做真实这件事弄好，让人心里踏实，你不能骗人家。

8、说到做到、求实进取

我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。

1998年香港的红筹股受到了极大的挫折，而联想的股票却突出的坚挺。我们的股市策略极其简单，核心还是说到做到。

另外，在企业文化上，联想也讲究务实的做法，就是有什么话都要摆在桌上说，从不模棱两可，也从不在背后搞小动作。

我们联想特别强调把话放在桌面上说，这一点我觉得是使得员工心情舒畅，使得班子在制定战略决策的时候不会受到其他方面挤压的重要原因。在联想建班子里有一项重要的内容，怎样去撤换不合格的班子成员。因为班子里面的人权力都很大，公司的业务内容都知道。但是业务在发展，你总不能认为最早进到班子里的人一直都很合适，所以更换是很重要，不过你怎么更换呢？

在我们这里有三个原则，其中有一条非常重要的，就是把话放在桌面上说。这是什么意思呢？他不合适，不合格跟他谈，说你哪点哪点不合适，你改动。改动还不成功再谈，然后要放在会上当着大家来谈。到这时候如果还不行你再撤换他，他也不会有太大的问题，因为话全说在桌面上，事实是这样。如果你不把话说在桌面上，会产生非常大的恶果。

我举一个例子，我在20世纪90年代初的时候参加过一个部一级很大公司撤换一把手的会，这个部的部长参加这个会，宣读了更换的命令。但并没有讲撤换这个人是什么原因。完了以后让其他人发言和表态，会场上几乎没有人说话，非常尴尬。

到了晚上被撤换的人请了几个人吃饭，我也有幸在场，他喝多了酒，就口无遮拦说得很愤慨，说撤换他怎么怎么不合适，怎么怎么冤枉。我当时感到很奇怪，他把那么大一笔国家投资资产搞成那个样子，真的要在联想就是打屁股都不解恨，怎么自己一点都感觉不到惭愧了？

这主要是在做的过程中没有人监督，没有人提醒，没有人当面说，他一直以为自己是对的，到最后算总帐当然算不了。所以各个部门开会，是好是坏放在桌面上说非常重要。中国人讲面子，固然要讲面子，要注意方式方法，但是形成习惯（把话放在桌面上说）也不是很难。

你的副手工作有问题，你可以跟他两个人把话放在桌面上说，不要当着别人，关起门说有什么不能讲的。还不行，需要扩大就逐渐扩大，注意方式方法，但是我觉得把话放在桌面上说是一个好的文化。

9、发动机文化

总裁就是企业的大发动机，必须要带动下面的小发动机来产生带动整个企业运转的巨大动力。

企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。

联想在做业务、做事的时候，特别注意「带人」——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为「发动机文化」：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。

我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量也是有限的。如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

联想的「发动机文化」又是怎样形成的呢？

企业要给员工好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。而齿轮文化是上面把下面的工作方式规定得特别严，一环扣一环，尽量减少摩擦，润滑剂够量也能运转很好。

我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。

也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

在「发动机文化」中，联想强调「三心」（责任心、上进心和事业心）。任何一名联想员工都必须有责任心。对于中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱，只有努力进取，他们才可能成为「发动机」。

对于核心位置上的核心员工，除了责任心和上进心还要有事业心，这个「事业心」的定位不同于西方的职业经理人的定位。他们是在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的「事业心」则是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

我认为，要做好一个大的发动机还必须学会处理各个小发动机之间的矛盾。

我要指出的是，「发动机文化」中所说的发动机，是有定语的，需要的是「同步的」发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出问题。

怎样才能做到同步呢？在我们的组织架构中，总裁室有一个企划部，它的若干职能中的一个，就是负责协调各个部门，保证同步、一致。更为关键的是，联想强调「德」和「才」。这个「德」，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，我们会在第一时间坚决打击。

为了避免「办公室政治」降低效率、形成宗派，我们有这样一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，我们会毫不犹豫地把第二把手调走，但是也同时会警告第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事。

如果第二把手调到其他部门后表现很好，部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下了，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。

10、鸵鸟理论

鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。

所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

联想进军农业:生产高端蓝莓质量堪忧基地被曝滥用农药

联想高端蓝莓质量堪忧青岛基地被爆滥用农药

时代周报

核心提示：联想控股斥重金四处上马有机蓝莓项目之际，却被爆部分基地尤其是四川的土壤并不符合有机蓝莓的生长要求。

IT企业联想控股集团（以下简称“联想控股”）近年频玩跨界游戏，最新的动作是跨界进军现代农业，开做蓝莓生意。

联想控股目前已在青岛、四川、湖北等省市投建超过4万亩有机蓝莓种植基地，未来它或是中国最大的蓝莓供应商。

联想控股斥重金四处上马有机蓝莓项目之际，却被爆部分基地尤其是四川的土壤并不符合有机蓝莓的生长要求。“四川的土壤中性偏碱，而蓝莓需要偏酸性的土壤才能生长，如果硬要种植就要使用硫磺粉调酸，这么大规模的使用会影响土壤和水体环境，并导致重金属毒性增加，就算通过土壤调酸短期能种出蓝莓，长期肯定不行”，山东省蓝莓研究发展中心的技术专家赵世发告诉时代周报记者。

联想控股的蓝莓基地到底品质如何，其能否产出高端农业产品？联想控股集团旗下佳沃集团常务副总裁汤捷在5月15日接受时代周报记者时坦承：离高端品质还有距离。汤捷表示自己刚接受新项目，对有机概念并不太熟，未来还有很多工作要做。

一个月前，联想控股宣布在四川推出“联想蓝莓”农业项目，计划在成都市双流县金桥镇流转农用地3000亩，用作蓝莓有机种植基地，项目计划总投资1.1亿元，未来还会追加投资至10亿元。

汤捷接受时代周报记者采访时称，联想控股目前共在四川投建1万多亩蓝莓有机种植基地，此外还在青岛投建1万多亩，在湖北投建2万多亩，甚至在国外也投建了不少蓝莓有机种植基地。

在外界看来，联想控股以上这些布局，在为其上市做准备。联想控股董事长柳传志曾坦言，联想控股计划2014年-2016年实现整体上市，而重要的一环就是现代农业项目。

四川被指不宜种蓝莓曾有种植商破产

赵世发告诉记者，中国的野蓝莓主要分布在东北的长白山及大兴安岭一带，营养价值高，人工栽培蓝莓的技术是最近几年才发展起来的，主要分布于山东、吉林、辽宁、贵州、云南等地，其中山东省产业化种植面积最大。

不过，这一格局可能即将发生改变。5月8日，联想控股旗下专门从事现代农业投资与经营的核心业务板块的佳沃集团在北京召开发布会，正式推出联想控股的现代农业品牌“佳沃”。当天，佳沃集团旗下首款产品—“佳沃”蓝莓也同步新鲜上市销售。

联想控股高级副总裁兼佳沃集团总裁陈绍鹏介绍，在过去一年里，佳沃集团先后并购了青岛沃林蓝莓果业有限公司、四川中新农业科技有限公司以及智利的五家种植公司，陆续在国内的山东、四川、陕西、河南、湖北、安徽等地建立起规模化的蓝莓和猕猴桃示范园，并拥有南美洲和澳洲的首批种植基地。目前佳沃已经成为国内最大的蓝莓全产业链企业。此前一年佳沃在水果领域的投资额已经超过10亿元。

听到在四川建立蓝莓基地，赵世发直言不合适，“曾经有四川的客户来找过我们，被我拒绝了，因为那里的土壤根本不适合种蓝莓”。

据赵世发介绍，蓝莓分北高、南高、兔眼系列几十个品种，不同的品种都有各自不同的适合环境，蓝莓是一种很娇气的水果，对气候、土质、地形、海拔高度、水质、土壤理化指标要求都很高。

“四川不是种植蓝莓的最优选择，次优也不是，而是最差的地方，这个不是加大投资，改良土壤就能够解决的，大规模种植的话就需要用硫磺粉调酸，若硫磺粉施用量过高，会因土壤酸性导致重金属毒性增加而造成植株死亡或增加冬季冻害，日本、美国等国家对使用硫磺粉调酸有严格的用量限制”，赵世发告诉记者。

赵世发表示，野生蓝莓中的花青素含量最高，人工培育的次之，但是在不适合的条件下种植出来的蓝莓不仅口感酸涩，其营养价值已经大打折扣，而且这种高成本高污染模式也无法可持续发展，几乎没有栽培意义。

“我知道的就有好几家公司，也都投资了二三亿元，但是因为选址不合适，上千亩的蓝莓全军覆没，公司因此垮掉，”赵世发说。

每公斤售价超500元天价蓝莓难有机

“我们刚刚放到大家桌子上的蓝莓是我们的同仁从青岛的基地采摘来的，今年上市的第一批蓝莓，大家尝尝，”陈绍鹏在发布会议开始就为青岛蓝莓做“广告”。此前联想控股旗下佳沃集团已完成对青岛沃林蓝莓果业有限公司的并购，12000余亩示范园生产的蓝莓将被变成“联想牌”。

时代周报记者在佳沃天猫旗舰店浏览发现，联想控股推出的佳沃蓝莓鲜果（125g）的促销价格是68元（原价88元），这意味着一公斤佳沃蓝莓的价格超过544元。

据时代周报记者了解，中国市场上蓝莓每公斤的售价在80-300元，国际市场上蓝莓每公斤的售价在60元左右，进口到中国后价格会贵很多。

为什么佳沃蓝莓的价格会如此之高？陈绍鹏在发布会上介绍，每一颗佳沃蓝莓都拥有身份认证，可以通过二维码追溯到产品生产全过程，包括种植地、生产地，甚至是产品负责人。

此前沃林公司的各种宣传中，也表示生产的蓝莓、蓝莓果脯、蓝莓果粒果酱百分之百有机，健康无污染。

然而，一位知情人士周林（微博）（化名）却告诉时代周报记者，青岛沃林公司的蓝莓一直大量使用农药和除草剂，价格昂贵的蓝莓根本不是真正的有机蓝莓。

中国绿色农业发展的主要倡导者、山西大学副校长刘滇生此前接受时代周报记者专访时曾指出，有机农产品销售前要有至少三年的转换期，种植过程中，化肥完全禁用，有机肥用的是矿物质原料，制作过程要经过科学处理高温发酵；农药完全禁用；不使用化学除草剂，全部依靠人工方式组织除草，因此产量是非常低的。

但是周林告诉记者，沃林公司种植蓝莓时，使用过硫酸铵、碳酸氢铵等多种化学肥料，“我亲眼见过，有时他们会使用复合肥料，一次就使用三种化肥，”周林表示。

“除草剂他们也用，比如百草枯，百草枯对人和动物都有毒性，人摄入3毫升即可致人死亡，在美国，使用百草枯需要申请执照，有些国家现在正考虑禁用百草枯，使用的是化学农药和除草剂，会使土壤板结，并长期存在土壤中造成污染，”周林表示。

刘滇生还表示，真正的有机农业是不适宜大规模种植的，一般也就几亩或者几十亩，因为大面积种植区的病虫害扩展肯定很严重，根本无法按有机种植的操作方法来对付和控制虫害，而且，面积过大，也根本不可能做到符合有机种植要求的管理。

不过当时代周报记者向联想控股求证时，对方负责人否认了这种说法，“碱性化肥和除草剂会对蓝莓树的根系有直接影响，我们根本不会使用，我们使用锯末覆盖的物理方式去除草”。

按照联想控股的规划，作为旗下现代农业投资与经营的核心业务板块的佳沃集团首先会全面进入以蓝莓和猕猴桃为代表的“超级水果”领域，此后还会推出包括车厘子、提子在内的其他水果。

投资利润不稳跨界农业助力上市

“联想集团和神州数码已经上市，柳传志退休前最后一个愿望就是让联想控股整体上市，”一位接近联想高层的人士告诉时代周报记者。

对此柳传志也直言不讳：联想控股在考虑中期战略时，计划2014-2016年实现整体上市。企业上市要考察利润，目前联想控股旗下的联想集团本身就是上市公司，利润高市盈率不会太高；而联想的投资板块虽然赚钱，但投资利润在股市上不稳定，市盈率也高不了。因此联想控股开始涉足新的行业。除了现代农业之外，还有房地产、消费与服务和化工新材料。

官方资料显示，联想控股有限公司于1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创办。经过29年的发展，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。

2011年，联想控股综合营业额1831亿元，总资产1505亿元。联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)、神州数码、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业。

现代农业部分起步于2010年7月起，联想控股旗下独立的投资公司君联资本和联想控股旗下丰联集团先后投资了武汉梁子湖水产集团、湖南武陵酒业、江苏武进立华畜禽公司、孔府家酒等企业。2012年8月，佳沃有限公司在原农业投资事业部的基础上正式组建成立。

不过，IT跨行到农业的巨大行业落差，也让联想有看走眼的时候，2011年6月君联资本(原联想投资)投资3000万给新西兰纽瑞滋乳品有限公司，而后纽瑞滋被爆出是穿着“洋马甲”的“中国特供”奶粉，在新西兰根本无迹可寻。

2012年年底，时代周报独家揭露了纽瑞滋使用恒天然鲜奶制造奶粉的谎言。此前纽瑞滋一直宣称“合格的鲜奶通过密封的管道直接进入冷藏储奶罐，奶罐的警报装置记录鲜奶的温度和纯净程度，保证72小时之内在44摄氏度冷藏状态下被送入工厂……”

事后纽瑞滋创始人、CEO刘宁不得不承认，纽瑞滋是使用大包粉做原料加工而成的奶粉。

如果说此前联想控股对农业方面的投资还只是财务投资，此次佳沃集团的业务是真刀实枪的做农业项目。

现代农业部分被联想寄予厚望，这点从陈绍鹏在联想的排位就可以窥见一斑。尽管陈绍鹏主管的佳沃集团仅属于“二级火箭”业务，但在现场联想控股公开的执行委员会排名里，他仅次于柳传志、朱立南(联想控股董事、总裁、君联资本联合创始人)和赵令欢（联想控股董事、常务副总裁、弘毅投资总裁），排行第四。

中投顾问高级研究员薛胜文告诉时代周报记者，联想控股做农业项目的优势是能结合自身具有的现代IT技能控制农产品生长周期的每个关键节点，降低农业损耗率，提高农业的产出水平。劣势在于作为支撑现代农业利润率的先进的技术与设备目前并不是联想控股的核心竞争力，还处在探索阶段，需要时间去提升整体现代农业管理水平。

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