联想柳传志:企业选择“九死一生”,还是“温水煮青蛙” 联想：跟“中年大叔”形象说再见 激进跨界“变年轻”
联想控股柳传志：企业要选择“九死一生”，还是“温水煮青蛙”？
“九死一生，甚至不只是‘九死’了。”
来源：正和岛“蔚蓝方法”文|宫龙珠
2005年联想与IBM的一场跨国并购时至今日一直被奉为中国企业“走出去”的经典案例，然而这一切背后的首要推动者——联想掌门人柳传志，对于当时的情况却是以“九死”来形容：“在收购IBM个人电脑业务这件事上，联想的董事会和管理层曾经存在很大分歧。”
文|宫龙珠
（1）
契机：多元化道路阻塞剑指全球寻求突破
1997年，联想第一次夺取国内个人电脑销售额第一名，到2000年，联想电脑超越IBM、惠普等国际强手，首次获得亚太地区（不含日本）市场份额首位。彼时在柳传志和杨元庆团队带领下的联想集团pC业务，在国内市场已经居于绝对第一的位置，市场占有率接近30%，在本土发展空间的局限开始逐步显现。
在这样的情况下，联想接下去的发展无非就是两条路，一是横向发展，开发与计算机相关的多元化产品，从单纯的pC业务拓展到互联网服务、软件开发、系统集成等产品；而另一套思路则是纵向发展，开拓国际市场，走向全球化。
事实上，在联想决定收购IBM的pC业务大约四年前，联想已经开始为拓展市场着手准备，并尝试发展相关多元化业务，然而这条路最终没能给联想的发展带来实质性的突破。经过三年的摸索，联想决定转换思路，更专注计算机产品，开拓国际市场。恰巧此时IBM抛出了橄榄枝，准备出售其旗下的个人电脑业务。
虽曾是IBM的旗舰产品，但在2000年之后，历经连年亏损的个人电脑业务已经成了阻碍IBM利润增长的包袱。一方面由于戴尔、惠普等品牌在价格上的积极战略，直接冲击了IBM个人电脑的销售量；另一方面，自上世纪九十年代IBM便开始积极地向服务器、软件等更高端、利润空间更丰厚的服务类项目转型，剔除日薄西山的个人电脑业务，获得现金流支持无疑是更划算的选择。
而分歧由此展开。
（2）
抉择：放手一搏还是“温水煮青蛙”
以杨元庆为代表的联想管理层对于收购非常积极，收购IBM后所能获得的国际销售渠道、营销渠道、知名度和舆论影响力是非常诱人的，而联想也能借此一跃跻身全球IT巨头行列，之于企业全球化道路的意义，无异于人类踏上月球的一步。
然而在董事会层面，这个决策却遭到了一致的反对。
“联想控股这个层面的董事会，包括科学院的领导和联想员工持股的代表，在一起开会的时候，大家其实都是反对的。”柳传志说，“不敢并购，认为并购就是九死一生，甚至不止九死了。”
·正和岛智库·猎豹移动总裁傅盛访谈联想控股董事长柳传志
现在回头来看，当年尝试多元化多年未果的联想集团，如果没有收购IBM，也许就会像一个普通的国产品牌一样不温不火地平庸经营。而在当时，并购这个提议本身已经足够震撼，柳传志曾经形容那时候董事会的想法，就是“宁可温水煮青蛙，也不愿意立刻就死的这个感觉”。
虽然董事会态度坚决，不过管理层始终对于并购表现出很高的积极性，而且联想雇佣的两家咨询公司——高盛和麦肯锡，对于并购也是持支持态度，柳传志经过思考，还是决定重新审视这项提议。
“做企业，都必须在吃着碗里饭的时候，为锅里的饭做准备，不然碗里的饭吃完怎么办呢？”这是柳传志一贯的经营逻辑，而且毕竟与IBM这种国际巨头合作的机会可谓千载难逢。于是在接下去的时间，柳传志开始着手调动联想更多的人力，去加深了解并购的可行性。
（3）
落子：熟悉国际化玩法迎战潜在风险
此时的舆论对于联想收购IBM颇有一些不看好的声音——被称为“BigBlue（蓝色巨人）”的IBM都啃不动的硬骨头，一个国产企业要拿来做，简直是天方夜谭。甚至有人将柳传志的行为，比喻成“蛇吞象”的“豪赌”。
但其实业务本身反而是柳传志最不担心的。凭借多年来在国内市场与IBM、戴尔等国际大品牌竞争、交锋中的积累，以及在国内代理销售国际品牌的经验，联想早已熟悉国际上的一套玩法，这也是为什么在2000年前后一大批外国品牌涌入中国时，联想面对冲击仍能够保持稳健的发展。然而这不代表并购的风险会因此降低。
“当时经过分析，主要确定了有三个大的风险。”柳传志说，“一个是消费品牌风险，IBM当时主打的是Thinkpad，但是Thinkpad这个牌子到了中国人手里边，中国人当股东以后，全世界的客户还认吗？这是第一个大的风险，就是产品品牌还会不会被承认。”
“第二个大的风险就是员工风险，我们买这个不是什么大的机床设备，其实买的就是公司，是买的人。他们还会不会在这干？第三个，也是最大的风险，其实还是磨合问题。文化磨合，就是中国人外国人在一起，能不能很好地配合工作。”
在对潜在风险充分地分析明确，并相应地准备好应对方案后，联想终于决定对IBM的个人电脑业务实施收购。历经了长达一年多的谈判，2004年12月8日，柳传志正式宣布联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，包括研发、采购在内的IBM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务。
本次收购，联想付出了6.5亿美元现金及价值6亿美元的联想集团股权，同时也接收了IBM的5亿美金债务，实际并购金额达到了17.5亿美元。而并购后，IBM也以18.9%的股权份额成为了联想集团的第二大股东。
直到次年5月，这场旷日持久的收购才真正宣告完成，国际化新联想正式扬帆起航，这也标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生，然而真正的挑战才刚刚开始。
（4）
危机：磨合痛点遭遇金融海啸
对于这场收购，联想所抱持着两个主要的目标。最首要的自然是财务目标，即通过收购后拓展的国际市场，实现利润空间的增长；第二则是更长远和可持续的目标，就是希望在一段时间的学习和磨合后，能由中国人出任CEO，真正把控这家公司，真正学会全球化的运作模式。
柳传志没有操之过急，在新联想的CEO任命上，选择了比较稳妥的办法。聘请了曾在戴尔担任高级副总裁的阿梅里奥出任CEO，而由杨元庆出任联想集团董事长。
“当时觉得刚并购的时候，由杨元庆马上就出任CEO，风险还是比较大的。因为我们在国内打了胜仗，去领导国外的员工是不是能行，现在还不清楚。所以最好的就是元庆来当董事长，请外国人当CEO，我们在边上站着学，下来五年左右的时间，咱们换一下再去做。这时候我觉得，其实就是给自己留了一手。如果上去就要当CEO的话，真的上去就管事，反而就会出事。”
联想控股董事长柳传志
虽然步步为营，但让柳传志最担忧的因文化磨合障碍产生的经营问题还是实实在在的发生了。
现金与股权参半的混合并购模式，虽然有力地缓解了联想收购IBM的资金压力，但将联想控股的股权稀释到了46%，虽然仍然是绝对的大股东，不过IBM不小的股份占比也给了他们在董事会中相当的“话事权”，由于中美双方理念和行事风格上的差异，这在一定程度上加剧了整合后联想内部文化磨合的难度。
而作为职业经理人的CEO阿梅里奥，作风则显得有些太过“职业”。柳传志认为他的决策和观点有着太强的“临时性”，太关注与短期的利润，过分看重股价，而缺乏长远布局。换言之，就是“只把碗里的饭吃干净，锅里的饭一点不预备了”,。
问题在2005、2006年的时候尤其凸显。这段时间电脑行业正在经历巨大转变，主要用户正在由企业消费逐渐向个人消费过渡。全球范围内，包括中国，个人类消费的电脑销售额都有大幅增长。而IBM的Thinkpad是典型的为企业用户服务的高档产品。开发消费类客户产品这个窗口，无疑是联想真正拓展国际市场地绝佳契机。
但开发新的产品线，仅IT系统的支持，就要投入约7亿美元，再加上科技开发、销售市场扩展的投入，会给企业带来不小的资金压力。为了保持股价和营收，阿梅里奥选择了按兵不动。
“公司这个时候就做得不温不火，眼看就不太对了。杨元庆作为董事长很着急，提出自己来领军，做消费类的这块。”柳传志说，杨元庆的举动引起了部分国际董事的不满，企业管理层面也因此产生了比较大的碰撞，“真的要产生了所谓中国人一边，美国人一边的情况。”
此时恰逢全球金融危机，到2009年初，受全球金融环境和自身管理问题的影响，联想集团业绩大幅下滑，国际化道路严重受挫。
（5）
定局：换帅杨元庆实现全面接手
此后，联想集团业务连续出现亏损，柳传志当机立断，重新出任联想集团董事局主席，同时改由杨元庆担任联想集团CEO。“其实业务上的事我一概没管，我坚决相信杨元庆他们会做得很好。最重要的是帮杨元庆建好一个中国人跟国际人士能配合得好的班子。”
“柳杨”组合力挽狂澜，仅2个季度就实现了pC业务的扭亏为盈。经历了阵痛的磨合期，柳传志更意识到了企业内部思想导向统一的重要性，帮助推动联想创立了全新的品牌文化。
一方面传递联想文化，同时保证本地化，在管理上也更以人为本。柳传志所预料的品牌风险与员工风险也因此迎刃而解：“关于品牌，除了美国政府、军队有时候会提出说不能买中国人的机器，但那个量占的整体不大；员工方面，后来业务好了，还特别员工涨工资什么的，更人性化、更以人为本一些，所以联想集团多次被评为了世界最佳的雇主单位，员工更不会散。”
时至今日，联想已经有70%的收入是来自海外市场，并摸索出适合自己的全球化发展道路。
（6）
目标：打造没有家族的家族企业
依靠建立更科学的管理班子，不仅帮助联想成功度过了此次危机，也帮助了联想在全球化的路上走得更稳健。这也再一次印证了对联想三十多年来发展有着深远影响的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。这三条可以称得上是联想企业管理的核心和基础。在柳传志的认知中，不论是传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败的关键因素，有一个坚强的、意志统一的领导核心，是重中之重。
所以在人才任用上，柳传志也有一套自己的标准，“我们那个年代的时候，由于也没有ERp（企业资源计划），各地又有子公司，财务核算能力也不是特别强的时候，一个民企内部发生贪腐的现象，还是相当多的。90年到2000年这期间，联想体系下有大约10个同事被送到了司法机关。”所以柳传志坚持，选拔人才既要看“前门脸”也要看“后脑勺”。“前门脸”指的是这个人的业绩、能力，他要给人看的地方；“后脑勺”是人的品行，一般考核不到的地方。
“打造没有家族的家族企业”——现在打开联想控股的官方网站，就能看到这句话写在最显眼的位置。这也是柳传志认为企业最理想的状态，也是他一直以来对联想的愿景——做企业要任人唯贤，而不能任人唯亲，但企业要长远的经营下去，必须有传承，有开拓，这要求领导层要有极强的主人翁意识。
“企业必须有真正的主人，”柳传志说，“他不能是一个经理人，而需要是一个创业者。但在一个企业里，你无法要求每个员工都是主人，但是我们要求公司的最高层，他应该有事业心，他应该不能以职业经理人的心态来运营企业。”
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跟“中年大叔”说再见联想激进跨界“变年轻”
来源:第一财经日报(上海)
从产品到营销也需要顺势变得“年轻化”，跨界合作就是其中一项重要举措
如今，手机可以很轻薄、很智能，此外还有其他可能性吗？
联想集团（下称“联想”）和知名华裔女时装设计师VivienneTam的合作回答了这一问题：原来手机也可以如此时尚。看看这几款定制版的联想智能手机VIBEX，机身背后清澈纯净的莲花、浓烈妖娆的罂粟花，抑或清新自然的绿花环，甚至未来感十足的黑色波点，再配上与不同花型相呼应的GUI（图形用户）界面，犹如一件充满时尚气息的艺术品。
这一系列被定义为“心花怒放”的产品无疑是联想跨界创新的又一次尝试。联想中国区CMO魏江雷说，“希望通过这次科技和时尚的跨界向用户传递联想的创新理念”。
为了顺应移动互联网的发展势头，联想在2012年提出了“pC+”战略，宣布将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，实现从传统pC（个人计算机）领域领先厂商到pC+领域领先厂商的过渡。
这一战略背后的深层次原因，是目标客户群体与市场营销策略的转移。联想明白，随着越来越低龄的用户群体成为市场的中坚力量，自己从产品到营销也需要顺势变得“年轻化”，跨界合作就是其中一项重要举措。
除此之外，联想还保持着“无处不在”的创新，强大的科研力量和技术团队支撑了这些变革，联想方面还在通过收购等方式继续扩大优势。
“跨界”对接90后
2011年下旬，联想对自己的品牌形象进行了一次大调研，最终得出的结论是：联想的品牌肖像是一位中年大叔。
这令当时刚刚上任的魏江雷感到了压力：“如果只卖pC，稳重可靠的大叔形象无可厚非，但在更新频率这么高的移动互联网时代就不太适用了。”
市场研究机构IDC的数据显示，2013年中国的pC市场规模为7800万，智能手机则达到了3.3亿，此外还有1200万台pad和800万台智能电视。
从7800万的pC市场跃入4亿移动智能终端设备市场将是一片巨大的蓝海，联想方面显然深谙此道。
为了抢占移动智能终端市场的先机，1984年成立、今年即将满30年的联想开始瞄准90后的新一代消费群体。
“必须要突破今天传统pC行业中给客户的品牌形象，走到一片更新的pC+的蓝海。”
打开联想的官方网站，“逆生长，联想30年”的主题下，一组联想集团董事长兼首席执行官杨元庆、联想集团高级副总裁乔健等人身着校服、“幼齿”范儿十足的海报在向所有人传递这样一个信号：跨界也好，社交化也罢，联想正在完成从“中年大叔”到“小学生”的转变。
如何能在稳住传统pC市场的情况下发力移动终端？Windows8系统的出现将电脑桌面与移动互联网特点进行融合，为跨界设备的出现提供了契机，2012年联想顺势推出了“将传统笔记本电脑反过来”的多模式YOGA平板笔记本电脑，将触屏与平板笔记本电脑合二为一，2013年又在此基础上发布了“可以站立”的联想YOGA平板。
在联想YOGA平板笔记本电脑的发布会上，联想试水了走秀、舞蹈表演、鸡尾酒会等跨界元素。2012的伦敦男装周上，设计师周翔宇展示了专为联想U系列超极本设计的时尚外包，科技与时尚的结合一时无两。
一年之后，联想在上海正式推出了以“创由联想，享自东方”为主题的创新设计空间，对设计、科技、生活的关系进行了直观而全面的诠释。
不仅如此，植入电影《北京遇上西雅图》、联想创客大赛、乐安全&杜蕾斯的借势营销，无一不在透露出联想日益激进的营销风格。
创新的底气
支撑跨界创新的，是联想的研发和管理能力。
2013财年，联想逐年递增的研发投入已逾5亿美元，远超行业平均水平。目前联想的研发团队包括近5000名工程师、设计师，其中仅MIDH（移动互联网和数字家庭业务集团)的研发人员就超过1100人。
今年年初，联想还相继传出计划收购IBMx86服务器业务和从谷歌（Google）处收购摩托罗拉移动智能手机业务的消息，技术团队进一步壮大。
杨元庆进一步表示，联想的创新是一个很大的范畴，不仅仅是技术和产品的创新，还包括业务模式的创新以及管理文化的创新。
以联想YOGA平板为例，这一产品实际上是联想内部独有创新机制的产物。
首先，通过可以让员工自下而上地进行产品创新的“创意管理”，几个联想移动事业部研发人员围绕“如何让平板电脑更具特色并且电池容量更大”等进行了多番讨论，联想YOGA平板的雏形由此诞生。
而在执行落地上，“MOUNTAINVIEW”等创新平台又发挥了完善技术细节的作用，联想YOGA平板的核心——将电池放置于平板卷轴内的转轴设计以及端到端的创新思路都是在这一环节完成。
另外，近期大热的“茄子快传”也是由联想研发人员自创的。这个可以在两个设备之间不借助任何外部因素进行文件传递、共享的应用软件是在此前并未成功的联想“闪联”基础上发展而来，整个开发过程非常漫长，联想集团有限公司高级副总裁贺志强戏称“我们宽容地等了10年”。
目前，“茄子快传”已经有5000万的用户，日均下载量超过50万。
对此，杨元庆曾公开表示，联想不再是一家硬件公司，而是一家互联网公司，“我们提供的是硬件、软件和应用融合在一起的产品，未来会看到更多联想创新的成果，其中更多的是应用上面的创新”。
2013/2014财年第三季度，借力连续创新的联想YOGA平板和Miix平板电脑，联想的智能手机和多模式产品的综合销量达1730万部，连续三个季度超越其pC销量。
本文来源：第一财经日报作者：李蕾
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