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李宁上半年亏损5.86亿关店244家存货继续增加李宁怎么了：偶像的黄昏 4年下滑线

2024-03-21 16:43

李宁上半年亏损5.86亿关店244家存货继续增加

来源:网易财经

网易财经8月14日讯国内知名运动品牌李宁今日上午公布上半年业绩。公报显示，截至2014年6月30日，公司上半年亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元，亏损增幅达到2.18倍。实现收入31.37亿元人民币，同比上升8.0%。毛利14亿元，较上年同期增10.51%；毛利率由43.6%升至44.6%。现金及等同现金项目净减少3.71亿元。

品牌和产品种类方面，公司核心品牌李宁牌的收入占集团总收入85.2%，达26.74亿元，较去年同期上升8.8%。其中，李宁牌鞋类收入为13.05亿元，增5.4%；服装收入为11.96亿元，增14.2%。李宁方便表示，李宁牌收入的上升是因为自2013年起，集团开始从传统的批发模式逐步向以零售为导向的模式进行转型，同时将产品集中于核心品类，新策略已经在新产品方面取得成效，同时集团自营零售店网络也在持续扩张。另外，红双喜牌的收入一直维持稳定的增长态势，本期的收入增长率为9.1%。

截至6月30日李宁集团的毛利率为44.6%，较上年同期的43.6%微增一个百分点，主要是由于李宁牌和红双喜牌的毛利率均有所上升。其中李宁牌2014年上半年的毛利率为45.1%，较上年同期上升了1个百分点。红双喜牌的毛利率为42.2%，较上年同期上升2.3个百分点，主要是因为本期主要原材料成本下降所致。

财报数据显示，大量的存货、呆账拨备和人力成本是影响李宁本期业绩的主要因素。

存货方面，李宁的库存仍然居高不下。数据显示，截至6月底，李宁存货较去年末的9.42亿元增加至目前的10.89亿元。累计计提的存货拨备金额约为4亿元，2013年底为3.82亿元。集团表示，存货拨备上升的原因在于与2013年12月31日相比，李宁牌的期末存货原值有所增加。

呆账拨备方面，集团2014年上半年的呆账拨备政策与2013年相同。截止6月底，由于受到长账龄应收款项余额增加的影响，累计计提的呆账拨备金额为6.83亿元，去年年底为5.91亿元。

人力成本方面，集团表示2014年持续推进业务转型，上半年集团新聘请一批雇员，截至2014年6月30日，集团共有3834名雇员，比2013年底的3592名新增242名。

李宁自2010年业绩达到巅峰之后，近几年持续走下坡路。2010年收入曾一度达到94.79亿元，实现净利润11.08亿元。此后2012年李宁收入骤降为66.76亿元，净利润出现近20亿元的巨亏；2013年，李宁实现收入下滑至58.24亿元，净利润亏损3.92亿元。

门店方面，李宁品牌的销售渠道还处于收缩中。数据显示，截止今年6月30日，李宁品牌的门店总数为5671间，与去年年底相比净减少244间；经销商52家，较去年年底减少3家。

关掉的244家门店，其中南方市场达到了108家，占到了关店总数的44%，而同样由于关店增加，南方市场上半年的收入较去年同期下降了7.4%，成为李宁划分的东部、北部和南部三大市场中唯一下降的市场，4.84亿元的收入也是收入总量最小的市场，上半年东部市场和北部市场的收入分别为8.67亿元和12.67亿元。

另一方面，集团的电子商务业务在2014年上半年取得40%的增长，直营店零售收入上升63%。集团预计2014年下半年将着力推进商业模式创新和盈利能力的持续改善。集团表示，将进一步扩展在移动渠道的发展、优化运营流程、建立O2O商务模式、打造个性化的服务，为李宁品牌的消费者提供世界一流的全渠道购物体验。

此外，由于公司2014年度上半年亏损，董事会决议不派付截至2014年6月30日六个月的中期股息。（邱玲）

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李宁怎么了：偶像的黄昏4年下滑线

偶像的黄昏：李宁4年下行线

www.yingxiao360.com来源：21世纪经济报道丁磊

核心提示：按下葫芦浮起瓢，李宁公司深陷内外交困。

按下葫芦浮起瓢，李宁公司深陷内外交困。7月9日，李宁公司确认，已于今年7月4日收到LNpLUSIBEROAMERICAS.L.（授权商）的邮件通知，由于西班牙市场环境恶化和自身经营不善，申请破产。李宁公司强调，该公司是集团在西班牙之授权商，而非李宁西班牙子公司。

4天前，李宁（02331.HK）在港公告称，司职公司行政总裁10年之久的张志勇卸任；公司董事会执行主席李宁走到了前台，在聘用新行政总裁之前，负责对外事务和关系；德州太平洋集团（TpGCapital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营，其带领的运营团队于两个月前进入公司。

过去两年之中，关于李宁公司的不利消息，一直绵延未断。伴随张志勇的离任，李宁公司两年前发起的品牌重塑运动，也基本宣告失败。

公司行政总裁人事变动，能否改变李宁公司命途？一位前李宁公司内部人士表示，“对于李宁公司而言，这个人卸任了，不能讲是悲剧的结束，也不能讲是一场大剧的开始，只能说是一个积极的新号。”

利空不断

更换“老牌”行政总裁、西班牙授权商破产，仅是李宁公司过去两年困境的缩影。

就在李宁公司宣布张志勇卸任的前一个月，李宁公司公布了第四季度订货会订单完成信息，以及业绩预警。6月12日，根据李宁的公告，公司第四季度订货金额出现高双位数跌幅。其中，鞋类产品的订货金额出现低双位数跌幅，其平均零售价及订货量分别有低单位数及低双位数跌幅。服装方面，订货金额出现逾20%的跌幅。

根据订货会结果，管理层预计2012年销售收入较2011年可能录得负增长。针对订单下滑原因，李宁公司的解释称，主要希望库存于年底恢复正常水平。李宁公司坦言，体育用品行业竞争激烈，打折促销情况增加，零售端去库存化压力仍然严重。

2011财年公司年报显示，截至2011年底的存货为11.33亿元人民币，比2010年同期总计8.05亿元库存数据，增加了四成。

2月6日，李宁公司宣布了旨在聚焦核心业务的人事和组织架构调整计划，称为提高运营效率并改善净利润率，公司将对一些非核心的业务部门，采取优化组织结构的方式，降低人员成本，把节约的资源投入到集团的核心业务。

虽然李宁公司当时否认了大规模裁员的说法，但公司“断臂止血”的意图明显。德意志银行的研究报告估计，员工等成本开支约占李宁公司销售额的比例为10%，精简人员等措施的实施有利于李宁公司净利润率的提高。按照李宁公司的计划，人力费用占集团销售额的比重，计划在2012年同比降低约0.5个百分点。

这次人事调整，是2011年5月公司爆发人事地震以来，又一次大的人事变动。彼时，李宁公司负责政府和对外事务总监张小岩向本报记者确认，公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟以及电子商务部总监林砺，已先后辞职。

剧烈的组织变革，以及延续1年之久的人事变动，使得李宁公司业绩下滑明显。2011年年报数据显示，李宁公司营业销售收入和纯利润双双下跌，其中，销售收入从94.78亿元跌至89.28亿元，纯利润更从11亿元大跌65%至3.8亿元。

决策失当

李宁公司的下行路径，与张志勇领导的团队决策失当不无关系。

张志勇在李宁公司的第二个十年从2002年开始。当时，财务人员出身的他，获任公司行政总裁。彼时，中国体育用品业持续升温，张志勇带领李宁公司销售突破10亿元。

此后的2008年，李宁本人在北京奥运的“一把火”，把李宁公司托举到了顶峰。2009年年报显示，公司当期实现销售收入83.87亿元，赶超了当年阿迪达斯在中国的销售数据。

对此，体育营销资深顾问王一鸣表示，随着中国体育用品快速增长后进入调整期，整个行业库存压力巨大，但张志勇没有及时从2008年的辉煌中清醒过来，一系列的失误把企业的弱点呈现给了对手。

同样在2010年6月，李宁公司启动了更加年轻化的品牌重塑运动。在这种品牌重塑的过程中，2010年9月，李宁公司的渠道变革同步进行。当时，李宁公司共有1700多家分销商，李宁公司的目标是到2011年底共整合400家分销商。

王一鸣称，品牌重塑沟通不畅，伤害消费者；巨大的库存压力，伤害经销商利益。加之，对供应商的整合时机并不恰当，使得李宁公司的危机从2010年爆发，一直延续到2011年更趋严重。

在李宁公司内部，不利的变化也在滋生。前述李宁公司前内部人士表示，2008年之后，企业很多事情悄然变化。其中，核心价值观变化明显，公司内部没有“劲儿往一处使”的凝聚力，“因人而动”的办事风格明显。

此外，李宁公司聚焦核心业务的战略开始摇摆。过去多年，除主品牌“李宁”外，李宁公司形成了“红双喜”、“乐途”、“艾高”等品牌结合的品牌群。以李宁公司获得授权经营的“乐途”为例，2010年，利润为亏损9174.9万元。

李宁坦言，公司过去经历困难，今后仍然不易。王一鸣称，李宁公司7年后重回赞助中国男子篮球职业联赛的原点，相当于重新站到了一个十字路口。

■相关链接：李宁系列调查报道：四大顽疾缠身清存货成最大目标

来源：21世纪经济报道

核心提示：李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。

张志勇退任行政总裁职务，宣告了李宁持续两年之久的品牌重塑运动失败。

这场运动的结果，使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。

然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。

实际上，作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整，改变不了根本问题。”

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。

李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。

需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。

此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。

除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。

李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。

行业库存增大问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时，颇为无奈的表示，客户在考虑订单时，会遇到房租上涨30%，员工工资上涨20%问题，所以，在订单采购时，会变得非常谨慎。

“上层建筑”失灵？

在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。

一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”

另一位离职的李宁中层也表示，“心往一块使”的感觉，在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持，反而是“因人而动”的做法，能够决定公司的执行和晋升。

这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”

但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。

除此之外，董事会和管理层之间的磨合问题，也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示，公司选择对标安踏，又对标Kappa（一服装品牌），都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。

此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。

而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。

李宁的挣扎

“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。

李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。

对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。

实际上，今年1月下旬，李宁公司已经在资本层面发力，力求优化股东构成。彼时，李宁公司引进美国私募基金TpG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。2月份，对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。

7月5日，李宁公司宣布德州太平洋集团（TpGCapital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营。

对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。

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