李宁董事局来新人 业内称或为TpG撤离信号 李宁危局：超级丹难救场，老王子重出山
李宁董事局来新人业内称或为TpG撤离信号
来源:华夏时报(北京)
继去年蹊跷辞去李宁公司代理行政总裁后，金珍君再次出乎意料地辞去李宁集团执行董事之职。
7月3日晚，李宁公司发布公告称，金珍君因追求其他业务而辞任该公司执行董事及执行副主席，该人事变动自2015年7月4日起生效。
虽然李宁公司一直声称复兴计划正在顺利推进，但公司业绩何时复苏目前看来仍遥遥无期，此次金珍君的辞任到底是为什么？
再辞任执行董事
7月8日晚，李宁公司向本报记者确认，金珍君接任者是吴人伟，该任命自2015年8月12日起生效。
资料显示，现年58岁的吴人伟曾于宝洁公司及百事公司任职。1989年加入强生消费品部，2000年出任大中华地区总裁。现任强生中国主席及强生管理委员会成员。
李宁公告显示，吴人伟获本公司主要股东TpGStallion,Lp（以下简称TpG）提名为本公司董事。吴人伟将就其获委任为非执行董事与本公司订立服务协议，为期三年。
此时距离金珍君辞去李宁公司代理行政总裁一职仅过去半年时间。相关资料显示，2014年11月17日，李宁公司发布公告宣布，金珍君退任代理行政总裁一职。
而对于此次金珍君再次辞去职务，一位不愿具名人士告诉《华夏时报》记者，李宁公司遭遇货品积压等发展困境，其实跟金珍君强势改革有很大关系，出现多家代理商转投其他品牌的现象。
事情要追溯到三年前。2012年，国内体育品牌集体过冬，在李宁服务了近20年的CEO张志勇去职。彼时，私募基金TpG合伙人金珍君空降李宁董事会，担任执行副主席，负责集团的内部事务与运营。也就在这一年，李宁开始分“三步走”实施变革。
记者查阅相关资料发现，当时金珍君推出的政策是，从传统批发模式转向“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的发展模式。
根据当时金珍君的整合思路可以看出，转型后的李宁公司将是一个多元化的零售公司。首先把现金流、库存、利润和网络整合，同时搭建一个新的销售集成平台，成立一个新的集成式商业公司模型，该平台包括零售、运营、产品、营销等新的发展平台。
上述人士对记者解释说，此前依靠多级代理为主的销售模式，逐渐转变为零售为主的发展模式，致使多家代理商纷纷选择其他品牌。
李宁公司公告的具体相关数据显示，2012年，李宁经销商为57家，当年砍掉5家后，剩余52家，2014年，李宁再度砍掉经销商4家，加上此前加盟的经销商，目前李宁经销商数量为51家。
据相关数据显示，2013年，虽然亏损现状有所好转，收窄至3.92亿元。但是2014年上半年，李宁公司的亏损幅度却又再次扩大至5.86亿元，而且存货10.9亿逼近上市10年来最高点。成为6家本土体育运动品牌中惟一亏损的企业。
上述人士直言，2014年底，重回一线的李宁不得不一家一家跑市场，挽回代理商。
资本逃离的信号？
随着金珍君卸任执行董事开始，TpG是否会抛弃李宁的言论也甚嚣尘上。
另据李宁公司公告显示，吴人伟与本公司任何董事、高级管理人员、主要股东或控股股东概无任何关系。
不过值得疑问的是，既然吴人伟与主要股东或控股股东概无任何关系，此次TpG让吴人伟上位，到底是什么原因？
资料显示，2012年TpG宣布投资李宁，联合新加坡政府投资公司（CIC）购入总计7.5亿元人民币的五年期可转债。随后，2014年5月DavidBonderman以及JamesG.Coulter共持股17.64%，上述两位是TpG的创始合伙人。
“2015年，虽然李宁集团仍持续亏损，但私募基金TpG没有提出增持的想法，在李宁发展的关键时刻，金珍君宣布离开，让一位与私募基金TpG毫无关系的人上任，不免看出TpG的意图。”一位投资人士对记者直言。
其实，困境中的李宁集团已经多次遭遇资本的逃离。据港交所资料显示，李宁主要股东GenesisAssetManagers.LLp于2015年4月21日，场内减持公司好仓741万股，套现3496.038万港元，变动后持股占比8.61%。
对于此次金珍君离职，有资本市场的不愿具名的人士对记者直言，此次换人最大的可能是私募基金TpG对李宁公司失望了，或许是私募基金TpG启动资本撤离的信号。
一位业内人士对记者直言，主要是近两年李宁公司虽然进行改革，但业绩亏损却越来越大，甚至已经超出此前私募基金TpG的预期。
人事变阵后的李宁公司，能否通过深度调整重回此前飞跃式发展的盛景，仍需时间证明。
本文来源：华夏时报作者：张杰责任编辑：NF059
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李宁危局：超级丹难救场，老王子重出山
21世纪网战瑞琬
核心提示：李宁的困境，也是中国运动品牌的集体困境。粗放经营的时代已经过去，一场奥运已经无法挽回一家企业的命运。如何，才能收复失地？
21世纪网独家报道
这是最好的时代，这是最坏的时代。这是希望之春，这是失望之冬。
这是《双城记》的开篇，这是对于李宁，对于诸多民族品牌现实的写照。
从北京到伦敦，李宁从飞天到摔落在地。四年间李宁公司市值蒸发约76%。
即使伦敦奥运收获超级丹，也挽救不了每况愈下的公司业绩。
据2012年公司半年报，在五大运动品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中，李宁的净利润降幅最大，同比大跌84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
经过高层人事变动，退隐多年的李宁亲自出山，和德州太平洋集团（TpGCapital）合伙人金珍君共同执掌大权。两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：高盛抛弃、库存高企、订单下降、盈利预警、股票大跌……
李宁的困境，也是中国运动品牌的集体困境。粗放经营的时代已经过去，一场奥运已经无法挽回一家企业的命运。如何，才能收复失地？
李宁“90后”牌失灵
7月5日，公司发布公告，宣布44岁的执行总裁张志勇离职，退隐多年的李宁再次出山，与德州太平洋集团（TpGCapital）合伙人金珍君共同暂代其职务，前者负责对外事务和关系，后者负责内部事务与运营。
两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：库存高企、成本激增、订单下滑、高管出走……
这是李宁想要返老还童的代价。
中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底
从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。
李宁公司CMO方世伟曾表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。”
公司曾在2006年-2007年调查发现，李宁的实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，同时与国际品牌相比，年轻消费者对李宁品牌的时尚特质认知较少，所以激发了公司进行品牌重塑的欲望。
攘外也是李宁重塑的重要原因。
从2003年起，李宁在国内市场的“一哥”地位先后被耐克和阿迪达斯超越。2008年北京奥运会，李宁腾空点燃奥运圣火，李宁品牌的业绩也一飞冲天。这一年，李宁年营收增长率高达54%，成为公司在香港上市后增长最快的一年。
2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。超越耐克，也在李宁重做“一哥”的计划之中。
但“90后李宁”并未得到90后的认可，同时也挫伤了70、80后的购买力，业内人士纷纷表示，运动品牌很难在年龄上对消费群体进行划分，而且很多国内外品牌包括耐克、阿迪达斯，采取的是多个市场齐头并进的做法。
转型的失败祸及伦敦奥运年，虽然李宁抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦幻之队的赞助权，收获了22枚金牌和“超级丹”，也无法挽救飞流直下的业绩。
2011年公司净利润同比大降65.2%，从2010年同期的11.085亿元降低至3.86亿元，在五大体育品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中悲惨垫底，比倒数第二的匹克体育净利还要低约五成，毛利率下滑至46.1%。
2012年上半年，李宁的净利润降幅为五大运动品牌之首，同比大跌84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
终端管理能力低下库存压力大
覆巢之下，安有完卵。中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底
从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。2011年公司存货为11.33亿元，占总资产比例为15.5%，同比增长40.64%。平均存货周转天数为73天，较2010年增加21天，几乎比当年周转速度最快的安踏体育多出一倍。
李宁采用“品牌商－代理商－零售商”的分销模式，据清科研究中心的报告，这种分销模式在国内消费企业普遍适用，代理商往往订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，双方的虚假需求造成了库存高企的现状。
按照目前渠道规模，李宁约有129个经销商及超过2000余名分销商，后者有1700名左右平均只经营1家门店，效率较低。
投中集团消费行业分析师万格表示，李宁终端渠道管理效率极差，每做出一项决定都需要和经销商进行反复博弈。业内人士称，在目前阶段，终端销售能力仍是本土品牌制胜的关键，在终端零售管理能力方面，与耐克等国际品牌差距太大。
为此，李宁从2010年开始大幅度整合经销商，鼓励有实力的经销商兼并重组，而按照李宁方面设想，经销商的整合将以每年约五六百家的速度推进。今年上半年李宁关闭了1200间低效门店，这一关店比例高达15%。至6月30日，李宁牌店铺数量为7303间，较去年底净减少952间；经销商砍掉5家后为52家。
同时，李宁采取了回收库存、低价战策略。
高盛研报指出，李宁代理商存货已远远超过新开店铺需额外囤积存货的数量。李宁公司在回购经销商存货上花费重金，仅2011年就回购了总额约3亿的存货，今年公司的回购力度将不会超过此数。
回购的存货分流到工厂店和网店销售。2010年下半年，李宁公司成立工厂店，不断高企的库存是工厂店扩张的动力，公司2012半年报显示，截至今年6月底，工厂店及折扣店分别由年初的269间及358间增加至271间及394间。
低价战也是李宁的清货手段，2012年，李宁零售店折扣率将达24%-25%，工厂店及折扣店折扣率为50%-53%。
但这并没有缓解库存压力。2012年上半年，李宁存货增加至11.38亿元，占总资产14.98%，平均存货周转期更是飙升至95天。
李宁执行副主席金珍君坦言，“中国体育业过往生意好，实际上并非来自终端消费的增长，而是借由库存积累得到的增长。至于李宁何时能有复苏，要看库存的清理情况。”
中国运动品牌内外交战
国内运动品牌的黄金十年已经过去。
据最近公布的上市公司2012年半年报，五大运动品牌的净利都有不同程度的下降，其中李宁以同比大跌84.92%位居跌幅榜首。据同花顺iFinD统计数据显示，纺织服装业已公布的80家上市公司中报里，上半年的库存合计高达671.66亿元。
资深投资顾问余荩对21世纪网表示，过去十年属于行业的成长期，而随着03年申奥成功，全民的运动热情被迅速激发，推动运动品牌行业收入快速增长。
“如今国内运动服饰行业进入了成熟期，已经面临衰退，奥运会的成功申办、07年至09年运动品牌集中上市后的疯狂扩张加速了该行业衰落的速度。”
数据显示，2007-2009年集中上市的运动品牌三年合计新开店铺17367家，09年底的终端数量较06年增长近两倍。疯狂扩张的背后，暴露出国内运动品牌行业“规模增速下滑、市场集中度偏高、存货高企等特征”，东兴证券分析师谭可表示。
十年黄金周期后，中国体育产业市场趋于饱和。在2000-2010年十年间，出现了10多家上市公司，并且每家公司都拥有5000-10000家店铺，但是国内品牌同质化严重和专业化较弱问题并没有得到解决。
内有忧，外有患。阿迪达斯、耐克等国际品牌迅速向国内二三线及以下城市拓展，下沉销售渠道，抢夺中低端市场。据阿迪达斯的公开数据显示，2012年第二季度，阿迪达斯在大中华区销售额为7.32亿欧元，同比增长19%。
近日，投行巨头高盛毅然甩开四大运动港股，包括李宁、安踏体育、特步国际。在香港挂牌的六家主要内地运动股，今年年初至今总共己蒸发市值约218亿元。但仍有很多体育用品企业希望挤入资本市场，此前乔丹体育已经公布了招股说明书。
中国运动品牌的未来将何去何从？“运动品牌依靠垂直增长的时代已经过去，接下来要想再增长，必须拓展品牌，注重个性化和专业化，不断升级，吸取教训，不要重蹈粗放扩张的覆辙。”余荩表示。
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