李宁08年登顶巅峰后却年亏损20亿 他犯了哪些错? 李宁：百日新政 将如何再造李宁？
李宁08年登顶巅峰后却年亏损20亿他犯了哪些错?
来源:投资界网站(北京)
（原标题：李宁08年登顶巅峰后却年亏损20亿他犯了哪些错？）
中国人民都知道李宁不仅是中国体操王子，还有体育用品李宁公司。李宁本人为中国赢得了许多体育赛事荣誉，李宁公司则赞助了许多体育赛事。
李宁公司在经历了连续三年的亏损后，随着创始人李宁的回归，扭亏为盈。今年上半年，李宁公司实现收入35.96亿元，同比增长13%；净利润1.13亿元，去年同期亏损2900万元。
08年奥运登顶巅峰，却年亏损近20亿，一泻千里
2008年北京奥运会上李宁“飞天点火”，引发市场对李宁鞋服的狂热追捧，自此李宁公司开始走上巅峰之路。但因为一系列不当战略措施，引发了很多问题。
营业额一直维持增长状态的李宁，地位如日中天。然而在2011年，公司出现大量库存积压，2012年大量裁员关店，年亏损近20亿，2013、2014年持续亏损。
1、急速扩张埋下巨亏隐患
2008年，李宁的销售规模达到67亿，两年后，李宁的体量飙升到95亿，高涨42%；2008年，李宁门店数量仅为6245间，到了2011年，增长到8255间，涨幅超过32%。
在短短的三年里，李宁的体量大幅陡增，年复合增长在30%以上。这样的急速扩张，后期门店维护花费剧涨，为日后的巨亏悲剧埋下了隐患。
2、品牌形象定位失策
品牌形象定位上失策是李宁的致命伤。2010年，公司为迎合年轻消费者，高调发起了一场史无前例的品牌重塑运动，旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象。
品牌重塑后，李宁服装产品的价格上涨幅度达17.9%，性价比优势消失。加上新产品问世，老标的商品就沦为库存商品，积压了大量的库存。
品牌定位是消费品企业至关重要的环节。李宁在品牌传播战术执行上出现了致命的错误，“90后李宁”口号的喊出，让“70后80后”熟悉的产品一夜之间就变成了过时商品。
品牌的战略定位是一个企业的终极竞争战略，一个企业的品牌定位一旦确定，就不轻易做出改变。但李宁的品牌定位却是大起大落、摇摆不定。
3、业绩下滑，面临多层危机
自2011年起，整个体育用品业都陷入低迷，中国本土体育品牌都遭遇了危机。原本借了奥运营销的“东风”的本土体育品牌，库存挤压严重，业绩下滑惨重。
品牌重塑失败，加上多年粗放式扩张造成的积弊大规模爆发，李宁承受着双重打击和成立以来的最大危机：库存高企，投资人高盛退出，高管地震，大幅裁员……
4、安踏上位，超越李宁
2011-2013年的低迷期中，几乎所有公司都经历着库存高企不下的烦恼，主要原因是错估了奥运市场带来的增长。此外，李宁公司还人为制造了更高的库存。
2012年，李宁公司亏损了约19.8亿元，安踏却盈利了13.59亿元，安踏以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。从此，李宁公司在国内体育品牌老大的位子易主安踏。
由于安踏顶替了李宁在体育用品的老大位置，李宁的品牌形象走向没落，大家更倾向于安踏这个牌子，李宁的销量自然就会受到影响。
李宁门店数量从2012年7303间减少到2014年5671间，净减少1632家，门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步下滑。
5、门店渠道弊端凸显
在渠道布局上，李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的方式，这一方式的优势在于可以迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于面对的是各级供应商而非终端消费者。
门店渠道缺乏对消费者需求的洞察，造成市场反应慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。
大力宣传李宁90后、提高产品售价、改变“中国的耐克”的品牌形象等一些列错误的战略，与李宁当时的情况严重脱节，引发了一连串的问题。
李宁回归，锐意改革，扭亏为盈
由于亏损严重，危机重重，李宁不得不自救求生。回归后的李宁，亲自调整公司的转型战略，一直站在严峻考验的风口浪尖上，并迎接未来一项项挑战。
在反思中，除了整个体育品牌行业遭遇严冬的问题，李宁还意识到，企业自身战略的失误。重新回归的李宁对李宁公司进行了锐意改革：
制定三步走战略：重新确立了“核心品牌、核心业务和核心市场”的三大聚焦。
主导一系列战略举措：引入战略投资者，推出渠道、品牌和产品的全面变革计划，制定“渠道复兴计划”。
天价签约球星：虽然顶着巨亏的财务压力，李宁还是签约NBA篮球巨星德维恩•韦德，以20亿元的天价买断CBA联赛五年的赞助权。
“互联网+”战略：战略方向将由传统体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商转变。
发力电商：将电商融入公司的核心业务，大力开拓线上业务。由于对电商的重视，李宁公司2015年电商渠道销售由2014年的5%<,/SpAN>提高至25%~30%。
李宁公司还启动了“渠道复兴计划”，优化线下渠道，扩张直营网络，对门店重新评估，提高了直营店铺的销售和盈利能力，创造李宁新的产品、新的渠道、新的运营方式以及新的体验。
今年上半年1.13亿元的净利，李宁公司终于扭转盈亏，摆脱持续三个财年的亏损。但李宁要想夺回第一，还是困难重重。
在市场规模上，李宁与国外知名品牌的差距越来越大，国内品牌安踏去年率先突破百亿元销售，成为国内体育品牌的老大。
李宁要想重回巅峰，强化服装设计的创新能力是转型升级的重点方向之一。此外，在品牌建设上，必须让品牌内涵丰富起来，注重品牌精神的传承，以打造品牌、提高质量为重点。
本文来源：投资界网站
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李宁这半年--如何再造李宁？
www.yingxiao360.com来源：21世纪经济报道骆小异
核心提示：李宁公司如何自我诊断？如何消化库存？又是如何重新理解零售的精细化管理？我们计划在未来的一个月时间内，持续讲述这家公司的转型故事。
金珍君说，现如今，他差不多每天都在位于北京通州的李宁产业园区内属于他的那间办公室里。今年7月5日，金珍君被任命为李宁有限公司（简称：李宁）董事会执行副主席，与公司创始人李宁一起推动这家公司正在经历的转型变革。金珍君的另一个身份是私募股权基金德太投资（TpGGroup）的合伙人，TpG目前拥有李宁公司13%的股权。
虽然这不是金珍君第一次以投资人的身份来深度介入投资对象的日常经营管理，在此之前他曾在中国广汇集团和达芙妮公司，展现过他和TpG团队的零售管理经验，但却是他与李宁携手以来，首次接受国内媒体专访。
TpG计划在最新投资对象李宁公司上效法前例，但金珍君的新任务并不轻松。过去两年间，李宁公司遭遇创建以来又一次巨大的经营挑战（上一次是1997年的瓶颈期），公司的营业收入不断下滑，2012年上半年它的营收同比下滑9.5%，达到38.8亿元，并被本土竞争对手安踏微幅超越，后者上半年营收为39.3亿元。面对挑战，李宁公司采取了一系列大胆的改革行动，例如率先坦诚公布对整个行业可能表现不佳的预期，引入战略伙伴TpG，调整并打造业界一流的管理团队等。
一些批评认为，李宁公司陷入战略模糊，人事震荡，产品创新与销售不力，以及库存堆积的困境，不过，已经到谷底了，这是李宁与金珍君的共同判断。谈到正在发生的变化，负责日常经营管理的金珍君会忍不住眉飞色舞，他说内部人都会感受这家公司正在变得更有效率，例如赞助CBA的决策，例如NBA球星韦德系列产品的发布会。只是，效率能够解决所有的问题？12月的第一周，作为CBA史上最阔气的赞助商，李宁又有了小烦恼，几位球员在微博上抱怨CBA赞助商的变化，但不能因此就要求他们“削足适履”，于是旁观者开始认为李宁无法为球员定制合适的球鞋。为此李宁方面做出了积极回应，表示对于需要特别定制鞋的球员，李宁公司将派专门团队随时随地进行个性化服务，势必“一跟到底”满足球员的需要。
由此看来，让改变发生，确非易事。那么，这家公司又该如何推动一场对外宣称可能历时三年的转型与重组，层层蜕变？过去半年，李宁公司如何自我诊断？如何消化库存？又是如何重新理解零售的精细化管理？我们计划在未来的一个月时间内，持续讲述这家公司的转型故事，借此探讨中国企业是否已经具备精细化零售能力？我们也期待关注李宁，关注体育用品行业或者关注中国消费升级现象的您，能够在这期间与我们互动。在完成各方面采访后，1月份，我们会在《二十一世纪商业评论》杂志上还原这个转型故事的头半年。
李宁“一三四”
《21世纪》：7月份开始，您和李宁先生开始共同管理李宁公司，您主内，李宁先生主外。你们重新调整了公司的战略和策略，之前谈过一个梦想三个聚焦，这是战略吗？它们听起来有点模糊和抽象。
金珍君：应该说那是大方向，是愿景和使命。具体到战略，要看你谈哪个层次的战略，如果说是打仗的战略，我们在7月份把蓝图画出来了，这个蓝图不一定是战略的全部，但核心点都在里面，其中包括四个策略：渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革的策略。
具体而言：在渠道方面，我们需要改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌与产品上，会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资（如赞助CBA与签约韦德），开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言：我们在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营（特别是产品和销售）。最后在业务模式上：更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。
《21世纪》：你们花了多长时间制定这四项策略？
金珍君：这是一个很典型的零售行业的玩法，再参考一些体育用品公司最佳实践经验，之后从4月到7月，我本人和团队、董事会一起讨论李宁公司问题的时候，确定了一些方向，而后制定了策略，7月份过后就开始执行了。
《21世纪》：我想具体和您讨论下其中的产品策略。消费品的产品组合一般有good、better、best，分别用于走量，获取利润或者是建立品牌影响力。在经过诊断后，你们在产品组合和定价策略上，会发生什么变化？
金珍君：过去李宁低端市场做得不够好，例如300元以下的篮球鞋市场，现在我们的价位在往下拉低。有些品类，例如运动生活，我们的价格则会往上延伸。但体育品牌不是完全的价格敏感型产品，我们也会改变品牌策略。
《21世纪》：那么，渠道策略也会发生变化？
金珍君：是的，会从批发为导向转向以零售为导向，加强终端零售指导。
《21世纪》：此前，张志勇先生（李宁前任CEO）也曾经谈过零售为导向等思路，但却依然无法止住业绩一路下滑的趋势。
金珍君：很多人能懂这个概念，但将概念变成战略是另外一种能力水平。做出来好产品容易吗？非常不容易。产品组合容易做吗？很难做。必须有一个专业的团队，有经验且思路清晰。比如说戴尔是电脑行业里唯一成功使用直销模式的，为什么其他公司不能做呢？因为它们本来有很大的代理市场，所有的流程和结构都不适合做直销。现在李宁公司也面临着这个问题，中国需要精细化零售管理能力，过去市场太好了，这不是李宁的问题而是所有公司的问题。
零售新玩法
《21世纪》：在精细化零售上，李宁目前有哪些创新？
金珍君：我们改变了订货会模式。在中国，产品多是批发给经销商，他们决定想买什么，但很多中国的买手水平都不一样，他们大多选择比较保守的，好卖的产品，不要有助于推广品牌形象的货品。我们正在尝试有主导性的订货会。经销商销售中30%到50%的产品是我们来定的。
《21世纪》：如果渠道商不喜欢呢？
金珍君：达芙妮主要是直营店，因此配货是总部来确定，后来证明这样做，效率最高。达芙妮过去也是区域来确定产品，但结果不对。一个店的店长怎么会比总部更了解市场的需求呢？不可能的。
《21世纪》：那我可以这样预测么？未来李宁订货会的周期会进一步缩短？
金珍君：我可以说以后我们订货的模型肯定有很大的变化，但我现在不能说，要再过半年。
《21世纪》：这个行业有没有可能做到月度订货。
金珍君：月度的话，频率太高，成本也很高，但可以做的是订货的方式完全改变。比如说更接近零售导向、更靠近市场，这可能会更有效果。
《21世纪》：过去一年多，李宁在渠道方面还是存在一些问题的，我想知道这半年来，在渠道管理上，李宁具体发生了什么样的变化？
金珍君：在市场形势好的时候，在渠道管理上的要求没有现在这么高，尤其是在运营和店面管理上的要求不是很高。现在市场环境有了很大的变化，而且李宁要做零售导向的企业，所以对客户的要求会提高。现在李宁渠道的特点是，第一很多客户的忠诚度很高，跟李宁已经做了很多年，而且核心的业务都是李宁这个产品。这是一个很大的优势。
《21世纪》：过去两年，渠道的忠诚度没有发生变化吗？
金珍君：没有，这一两年确实都很困难，但他们挺配合，愿意跟我们同舟共济，共同面对短期的困难。
《21世纪》：能谈谈库存问题么？你们目前解决了吗？
金珍君：之前的批发模型决定了对终端销售情况的关注不多，所以压货是一个行业情况。压货导致了经销商整个平台的不健康，最重要的是产品库存的结构现在不是很健康，新货太少，老货太多，占据了很多的资金。过去整个行业在玩法上都一样，但没有关注问题的本源。这次李宁的渠道变革会包括给经销商做一些重组、库存促销、退货以及帮助他们解决财务方面的困难，例如贷款。作为合作伙伴，让他们恢复起来是很重要的，我们第四季度的情况还是比较好的，零售终端折扣率比以前有所提升。
《21世纪》：解决库存问题，是否意味着李宁需要动用一大笔资金，但去年到今年，李宁的净利润率不高，目前的现金流可以支持你做上述的事情么？
金珍君：其实现金流没有太大的影响，因为很多都是跟应收款的抵冲，所以不是在花钱做这个事情。李宁公司今年经营方面没有太大的问题，钱赚得没有过去那么多，但经营方面不会出现大问题，只是处理过去的问题。
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