李宁业绩大逆转,成功扭亏!净利润暴增44倍、高达6.43亿 李宁谈生意：人生难免低潮 鼓起勇气向前进
李宁去年净利增44倍存11亿元成品待卖
来源:证券日报-资本证券网(北京)
（原标题：李宁去年净利增44倍存11亿元成品待卖）
3月23日，李宁公司（又称：集团）公布2016年业绩称，公司去年全年业绩实现净利润6.43亿元，同比增长约44倍。每股基本收益为29.03分，不派末期息。值得注意的是，在6.43亿元的净利润中有3.13亿元的收益来自出售红双喜10%股权所得。
据《证券日报》记者了解，红双喜正筹备分拆上市。对此，李宁表示：“一切还在计划当中。”
尚存11亿元成品待卖
2016年，受宏观经济等因素影响，消费品行业整体疲软，但运动用品行业在国家政策支持及民众运动参与热情日益增长的推动下，仍保持稳定增幅。与此同时，国家政策更加积极倡导为热爱运动人士搭建分享交流平台。
就李宁公司而言，在李宁积极带头参加各项活动并注重打造李宁体验价值的情况下，公司各项运营指标不断优化，收入保持稳定增长。
财报显示，李宁公司2016年持续经营业务收入为80.15亿元，同比增长13.06%；毛利率上升1.2个百分点至46.2%，毛利率增长的原因主要“由于吊牌成本比的改善，毛利率较高的新品销售占比及电商渠道占比上升”。
李宁公司表示，2016年，公司业务持续扩张，整体零售流水连续两年录得低双位数增长；渠道库存库销比进一步改善。同时，公司2016年的零售营运能力也在持续改善，线上及线下的整体同店销售加速增长；新品售罄率持续提升，上升2个百分点；新品销售占比提升，尤其直营零售业务，带动零售折扣率改善约2个百分点。
在李宁公司新品销售逐步稳健增长的同时，公司以前年度的旧库存也在进一步被清理。据李宁公司内部人士回复《证券日报》记者称，公司2016年库存控制的比较好，同时，库龄也得到优化。
但《证券日报》记者发现，2016年，李宁公司制成品的存货原值尚有11.08亿元，比2015年的11.29亿元有所减少。减去存货至可变现净值之拨备后，李宁公司2016年的存货为9.65亿元，较2015年的9.59亿元有略微增长。
公司解释称，主要系原材料有明显增长，但整体处于行业正常水平。对于存货的略微增长，有李宁公司内部人士向《证券日报》记者解释称，由于电商跟销售渠道的扩展，需要的货物交多，造成公司存货的增长；此外，由于价格高的新品增多，也使得库存价值增加。“事实上，从库存账龄的下降就已表现出，公司清旧货的力度加强。”
财报显示，李宁公司平均存货周转天数比2015年降低了18天，为82天。同时，李宁公司表示，随着对旧库存的进一步清理，存货库龄结构得到优化，整体存货拨备余额有所下降。据悉，期内累计计提的存货拨备为1.43亿元，较2015年减少2700万元。
出售红双喜强化李宁品牌
财报显示，2016年，李宁公司核心品牌李宁牌的收入占集团总收入98.9%，达79.25亿元人民币，较去年同比上升13.7%。
李宁公司表示，集团业务已经处于稳步上升的阶段，主要原因有三点，分别是“由于除羽毛球品类外，公司重点投入的其它品类均表现良好，跑步、篮球、综训产品的增幅尤为显著。虽然由于市场的紧缩，羽毛球品类的收入有所下降，但其对公司整体业绩的影响不大”；此外，“由于公司持续致力于移动互联网业务的发展，电子商务渠道发展迅速，销售连续第二年获得高速增长”，及“自营销售点的同店销售亦有小幅增长”，这些因素均使集团在收入方面保持稳定的增长。
与此同时，2016年，受国内电商业务大环境的影响和集团持续对电商渠道的扩展，电商渠道销售的收入占总收入的比重大幅上升。财报显示，李宁公司电商业务保持增长势头，全年收入同比上升约90%，在李宁品牌收入占比中提升至14%。
值得注意的是，为了加强李宁品牌的销售，李宁公司不惜卖掉红双喜筹资。
据了解，李宁公司于2016年12月份完成了向非凡中国控股有限公司（以下简称：非凡中国）的一家全资子公司出售上海红双喜股份有限公司（红双喜；原为公司拥有57.5%股权之附属公司）10%的股权。因此，红双喜已于2016年12月31日被归为集团联营公司。该处置交易产生的处置收益为3.30亿元人民币（扣除所得税0.16亿元人民币之前）。
有李宁内部人士向《证券日报》记者透露，李宁卖掉红双喜10%的股权主要是想将所得收益用于发展李宁核心品牌的运作上。
另有消息称，红双喜有可能分拆上市，对于该消息，李宁并未给出更多提示，只是表示：“一切还在计划中。”
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李宁谈生意：人生难免低潮鼓起勇气向前进
来源:环球企业家网站
胆小鬼显然无法掌舵李宁这样一家传奇公司，但幸运的是它找到了一位刀枪不入的“兰博”。
关于这家公司所有的变革秘密尽数存放于一台ipadmini中，其主人是李宁有限公司董事会执行副主席金珍君。金几乎与之形影不离，关于拯救工作的艰巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表单你就知道了。
驱动李宁公司变革的秘密在于一张张表格中，金珍君认为它们会说话。通常这些表格被分作任务栏、决议时间以及结果栏等数项，成百上千的表格就精确的分类在诸如股东、投资者关系、月度报告、日常报告等文件筐中。
每天，金的秘书会整理翻阅数十张表格，上面汇聚着林林总总的信息，而金则会像一支分秒不差的怀表那样决定着进程。“处在这样一个管理者的位置，很复杂，也很难做。”金珍君说。2011年底，在北京的一个茶楼内，时任广汇汽车执行董事总裁的金珍君第一次见到了李宁，这次会面改变了金珍君的人生轨迹。
现在，金几乎每天都呆在一间名为奥林匹亚的会议室内，他最频密的工作即是召开各种各样、短促有力的会议，这家公司的主人李宁亦时常现身其间。情况似乎不能再糟了。2012年中报显示，2012年上半年其收入为38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%。与之相对的是安踏，其上半年营收为39.34亿元，净利润则高达7.70亿元。
“作为董事长，我更多要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。整个的变革转型是有机的，一是过去积累的基础，团队、组织、业务合作伙伴的基础还在。第二，我们引进了TpG，TpG有一个运营的团队，金先生本身的专业知识，在具体业务领域上会发生更主要的作用。”李宁 说。
不过，金珍君的出现正改观这一切。金氏履历颇为传奇。其商业生涯始于麦肯锡咨询公司波士顿办公室，该办公室曾被公认为麦肯锡管理艺术的发源地—从事这项工作意味着你必须在二到三个月内快速学习和适应新行业，六个月之内与项目公司开始良性互动，并最终提出关键可行的战略计划。
其之后的履历令人称奇。在出任戴尔韩国总经理期间，在四年时间内，戴尔韩国业绩增长10倍。金珍君坦言这亦是其职业生涯中最艰难的时期。“前三位竞争对手占据了60%的pC市场份额，你没有太多空间，行业又在整体下滑，你只能逼着自己创新。”金珍君解释 说。
2009年，金珍君再战江湖，其带领TpG团队人主达芙妮，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润上涨一倍，销售额增加了50%以上，金成功主导了达芙妮的转型，并将其由“制造业为导向的生产模式”转型为“快速零售模式”。
这也是全球第一个鞋业公司的成功转型。同时，金在带领广汇汽车短短三年半的时间内，广汇不仅实现快速增长，还通过重组并购，一跃成为全球最大的乘用车零售商，利润较成立之初翻了40倍之多，营业额长了七倍。
现在则轮到了李宁。两者的结合可谓珠联璧合—利益将两者的关系牢牢锁定。金的另一个身份则是全球最大私募股权投资机构之一德太投资(TpGGroup)的合伙人，TpG目前拥有李宁公司13%的股权，并在董事会中占据两席。
以如此激进的方式介入一家明星公司的变革，这在中国企业历史上颇为罕见。李宁本人称之为“革命性的改变”。“在具体业务执行和运营方面，则由金珍君和其带领的专业经理人团队完成。”李宁 说。
深度介入投资对象的运营管理，对金珍君而言早已习以为常，但眼下，其所面临的乃是进退维谷的局面。跌至谷底的李宁早此前曾陷入战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境，金为此开出的药方则颇为循序渐进。
即在6至12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；2至4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。
金珍君此类情境并不陌生—汉堡王、JCrew和Bally等品牌均曾遭遇类似命运，为此，他猛剂频出。其行事法则在于建立精细化的管理体系，保持高效、清晰的工作频率和节奏，以结果为导向，明确划分高管责任。他与李宁一同主导了大规模裁员及组织架构调整。这一计划涉及多个部门，甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门。
为了获得一手信息，入主后金首先花费两到三个月的时间诊断问题。在与产品团队首次见面会上，他惊讶的获悉体育行业产品周期竟长达15个月，如此冗长的周期显然无法适应市场的快速变化，库存问题亦因此积重难返。
在金珍君看来，一个成功的零售消费企业以下三个关键点攸关生死：品牌，产品和供应链。在诊断过程中，金不只单纯审视李宁内部，而是学习整个行业，求教于全球范围内的体育界专家，他甚至会与竞争对手的高管交流，最终整合意见和判断。
变革的启动阶段尤为艰难。“如果想说服员工和团队跟你一起走，就必须拿出清晰的指导，让他们明白这个方向是对的，是会有结果的。员工不仅需要了解你过去的经验和成绩，更需要在每天的实际工作中得到验证，证明你指导的方向是正确的。”金珍君说。
在金的参与下，李宁最终制定了渠道效率、品牌与产品、营运能力、业务模式改革等四大策略。具体而言，在渠道方面，李宁需改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌与产品上，会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德)，开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。
就运营能力而言，李宁需在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营。最后则是业务模式，更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。
金珍君为推进上述策略准备颇为周详。仅以人才为例，在全球顶级零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁并参与李宁变革者就多达五人。李宁就此明确了其专业体育的品牌定位。
2012年6月，李宁与中国男子职业篮球联赛(CBA)签订合作备忘录，其协议覆盖之后的五个赛季，高达20亿元的赞助金额显示了李宁的决心。此后，李宁亦与NBA球星德维恩·韦德(DwyaneWade)签约。“和其他的零售消费行业不一样，体育本质上是一种追求，人的欲望之一即无限接近最强的人。这即是赞助的意义。”李宁解释说。
在品牌定位之外，另一项重中之重的任务在于转向“零售为导向”的精细化管理模式。“很多人能懂这个概念，但将概念变成战略是另外一种能力。做出来好产品容易吗？非常不容易。产品组合容易做吗？很难做。”金珍君说。
以往李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整。但经销商并非消费者，并不参与实际购买过程，很难为设计部门提供真正有价值的建议。而在金的强力推进下，李宁内部最终成立了新产品小组，专门负责提供针对某一个特定客户开发产品。
而针对不同的运动品类，李宁亦采取了不同的产品开发策略—篮球品类所占销售份额和比重将大幅增加，羽毛球、跑步亦将成为主要运动品类。
依照目标客户及消费能力的不同，最终的产品价格有升有降，如李宁推出价格低至300元的篮球鞋，亦推出超过800元的顶级产品，跑步、运动生活等产品价格也向上延伸。重新梳理之后，金认为中国市场最大的机会在于中端市场，以运动为核心，做出有性价比的产品，这才是李宁品牌之于大众的意义。
在产品之外，李宁亟待改变的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分销模式。在传统模式下，订货会仍是最主流的生意模式—经销商一年需参加4次订货会，每次需提前半年订货。品牌商与代理商的订货依据仅凭经验臆断，如此只能以高库存以备补货之需。如此“虚假需求”最终催生行业库存泡沫。
此外，李宁尚需对订货会机制、货品搭配等进行调整。金珍君希望能复制达芙妮式的成功—以往达芙妮的配货多以区域进行配货，而变革后的达芙妮则实行总部配货，事后证明如此效率最高。时至今日，李宁亦如法炮制有主导性的总部订货会—经销商所售30%到50%的货品由总部确定。
如此精准销售的前提在于调研终端消费者，并最终驱动渠道由“批发商”向“零售商”转型。在金珍君看来，李宁至少需从三个维度了解目标客户群。首先是理解市场，精确定位消费群体，其次是产品设计者利用零售门店获取的数据，了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源分配。
现实做法则是小范围测试评估后快速执行。在其内部渠道平台上，金珍君通常会选取不同地域、不同消费水平的500家代表门店推出李宁的测试产品，并快速测出结果，测试结果反馈至设计团队进行产品修改后，供应链则迅速补货，如此二至三周总部即可获悉消费者是否接受其产品。在组织模式上，金亦倡导扁平化的管理模式，以此大大缩短决策时间，从而抢占先 机。
快速制胜的关键在于反应灵敏的供应链。为了打造强大的供应链，金珍君邀请戴尔供应链负责人加入李宁运营团队。在其看来，管理好供应链的秘诀在于经验积累。因此，管理者必须了解工厂运营，一旦出现运营问题，管理者、供应商必须均参与其中，而他自己亦亲力亲为。如今李宁的供应链由下单到配送至门店最快仅需四天。
为了重振渠道，李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。
在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况，但金认为如此刮骨疗伤颇为值得—“许多没有接触过这种战略的人觉得不能接受，因为短期的痛苦太大了。但是上市公司必须和市场保持一致。真正的销售不好看，各种财务指标再好也没有意义。不如说明可能出现的最坏情况，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解释说。
事实上，这项政策并非冒进。在此之前，金曾与主要经销商紧密合作了解库存性质和严重程度，同时征求有大规模重组经验的专家意见。为了确保执行到位，金与李宁本人一同参与制定了整个方案。
为了确保万无一失，早在2012年9月，李宁内部就曾在7至8家经销商进行测试评估，结果均趋于正面。在金珍君看来，回收清货并非最终目的，他更在意的是解决库存问题后，如何改善李宁的经营结构及运营水平。“存货的处理非大问题，重要的是开发体系外销售渠道，要用新思维实施新的开发思路。”金珍君说。
GE：过去一年，李宁发生了那些变化？
李宁：很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法，现在则要导向消费需求。这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一。过去一年也是李宁的拐点。
GE：你是如何驱动改变发生的？
李宁：最重要的是引进TpG作为合作伙伴。针对过去行业所发生的改变和调整，以往李宁的内部变革很难找到突破方向，因此外部引入TpG至关重要。TpG进入后的战略调整，包括渠道、资金以及聚焦中国市场、体育用品、体育品牌专业化等等一系列的转型决定，都是大家一起做出的。这是重大革命性的改变。
GE：为了推动变革，你如何了解市场及消费 者？
李宁：重要的不是我了解。对一个公司来说，每个岗位的职责均不相同。作为董事长，我更多是要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。TpG拥有成熟的管理团队，这些专业人士发挥了很大的作用。目前合作还比较顺利。我贡献更多的是在体育战略、体育营销方面，包括支持中国体育及CBA等。
GE：有人认为李宁与CBA签约价格过高，您怎么看？
李宁：一个体育用品公司的价值在于它能为中国体育，为社会发展，为中国的体育发展做出别人无法做出的贡献。我认为这个是最重要的。从钱方面，我分两个维度看。一是商业角度，我认为CBA本身的价值一般人看不到，而我们看到了，而且认为它值这个钱。二是从财力之外的技能技术上看，李宁不仅仅投入的是钱，更多投入整个团队、整个公司的价值。无论是产品，还是推广理念，李宁都有很大提升和改变，这是不可替代的。
GE：引入TpG深度参与公司变革的方式在中国商界非常罕见。你是如何考虑的？
李宁：很大程度上是我希望创造一个有竞争力的强大公司，有竞争力的业务模式。我希望有中国品牌，有中国公司，能在中国市场上做到最强，为此，李宁必须按照一个正确的道路走，必须改掉过去成功但是不适应现在的东西。
GE：过去一年是否是你人生中最艰难的时刻？你是如何度过的。
李宁：从生意和事业上来讲，人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场，没有市场压力，也就没有市场机会，你也不可能去做调整。对于调整，我是非常积极的。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。
GE：对于2013年，你的期待是什么？
李宁：2013年是李宁转型的关键一年，会有很多细节变化，战略上会有新选择，业务架构、业务能力、产品、渠销、供应链、市场营销等均需转变。在解决过去的困难之外，李宁要构造新的业务模型和能力，2013年是打基础，夯实新业务模式的关键一年，要踏踏实实的构造新能力，而不是延续过去的业务模型。
本文来源：环球企业家网站www.gemag.com.cn责任编辑：NF015
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