沃尔玛、家乐福都在做这件事情！大卖场小型化！ 家乐福“逆全球化”：正在卖掉未来？
沃尔玛、家乐福都在做这件事情！大卖场小型化！
来源：北京商报
一站式购物的消费需求不再是主流，不管是从业绩表现还是拓展速度来看，唱衰大卖场的声音早已经开始，不过大卖场也在慢慢变化。继今年年初家乐福精致化卖场现身后，沃尔玛紧凑型卖场也出现在消费者面前，这些面积不大、服务型项目增多的新型大卖场希望寻求卖场空间和顾客需求的优化平衡，抓住不断流失的线下消费者。
刚刚开业的沃尔玛武汉杨家湾店和昆明金瓦路店是沃尔玛首批紧凑型大卖场，沃尔玛原有门店通常在1万平米左右、甚至面积更大，主打“一站式”大而全，武汉杨家湾店和昆明金瓦路店只有5000平米左右。沃尔玛中国方面向北京商报记者介绍，“与普通大卖场相比，紧凑型大卖场营业面积缩小近40%，租赁区域则会更突出餐饮以及服务型的店铺，更紧凑的店面将大大提升顾客日常购物的便利程度。计划在年底前再开几家紧凑型大卖场门店，选址包括上海这样的一线城市，也包括武汉、昆明等省会城市，还会考虑广东惠州等新兴城市。”
想要摆脱品类齐全一站式购物束缚的还有家乐福，今年1月份，家乐福上海成山路店开业，这是家乐福进入上海21年开出的第31家门店。与其他门店不同的是，这家门店虽然占据了三层楼的面积，但只有6000平方米左右是卖场，比普通大卖场小，其他均为外租区和休闲区，后者整体面积要大于卖场面积。家乐福将此称之为面积精致化的卖场。家乐福中国方面告诉北京商报记者，面积精致化、更注重顾客体验的卖场这个趋势将延续到所有一二线城市的新开门店。
一站式购物需求已经远去，那么当下的消费需求是什么？便利性更高、体验性更好是显而易见的答案，大卖场正在进行的这一系列变化也是迎合于此。在沃尔玛武汉杨家湾店，虽然面积缩小，但是增加了自助称重器、自助收银台这样的体验设施，沃尔玛中国认为，消费升级，很大程度源于近些年来消费者自身素质的提升。新一代消费者普遍有良好的教育背景，乐于尝试新事物、勇于自己动手。
家乐福在门店体验方面也颇费心思，据北京商报记者了解，普通家乐福门店只有卖场和收银台至出口的外租区，外租区常常由餐饮、服装、小饰品、饮品等门店组成。而成山路家乐福门店在卖场之外，还提供咖啡吧、顾客休息区、打包台、冰块机、直饮水机、免费茶水、自助打包、灯泡测试等服务设施。门店三楼还引进了一家大型现代化影院，租户业态更丰富和多元化。“比如收银台外的免费就餐区，可以让顾客在购买了简餐后立刻享用，逛累了也可以休息一下。”家乐福中国方面表示，成山店是以顾客为中心来调整服务模式，更注重顾客体验和便利性化。
追求体验和便捷的顾客被定义为大卖场新的目标消费群体，沃尔玛门店锁定年轻、有孩家庭为重要的目标客群，除了在硬件配套、软环境上来贴近他们的需求，商品品类上也有所调整，在店内调整了母婴用品和儿童玩具的占比和陈列，设立“宝宝中心”、“儿童天地”，陈列设计更为温馨亲切，所在店内分区位置形象更为突出。同时，为了方便消费者在卖场内更快的找到自己所需要的商品，沃尔玛在商品陈列方面也进行了改造，商品的陈列追求清晰化，货架整体高度明显降低，降到与顾客视线平行的高度，同时过道一侧的货架上商品分类标识更为突出，力求为顾客提供“一览无遗”的视觉感受。店内墙面色彩和标识简洁，避免花哨的装饰或者多余信息对顾客的干扰。这些变化都将便于顾客缩短寻找商品的路线，可以快速找到自己需要的商品。对于线下购买频次较多的生鲜商品，在沃尔玛新开的大卖场，果蔬陈列和堆头被移至顾客进店可见的位置，充分发挥品这一品类在实体店“粘客”的作用。另外，提高整体食品类商品占比，至少达到50%。
北京商报记者邵蓝洁
■相关链接：沃尔玛中国大卖场“瘦身”开了两家紧凑型门店
来源：界面
在开紧凑型门店这件事上，沃尔玛让大卖场走在了山姆会员店前面。
8月3日，沃尔玛低调开出了两家面积仅数千平方米的门店，分别位于昆明金马路和武汉杨家湾。这是沃尔玛在中国首次大幅度缩减大卖场面积。
这次尝试是沃尔玛试图在卖场空间和顾客需求之间优化平衡的结果。从沃尔玛媒体中心登出的图片和信息来看，这两家新门店的名称仍是“沃尔玛购物广场”，但面积不再是常规的1万平方米以上，而是压缩了近40%后的5000-6000平方米，并腾出更多的租赁区域，加强了餐饮类业态的引入。
开紧凑型门店早在规划之中。今年2月，沃尔玛亚洲及中国总裁兼首席执行官岳明德（DirkVandenBerghe）曾在2017年新年准备会议上透露，正在测试紧凑型大卖场。当时外界对其的普遍猜测是，更小的面积和更精简的商品，例如去掉部分日化、百货、家电商品等。
沃尔玛紧凑型卖场生鲜区域
事实也确实如此。在商品选择上，沃尔玛紧凑型门店中，50%以上为食品类产品，生鲜区域也被设置在更为明显易达的区域，顾客不用再穿过日用品区域才能挑选到蔬菜水果。而武汉杨家湾店内的家电区也不再销售彩电、冰箱、空调等大家电，只保留吹风机、榨汁机等小家电。为迎合母婴类需求的增长，卖场还加强了母婴类产品区域的视觉形象。
专设儿童天地和宝宝天地
顺应自助消费的趋势，这两家紧凑型大卖场门店提供了自助称重设备。沃尔玛方面表示，今年年底之前，还会在店内增设自助收银台。
店内自助称重设备
虽然门店内直接出售的商品变少了，但在杨家湾店内，沃尔玛将“京东到家”、“沃尔玛旗舰店”、“沃尔玛全球购”等二维码放置在显眼的位置，方便有更多商品需求的顾客从网上“补货”。这是沃尔玛和京东线上线下联动的延续。在此前的7月，沃尔玛和京东就联手启动了首个线上线下联动的大型促销活动“88购物节”，在营销、服务与供应链方面升级合作，试点部分库存商品共享，在供应链和后台技术方面进行更深度的融合。
按照计划，沃尔玛在年底前会再开几家紧凑型大卖场门店，“只要有合适的商圈，我们都可以考虑开设紧凑型大卖场门店，选址包括上海这样的一线城市，也包括武汉、昆明等省会城市，还会考虑广东惠州等新兴城市。”沃尔玛相关负责人向界面新闻表示。它们是沃尔玛2017年计划在中国新开30-40家门店的组成部分。
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家乐福“逆全球化”？
来源:环球企业家网站0
家乐福卖掉哥伦比亚的门店，让投资界吃了一惊。巴黎奥多证券的一位分析师说：“我们从没想过能卖那么多钱！”
10月下旬，家乐福以26亿美元的价格将自己在哥伦比亚的业务打包转让给了桑科萨集团（Cencosud），其中包括72个大卖场、16个便利店、4个现金兑换点、900家门店和26处商业中心。而在7月之前，家乐福对自己哥伦比亚业务的报价仅为现在成交价的3/4。
就这笔交易来说，家乐福赚了。但从整体上看，家乐福正在卖掉自己的未来。
让分析师觉得匪夷所思的一幕，两年前也曾发生。那时家乐福对自己在东南亚的资产进行拍卖，吸引了包括牛奶国际、特易购、永旺和卡西诺在内的逾10家竞购方。
无论是哥伦比亚还是东南亚，家乐福都在新兴市场拥有过让对手垂涎的业务，但这家法国零售巨头竟然都无心持久经营。在中国市场，亦陆续有家乐福要卖掉中国区业务的传闻爆出—其在中国区的大卖场数量约为哥伦比亚的三倍。
家乐福新的全球化战略究竟为何如此与众不同？
迷失的头羊
“如果不能成为领头羊，迟早会出现竞争问题。”这是罗盛中（LarsOlofsson）在担任家乐福CEO时的豪言。在他的任期内，家乐福先后从意大利、葡萄牙、比利时、泰国等地收缩。家乐福对这一策略的态度很坚定，从2000年败走香港开始，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韩国、葡萄牙、瑞士和俄罗斯，且每次给出的解释都是一样：这个世界第二大零售商需要放弃自己没有什么竞争力的“边缘市场”，而把重心放到能够进入市场前三的“核心市场”上。但罗盛中的做法并没有为危机中的家乐福挽回颓势—家乐福去年的利润减少了19%，他本人也被股东们赶下了台。
作为继任者，普拉萨特(Georgesplassat)延续了家乐福站在悬崖边上的“逆全球化”策略，且其退出“边缘市场”的动作更加决绝。自他今年5月上任以来，家乐福已经先后退出了新加坡、马来西亚和哥伦比亚，而这些新兴市场正是其他零售商在发达地区经济疲软的情况下急于去攻克的宝地。
普拉萨特在零售行业内以成本削减而闻名，他带领的家乐福急需大量资金用于减轻债务并调整自己在欧洲的业务。到2011年底，集团的债务已经达到了69亿欧元，这个庞大的零售巨头去年一年发布了五次盈利预警，可用现金量由2010年的8.39亿欧元减少为7700万欧元。另外的难堪在于，家乐福自己的大本营—占总销售额44%的法国市场，正在被诸如卡斯诺这样的竞争对手蚕食。
根据法国媒体报道，家乐福集团需要融资30亿欧元才可重新振兴其在欧洲开展的大型超市销售业务，类似哥伦比亚那样的交易至少能缓一时之需。有传言称，集团正在考虑继续出售自己在印尼、中国台湾、波兰和土耳其等地的业务，而这将给它带来10亿到30亿欧元的资金。
除了力保自己在欧洲的核心地位，转让业务而来的资金也将被家乐福用于发展他们认为有潜力的市场，比如说巴西、阿根廷和中国大陆。在撤出新加坡和希腊的同月，家乐福在阿根廷收购了连锁超市EKI的129家店意图巩固自己在这一拉美国家的领先优势。而在中国大陆，若家乐福不想退出并在同沃尔玛的竞争中占据上风，也必须用很多资金加速扩张。
普拉萨特给家乐福的“逆全球化”带来的强劲作风安抚了不少投资者的心，在7月及8月份的两个月中，家乐福的股票价格上涨了26%，比欧洲零售业市场指数高出9.5%。但这或许仅能从短期改变财报上难看的数字，面对家乐福在新兴市场越来越少的版图，投资者们能长久的安心下去吗？
断臂
谁都知道欧洲的经济环境比亚洲差太多，但家乐福在亚洲这个全球增长最迅速的地区业务规模并不大，根据家乐福2011年财报，亚洲仅占其销售总额的9%，而饱受经济危机影响的欧洲则占据了它72.4%的业务。随着东南亚门店相继被出售，亚洲在家乐福业务中的比例将继续下滑。
在欧债危机让南欧阴云密布的2011年，占据家乐福20%销售额和18%利润的西班牙、意大利和希腊无疑拖累了它该年的发展。而在家乐福计划出售东南亚资产的2010年第二季度，泰国、马来西亚和新加坡的CDp同比增长分别为9.1%、8.9%和17.9%。即使是按照家乐福自己的评定方法—“考量某个国家或地区的体量、规模、消费能力”，将新兴市场评定为没有竞争能力的边缘市场依旧没有十足的说服力。家乐福2012年1至9月的财报显示，亚洲和拉美洲的销售额增长是家乐福所有区域中的第一、二名，分别增长了10.5%和5.3%。
一位曾在中国家乐福工作的管理人员告诉《环球企业家》，家乐福撤出新兴市场，关键是它的大卖场业态不被当地居民接受，而没有耐心的股东在短期内看不到盈利，退出市场也就自然而然。
特易购的前CEO特瑞·里希曾对家乐福的全球扩张模式嗤之以鼻，前者虽然营收不如家乐福，利润率却是它的两倍。在泰国的零售市场里，特易购发现泰国人要坐好几公里的车才能去大卖场购物，于是便在乡镇开设了小型门店，而家乐福却依旧守着自己的大卖场模式，向消费者摆出了一副“要么接受，要么拒绝”的姿态，最终让特易购在泰国抢走了自己的风头。
就算在欧洲大本营，家乐福的业态也在经受着考验—人们越来越喜欢足不出户的网上购物，他们会在网上购买家电、书籍、音像电子产品，唯有食品还有让消费者驱车前往郊区买足一周用量的可能。然而家乐福过去过分依赖于前者的销量；对于后者，根据摩根大通嘉诚的数据，其价格比竞争者中的最低价高出了8.8%。
作为欧洲最大、世界第二大的零售商，家乐福完全有能力在对外扩张时调整业态以加强本地化，并实行有力的减价策略，但是这绝非一朝一夕的事情。对于急于见到盈利的股东来说，他们等不及—出售“边缘市场”貌似才是最立竿见影的做法。
2007年，法国酩悦轩尼诗-路易威登集团（LVMH）和美国私募基金柯罗尼资本（ColonyCapital）组成的“蓝色资本（BlueCapital）”投资家乐福，至今蓝色资本已经持有家乐福16%的股份和22%的投票权，成为了家乐福的第一大股东，然而家乐福的股价已从每股45欧元降到了20欧元。正是因为大股东对家乐福近年来糟糕的业绩忍无可忍，家乐福才出现了四年三次换帅的大变动。而任何让集团的短期利润蒙受损失的举动，都可能招致他们的不快。如今普拉萨特快刀斩乱麻般地砍掉业务让集团迎来了久违的股价上涨，显然是两家公司更乐意看到的事。但这显然是无谓的断臂求生。
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