蒙牛和伊利,为何差距越来越大?已相差110亿 蒙牛换帅二个月 “新帅”孙伊萍改革阻力大

蒙牛和伊利，为何差距越来越大？短短4年，蒙牛被伊利反超，且差距已超110亿

作为中国乳业双雄，蒙牛和伊利曾一度不分伯仲，激烈的上演着双龙会，但是最近短短4年时间，蒙牛已经被伊利反超，而且差距越来越大，已经达到110亿，这一切为什么？

▎中国乳业双雄差距越来越大

4年时间，伊利、蒙牛差距已扩大到百亿

2007—2010年

蒙牛曾连续4年超越伊利，蝉联中国乳业冠军

1999年，从伊利离职、此前担任伊利副总裁的牛根生在41岁大叔年龄时再度创业，成立蒙牛，很快在中国乳业上演了一个商业传奇，上演了一个新生企业火箭速度增长的神话，用了短短8年时间，就超越了有着超过30年以上历史的老大伊利，成为中国乳业冠军。

在2006年，蒙牛和伊利的业绩到了极小的差距时刻，蒙牛162.46亿，伊利163.39亿。

而到了2007年，蒙牛成功实现了超越，这一年蒙牛213.18亿元，伊利193.60亿元，蒙牛也成为国内第一个营收过200亿的乳业公司。

一个只有8年历史的黑马成功实现了逆袭，成为了中国乳业的新王者，此后连续4年蝉联中国乳业冠军。

2008年，蒙牛238.65亿，伊利216.59亿

2009年，蒙牛257.1亿，伊利243.24亿

可以说，蒙牛这个黑马创造了罕见的奇迹，并且创造了国内乳业率先突破200亿、300亿的记录。

短短五年多时间，蒙牛被伊利反超，差距扩大到6亿

到了2011年，蒙牛和伊利的业绩又到了拐点，这个时间段，蒙牛也在发生团队的变动，牛根生的创业团队正逐渐撤离蒙牛。2012年4月，原创业团队成员，也是创业这种的少帅杨文俊两届总裁任满，不再兼任总裁一职，意味着蒙牛最早的核心创业团队隐退。

2011年，蒙牛业绩是373.88亿，伊利业绩是374.5亿，两者差距仅有0.7亿，非常小。

而到了2012年，伊利达到419.91亿，蒙牛是360.8亿，两者差距扩大到59亿。

2013年，蒙牛业绩433.57亿，伊利477.79亿，这一年蒙牛收购了雅士利奶粉，受益于雅士利奶粉业务提升，让蒙牛业绩有了较大增长，缩小了两者差距，差距43亿。

2014年，蒙牛业绩超过500亿（不含雅士利472.3亿），伊利业绩544.36亿，两者差距44亿。

2015年，伊利保持着增长，达到603.6，而蒙牛则出现小幅下滑，达490.265亿，两者差距超过110亿。

蒙牛净利润也被伊利大幅逆袭

从2010年的1.59倍变成后者的一半

在蒙牛早期超越伊利的历程中，实现的不仅是业绩的超越，更是利润的超越，甚至一度是伊利的倍数级。

而五年后，2015年，蒙牛净利润23.67亿，伊利净利润46.54亿，仅为后者的50.8%。

▎牛根生团队隐退后蒙牛似乎失去了魂

昔日凶猛营销不见了

每个企业的身上，都有着创始人的风格，内蒙企业一直在中国商界有着特色的“蒙派”风格，犹如草原民族的凶猛凌厉。在伊利和伊利内部团队出来创业的牛根生团队所打造的蒙牛身上，都有这种风格，而牛根生及其昔日团队，无疑是典型代表，快速、凌厉、凶猛，甚至是彪悍。

作为一个初创的企业，在1999年创业第一年营收只有4365万，而到了2007年成为中国乳业冠军的时候，营收达到213.18亿，9年时间销售额增长了480多倍，不得不说是一个奇迹。

而在这个过程中，蒙牛凌厉的营销攻势层出不穷，奇招迭出，让业内震惊。

昔日，蒙牛凭借凌厉营销攻势

从产品到策划推广都引领行业

可以说，在那段时间里，凭借凌厉的营销攻势，可以说在中国乳业掀起了一阵旋风，无论是产品创新上，还是营销推广上都是如此。

1、产品创新

在产品上，蒙牛可以说对中国乳业贡献巨大，它最早开创了中国乳业的产品细分时代。

在此之前，当时的牛奶只有一种消费意识——纯牛奶消费，而蒙牛开始构建乳业消费的多元细分时代，把常规的牛奶分成早餐奶、晚上好奶，同时又进行人群细分，分别推出针对儿童的牛奶、针对女性的牛奶，同时还首创了国内第一个针对高端人群的牛奶。

例如：蒙牛早餐奶、蒙牛晚上好奶、蒙牛真果粒、蒙牛未来成长星，国内第一个高端牛奶特仑苏等

可以而说，蒙牛当时的产品创新，也开了行业先河，和其它企业一起带动中国乳业进入百花齐放的时代。

2、传播推广凶猛

在传播上，无论是广告，还是事件营销、娱乐营销，都非常让人瞩目。

例如：1）极为大胆的事件营销：“航天员专用奶”的事件营销

2003年，中国神舟五号上天，也是国内第一次载人飞船上天，充满了极大风险，无论是当时的航天系统、还是第一个上天的杨利伟，都如此，对赞助企业而言，也是充满了极大风险，可风险和机会并存，越高的风险一旦成功，也意味着越大的机会。最终国内的第一次载人飞船成功，成为全国瞩目的焦点，而蒙牛也获得了极大的收益，与航天专用奶的赞助取得巨大成功。

而且此次活动中，蒙牛的超强执行力也得到体现，“神舟5号”早上7点刚一成功落地，蒙牛的广告9点就发布了，从媒体，到公交站台广告，再到渠道终端已经全部布满“航天专用奶”的形象，迅速实现效益的最大化。

2）精彩的娱乐营销：超级女生酸酸乳

2005年，蒙牛和湖南卫视超级女生的捆绑娱乐营销，一年从7个亿增长到25个亿。

当时超级女生刚刚举办完第一届，虽然引起一定反响，但是还没有完全席卷全国，识别其赞助价值的企业还不多，而蒙牛再次做了敢吃螃蟹的公司，大胆冠名赞助。

而2005年的超女，也成了超女史上最火的一届，李宇春、周笔畅、张靓颖、何洁都成为当年的热门人物，蒙牛再次获得了极大地成功。

而在这次娱乐营销活动中，蒙牛并非只是扮演一个简单的冠名商，并非只投入赞助费，而是与其现成的渠道互动起来，形成与湖南卫视空中的结合，空中与地面结合，用自己的渠道推超级女生，让超级女生的影响力最大化，而同时也实现赞助商蒙牛及其酸酸乳品牌的巨大成功，在那个时间，就完成了一年从7亿到25亿的奇迹。

3）精准的广告传播

在蒙牛打造中国第一个高端牛奶特仑苏时，其精准的广告传播也堪称典范，无论“不是所有牛奶都叫特伦苏”的广告语，还是极其贴合目标人群的传播画面，都极其精准，特仑苏在一年时间即迅速引爆全国。

………………………

在商业运营上，产品力和策划推广力，是市场业绩提升至关重要的两个要素，而这两点蒙牛无疑做的非常犀利。

可以说，在那个时间，蒙牛像一个武林高手一样，奇招迭出，精彩不断，而相伴的也是蒙牛业绩火箭般的增速。在整个中国乳业，无论是产品创新还是策划传播推广，都极其犀利，引领着行业。

今日的蒙牛，似乎失去了锐气和霸气

缺乏了以往引领行业的精彩

与牛根生的蒙牛时代相比，在引入更加严格的质量管理体系，以及国际战略合作伙伴后，蒙牛在产品质量上下了功夫，强化了很多，但是在营销攻势上大打折扣，与以往相比黯淡了很多。

特别是这几年，蒙牛在营销运作上似乎失去了过去的锐气和霸气，存在感都比以前降低了太多，让人印象深刻的活动也少了很多，犀利的组合打法少了很多，牛根生团队昔日的凌厉营销攻势几乎消失。无论是产品创新，还是策划推广的力度，都在业内缺乏以往的霸气，缺乏了以往引领行业的精彩。

▎老对手伊利恰恰相反

依旧多方面领先行业

虽然在牛根生核心团队从蒙牛撤出后，蒙牛似乎失去了过去的霸气，中国乳业的双龙会不再，之前双方团队曾不断上演精彩博弈，但是牛根生团队撤出后，伊利却依旧保持着过去的凌厉风格，保持着昔日的蒙派风格，攻势凌厉。

伊利却依旧保留了凌厉的狼性

1）抢占热门电视节目

这两年电视媒体受互联网冲击，有一定影响，但是电视综艺节目却成绩不俗，有很高的收视率，冠名的营销效果依然不俗。

在2015年，伊利在《爸爸去哪儿》《奔跑吧、兄弟》《最强大脑》《我是歌手4》等热门节目都做了赞助，QQ星对《爸爸去哪儿》的赞助，安慕希对《奔跑吧、兄弟》的赞助，伊利金典对《最强大脑》《我是歌手4》的赞助。

伴随这些节目热播，伊利产品也取得了不俗成绩，特别是其中的QQ星和安慕希业绩提升非常大。

2）新品业绩不俗

安慕希短短2年就从0做到近40亿

这两年，伊利也积极在开发新产品，而且成功推广了几款新品，如安慕希、婴幼儿配方奶粉新品“金领冠珍护”、托菲尔，最为代表性的，非安慕希莫属，安慕希2014年上市，第一年的业绩就达到10左右亿，第二年销售额就达到近40亿，增速非常惊人。

虽然没有了昔日凌厉的对手，但伊利却依旧保持着凌厉的风格。

某种程度，这两年的伊利与蒙牛相比，与前两年的形势对比，有些逆反过来。

▎双雄差距拉大背后是两种操盘风格

凌厉狼性实战VS职业经理人风格

在中国乳业双雄差距拉大背后，实际上是两种操作风格，这些风格也注定了结果的不同。

凌厉狼性实战风格VS职业经理人风格

这是两种不同的风格，前者是凶猛凌厉，在市场上极具爆破力和冲击力，后者相对稳健一些，但是与前者相比，在“快”上有很大的区别。

而在中国的快消行业，凌厉的狼性实战风格极为重要，娃哈哈、农夫山泉、达利集团等都有这种特质，他们的掌门人紧贴一线，市场敏锐感极强，无论是产品、还是策划推广上，乃至于市场的扩张的上，都很凌厉，例如娃哈哈的宗庆后一年中200多天在市场一线奔波，紧贴市场，都保有快速冲击，凶猛的风格。

而职业经理人很多时候，在稳重的同时，容易缺乏狼性实战企业的市场敏锐感，也容易缺乏狼性进攻的凶猛特质，特别是很多学院派出身的职业经理人，在操作上更易缺乏凌厉狼性实战派的敏锐与凶猛。

在伊利的团队，依旧保持着来自内蒙的“蒙派”风格，以潘刚为首的团队，作为从伊利内部实战中成长起来的少壮派统帅，传承着蒙派的基因，也传承了昔日蒙牛、伊利双龙大pK时的凌厉凶猛特点，而蒙牛在牛根生团队离开后，这种特质少了很多。

客观说，这些年，蒙牛的职业经理人团队，也取得不错成绩，实现了平稳过度、质量提升，也实现了销量的增长，这几年蒙牛也取得了不错的发展增速，毕竟蒙牛、伊利与第三名的差距都非常大，目前第三名光明已经被甩出了200多亿的差距。

但是很显然，蒙牛与伊利相比，还是差距明显，短短5年，甚至说是短短4年时间，2者的差距从当年的不分伯仲，已经发展到了营收上110亿的差距，还是比较大的。

商场如战场，双方团队操作的实力和风格，往往也是注定解决的重要因素！

这是值得营销人重视和思索的！

作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修行版）作者

蒙牛换帅二个月“新帅”孙伊萍改革阻力大

蒙牛换帅一个月孙伊萍改革阻力大

来源：投资者

核心提示：虽然在重塑蒙牛品牌上中粮已经提出了一系列举措，然而中粮系蒙牛孙伊萍改革面临的阻力也同样不小。

4月12日，蒙牛乳业高调换帅，杨文俊不再担任蒙牛乳业总裁，改由来自中粮集团的孙伊萍接任。这意味着，以牛根生为首的蒙牛十大创业元老已全部淡出管理层。

一个大型国有企业真正接管一个“生猛”的民营企业，两者如何结合，未来的蒙牛将会是什么样子，一时间引起各方关注。

而如今中粮系蒙牛已经在孙伊萍的手下度过一个多月的时间，新官上任的火头似乎还没有烧起来。在分析人士看来，虽然在重塑蒙牛品牌上中粮已经提出了一系列举措，然而孙伊萍改革面临的阻力也同样不小。

国企味道渐渐凸显

“换帅后，蒙牛内部人员调整并不大，这是由于孙伊萍并未多带一人入驻蒙牛，因此将继续倚靠蒙牛原有团队，这是出于保持组织管理层稳定性的考虑。”中投顾问食品行业研究员梁铭宣在接受记者采访时认为。

确实，在管理架构上，宁高宁曾表示，希望孙伊萍保持蒙牛市场化运作方式，按市场的需求来运作，避免剧烈的改造，以维持原蒙牛团队的稳定。中粮连同蒙牛，对于此类人事变动、组织架构调整都极为低调。

不过，在乳业专家陈渝看来，蒙牛不再像以前“生猛”，渐渐有了些国企的味道。“我总觉得和他们接触时，感觉不到以前蒙牛那种冲劲。”此前在接受《投资者报》记者采访时，他如此表示。

或许这在要做出改变的中粮看来是一件好事，毕竟要接手蒙牛，面对的不仅是前期负面的食品安全风波而导致品牌价值受损，如何着力解决，并切实提高产品质量和安全性是较为紧迫的问题；另一方面还有内部文化的整合，中粮作为国企身份和民营起家的蒙牛在企业文化、运营方式等方面都存在一定的差距，因此双方在这些环节的良好衔接是提高效率的途径。

而在陈渝看来却有些无奈，毕竟发展是要有好的改变。

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。可见未来的蒙牛，人事上并不会大换血。

不过实际上可能并非如此。据一位接近蒙牛管理层的人士向投资者报记者透露，近期中粮可能只来一两个人，但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行，中粮还从别的企业挖了一些人去蒙牛，这些人会被培养成大股东中粮的新势力，要掌握在人财物方面的话语权。

规范奶源前路漫漫

蒙牛人雄风渐弱或许也说明了一个无论业界、中粮还是蒙牛都意识到了的现实：乳业拼规模扩张的时代已经过去了。中粮管理层认为，在管理架构虽将继续保持蒙牛市场化运作方式，而在品牌推广方面需要进行变革，这需要重塑品牌，“深耕奶源是重塑品牌的一个环节。”孙伊萍曾表示。

在奶源上，孙伊萍做了一件事，就是砍掉1.5吨以下奶站。据媒体报道，这一工作从今年三四月份就已经开始了，预计到今年年底蒙牛将会全部取消小奶站供奶。与此同时，蒙牛还将清理OEM代工厂，现在清理了约300家。

但是在业内人士看来，这样的改革不现实。“即使关掉小奶站之后，中间依然存在奶贩子，虽然不通过散户收取牛奶，但是奶贩子收集了还可以交给企业，这是换汤不换药。”一位不愿透露姓名的业内人士说道：“蒙牛应该加强的是奶站的管理，直接对奶农和生产设备进行投入，甚至采用视频监控、批批检查和建立追溯。”

此外，蒙牛这些年来奶源的缺口是一大问题。据《投资者报》此前的报道，蒙牛每年都有大约三分之一的奶源缺口，如果取消这些小奶站的供奶，那么就难以保证蒙牛每年巨大的销售量。

按照规划，蒙牛未来5年投入30亿至35亿元建设牧场。但自建牧场目前在业内也有不小的争论。

有业内人士表示，大型牧场的弊端是存在疾病控制和环保问题。一旦疫病出现，规模大的牧场损失会更大，而且大型牧场的环保问题难以解决。目前，大型牧场周边区域已有多次反映大型牧场造成的污染问题。

从目前来看，自建牧场短时间难以满足奶源缺口。因此中粮改造蒙牛奶源短期难见其效。

改革被指未涉及核心

除了在奶源上改革之外，蒙牛的改革加大了对品牌形象的建设。“目前，蒙牛已经邀请了国际知名广告公司帮助蒙牛重构品牌形象，同时将对蒙牛旗下的品牌进行重新梳理，改变原有依靠宣传推广带动销售的模式，转变为通过品牌塑造以及产品质量的严格把关来赢得消费者信赖，这一方向在国内食品安全问题频发的情况下，显得尤为重要。”但梁铭宣同时认为，品牌的培育期较长，短期内效果难以显现。

不过在业内人士来看，自建奶源也好，重新树立品牌形象也好，都未直指蒙牛改革的核心。

“建立品牌和市场是没错，但是这不是核心，你的核心是产品质量。但是现在还是在轰轰烈烈地搞品牌宣传，而且是投入大量的资金和精力。现在最重要的是应该建立研发机构，去研发真正健康的产品，这样才能让消费者提升信心。”高级职业经理人、曾任美国卡夫、乐百氏达能CFO的艾建萍对《投资者报》记者说道。

“如果蒙牛真想改革，应该请业内的专家，比如乳品加工专家、人事专家、市场专家、奶业管理专家和风险投资预防专家，每个环节每条线都派驻专家，然后拿出相应的对策，该放弃什么，该坚持什么。”一位业内专家这样说道。

不过，从目前来看，孙伊萍的改革阻力还是很大。

“孙伊萍现在是如履薄冰，因为蒙牛是一个烂摊子，而且蒙牛的暗中势力很大。”一位业内人士对《投资者报》记者表示：“杨文俊在蒙牛做了十年，有多少亲信势力。中粮如果不管的话，这样一直走下去也很成问题。”

■相关链接：孙伊萍空降蒙牛——温柔总裁柔性进攻微创战术

核心提示：蒙牛是行业异数，如果再被国企化情况会更糟，这也是三年来中粮一直控而不管的原因。然而，接二连三的食品安全事故，让中粮感

蒙牛是行业“异数”，如果再被“国企化”情况会更糟，这也是三年来中粮一直“控而不管”的原因。然而，接二连三的食品安全事故，让中粮感到作壁上观等于引火上身。宁高宁再三思考之后，决定派一位执行力强、攻击性弱的柔性总裁空降。

5月20日下午，内蒙古和林格尔蒙牛总部三层大会议室。

台上一个女人的声音说：“大家下午好!”

台下一百多个衣着齐整、肤色黝黑的男人用粗犷的噪音大吼：“好!很好!非常好!越来越好!一天更比一天好!”

蒙牛新帅与旧将第一次大规模的呼应演练，显得很有气势。听到蒙牛中高层洪亮的声音，台上的孙伊萍点了点头。“这句问候来自中粮集团，今后它将作为蒙牛公司内部新的企业文化，传承下去。”

带着深刻中粮烙印的孙伊萍空降蒙牛，距离此时不过月余。2012年4月12日，蒙牛发布公告，宣布原总裁杨文俊两届任期已满，经董事会同意，由出身中粮的孙来接任。

从彼时开始，就注定了孙伊萍日后必须站在聚光灯下接受考问，而最最核心问题只有一个—蒙牛的未来在哪?期待答案的不仅是外界，还包括身处其中的蒙牛员工。

为此，过去不到40天的时间里，研究公司业务、开内部会、拜访合作伙伴、接触行业协会，孙伊萍马不停蹄。

此刻，在这间大会议室里，孙伊萍揭晓了答案：“新蒙牛的目标是从品质到管理对标国际，成为中国质量最好、最专业的乳品企业。”类似的话，百余名蒙牛旧将听了若干年了，新意何在?

孙氏“三套车”

平静的湖面下暗藏激流。

开会前后，与往常一样，白瑛还是满脸笑容，屋里屋外地忙碌着，一切看上去与过去差不多。白瑛于1999年蒙牛创始之年加入公司，2006年开始任蒙牛集团副总裁兼常温液奶事业本部总经理，2010年10月任集团营运副总裁。从资历上看，白瑛算是蒙牛的元老。

一阵流利的英语对话声，引来一些蒙牛中高层的好奇心。走廊里一个瘦高的男人正在与阿拉福兹(ArlaFoods)的技术人员交流，阿拉是蒙牛的合作伙伴，大家都清楚，但对于这个瘦高的男人许多人却不熟悉。但很快他们就会明白，这个男人也是今天的主角之一。

会议开始，孙伊萍在台上讲述了如何实现蒙牛新目标的三条途径—“人、系统和文化”。这是孙对自己多年管理经验的总结，接手蒙牛之前，她曾在中粮集团旗下的不同产业系统中担任高管职务。

把人、系统和文化，从下往上排列，投影幕上出现了一个金字塔形的图案。孙称之为“金字塔理论”，并做了简要的诠释：“最底层是人，就是把团队打造好，这是最基础也是企业最重要的;第二层是系统，让大家在考虑问题和做事情的时候有系统化的思维和方式，有这样的工具和方式才能成就百年老店;最上面一层是文化，一个优秀的公司最终要靠文化来管理公司。”

“人”的因素不必多说，在解释如何建立“系统”时，会场上所有人的表情都凝重起来了。许多关注中粮掌门宁高宁的人都知道，近来他很看重一个词“建系统”，果然孙伊萍在建系统上下了一番功夫。

新蒙牛的质量管理体系由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。孙在解释质量安全管理中心的职能时说：“蒙牛今后与国际接轨的质量标准就是由这个部门来规划、设计，它是蒙牛质量行为的核心头脑。未来蒙牛的体系中会融入中粮的全产业链概念。”这个部门的负责人是王艳松，这时那个瘦高的男人站了起来与大家挥手。他今年3月加入蒙牛，曾在可口可乐(中国)公司任职十年，负责质量体系建设和管理。

营运质量中心为执行部门，由蒙牛“老人”白瑛负责，事实上，此前蒙牛的质量规划与营运是由同一个部门负责;此外奶源质量中心的策划、规划也由王艳松的质量安全中心负责，而执行层面则由原奶源负责人王富统筹。现场，白瑛、王艳松、王富分别与孙伊萍签署了责任状。

说完系统，孙又讲了“文化”上的改进，孙伊萍觉得蒙牛人要变得更“高尚、阳光、责任、透明”起来，“新蒙牛”旨在重塑价值观的行动被命名为“阳光行动”。这时她也没忘带上一句，“中粮的司歌也叫‘阳光’，其中有一句是‘蓝蓝的天空下有个家园，风雨来时我们肩并肩’。”

这是当天孙伊萍第四次提及中粮。未来，蒙牛身上必然会出现更多中粮的影子。

5月20日，蒙牛质量规划大会，孙伊萍与白瑛(右)在会议间隙交谈，元老级人物白瑛仍旧位高权重。

柔性进攻

如果我们把时间倒回到两个月前，你看到的将是一个对接手蒙牛很是抗拒的孙伊萍。对公司质疑、被动加入、然后高兴、到兴奋—孙伊萍喜欢这样表述自己对蒙牛态度的转变。

2012年3月的一天，孙伊萍接到了中粮集团董事长宁高宁的电话，后者约她到北京面谈。当忐忑的孙得知集团希望她接手蒙牛后，“非常意外”。这完全超出了她的想象。

彼时，孙的身份是中粮地产(集团)股份有限公司副总经理。在地产界摸爬滚打了六年，此时正干在兴头上，也真心喜欢上了这个行业。她牵头规划的成都大悦城前期招商顺利，眼看就要开工。此时让她放下一切，孙伊萍一时不能接受。不止孙伊萍自己，家里人也都反对她离开成都北上。

留给孙伊萍考虑的时间只有两周。期间，宁高宁找来多名“说客”做她的工作，她也带着女儿去超市看了蒙牛的产品。一直拖到最后一天，孙伊萍才点了头，“也是翻来覆去地想，从毕业就一直在中粮，主要是出于一种责任。”

宁高宁为什么选中她?孙伊萍笑言自己也不清楚。她只说在2011年底的中粮地产年会上，曾感觉到宁高宁对自己比较留意，多次点名让她在会上发言。

在中粮集团新闻发言人殷建豪看来，女性特有的亲和力，是宁高宁较看重的。

另一个原因是孙伊萍在食品饮料领域有专业优势。1993年，孙伊萍毕业于中国农业大学，获得食品工程专业学士学位和农产品加工工程专业硕士学位。同年加入中粮集团，从事中粮集团对可口可乐装瓶业务的投资管理业务。此后12年孙先后在广东太古可口可乐、海南可口可乐、湛江中粮可口可乐公司工作。2005年出任中粮地产(集团)股份有限公司副总经理、中粮集团(西南)大区总经理。先后从事快速消费品和地产行业，令孙伊萍积累了关于产品、营销、品牌、管理方面的丰富经验。让她接手蒙牛，显然是精心挑选的结果。

孙伊萍被寄予厚望。到北京后，宁高宁亲自嘱咐人为她操办吃、住、行在内的一应事宜。工作上，中粮上下也给予了她很大的支持。

赴任当天，宁高宁和中粮集团总裁于旭波亲自带领中粮集团各大业务部门负责人跟她一起前往呼和浩特，并参加了为期三天的蒙牛月度营销例会。4月16日，杨文俊和孙伊萍在蒙牛总部完成了总裁交接仪式。当天晚上，宁高宁、于旭波、牛根生、孙伊萍和蒙牛现任部分高管齐聚在杨文俊做东的家宴上，杨文俊的夫人亲自掌勺。这是一餐事先约定的晚餐。为了安抚杨文俊及其家人，晚餐中宁高宁数次称赞了杨文俊的才干，并强调此次人事变动只是自然的人员更替，并非要把谁“拿下”。倒是牛根生在酒后跟在场的蒙牛高管开起了玩笑，“你们要是不支持孙总，我就把你们杀掉。”

2012年5月20日，两名游客在蒙牛工业园参观拍照。2004年该地被评为“全国工业旅游示范点”，参观者络绎不绝，但蒙牛真正的问题外界很难知道

哄笑中，一番觥筹交错后，中国最大乳品企业权力更替的高潮落幕。杨文俊交出了自2006年1月26日在蒙牛全球总裁海选获胜后从牛根生手中接过的“权杖”。至此，跟随牛根生创业的十大元老悉数退出蒙牛。蒙牛的“中粮时代”开启了。

事后，当孙伊萍在中粮福临门大厦19层的会议室里第一次以蒙牛总裁身份面对记者时，对于前任，她说，“文俊是非常不错的，他是一个做事非常执着的人，而且他有他的办法能把它做成。”对于自己与杨接手蒙牛时境遇的不同，她也直言不讳：“他那时候有权利选择，而我没有退路。”

改进“易碎品”

2008年，三聚氰胺事件之后，中国乳品业就像瓷花瓶一样脆弱，任何的风吹草动，都在累积蒙牛的易碎性。

过去，中粮缺乏足够强大的乳业专业化团队、生产系统管控起步较晚，加上蒙牛业绩连续五年获得中国乳业销量第一，所以中粮一直没有介入蒙牛的日常管理。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉毒素M1超标事件之前，中粮派驻蒙牛的只有两位战略事业部的中层经理，对蒙牛具体业务插手甚少。

爆发M1事件后，在公众眼中蒙牛彻底沦为千夫所指的“坏公司”。中粮终于坐不住了。今年春节过后，中粮开始真正介入蒙牛的运营管理。宁高宁也公开表示了他的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”

中粮的滞后反应，让孙伊萍接手时的蒙牛如同一块“烫手山芋”。营销支出和奶源建设投入失衡，难以切实管控上游原奶质量;销售好时到处收奶，市场需求疲软就转而降低收奶价格，被奶农唾骂;三年间连续出现多起食品安全重大事件，出现问题未能从根源入手解决;面对外界质疑态度倨傲，消费者质疑、抵触情绪日盛。

这些问题孙伊萍并非懵然不知，但作为“空降兵”她必须考虑蒙牛员工的感受。拯救这家个性十足的公司，孙伊萍选择了“温柔疗法”，发掘其优点，鼓励为主，辅以变革。

蒙牛自动化的总部工厂世界一流;企业文化的简单、直接;团队的创新能力和执行力很强，这些都是孙伊萍看到和总结的优点。一次，管营销的副总未能马上答出成都城市经理的姓名，孙伊萍很生气，要求他做一个花名册出来。不出两日，一本包含4000多人联系方式的花名册交到了孙手上。谈起那本厚如字典的名册，她感慨蒙牛的反应速度“快得不得了”。

孙伊萍的父母都是南方人，她也自小在江苏长大，本是地地道道的江南女子，身上却有一种独特的坚毅气质，也因为说话直爽、行事雷厉风行，常被人误以为是东北人。这种性格有利于她和“阳气”十足的蒙牛团队沟通。经过这些天的草原暴晒，孙伊萍黑了不少，现在她逢人便说自己越来越像一个内蒙人了。这些都拉近了她与员工的距离。接触到的许多员工都会向孙伊萍诉苦，表示很多问题都是行业问题。孙伊萍愿意倾听这些声音，同时也引导员工重视公司自身的问题。比起掩盖问题，她更愿意借机解决问题。

当然这些做法也有宁高宁的功劳。距离上任不过二十多天，宁高宁开始催促孙伊萍见媒体，后者想要再多了解了解情况、做更充裕准备的解释根本说服不了他。“你是不是怕见媒体啊?”宁问孙。他开始给孙伊萍支招：每天晚上回去，从10点到12点，把自己的思路写下来，不要让公关公司代笔。在孙与宁之间类似这样“传道授业”的沟通非常频繁。

随着对蒙牛了解的日益深入，孙伊萍梳理出了改造蒙牛的方向和思路。“蒙牛的基础还是不错的，实际上就是要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点，他们现在是短期行为。”理清了方向，孙伊萍越发兴奋起来。

按照宁高宁所希望的那样，孙伊萍打算在稳定蒙牛股价和蒙牛团队的基础上，对它进行市场化运作和改进。

微创战术

为避免造成内部剧烈波动，孙伊萍尽力维护各方利益的平衡，“在过程中不让任何高管因为改革失去位置，不让各个利益方利益受损。”

从重塑品牌形象入手，显然是一个不错的切入点。这个问题亟待解决，而且不会触动太多关联利益。实际上，关于此的动作，早在质量规划大会前就已经展开，同步从系统规划产品品牌、调整产品结构、奶源建设等多个环节推进。

国际知名广告公司奥美刚与蒙牛达成协议，为后者重新构建品牌形象。“蒙牛的品牌形象要变得更加温和，令人有去拥抱它、贴近它的感觉。”孙伊萍说。这也代表了宁高宁的想法。宁的要求甚至更高，除去公司层面的形象再造，他还希望孙伊萍的形象也与其匹配，“照片重拍，发型也换一下”，好增加些亲和力。

过去，依赖大手笔的广告投放，蒙牛收获了知名度和市场份额，但近几年蒙牛产品质量问题频发、乳品行业成本不断上升，蒙牛广告费用与利润率的比例降至1.79:1。5月上旬，孙伊萍耗时数日，梳理了蒙牛旗下的400多个产品，按照品类、品牌、风味、包装等要素排列，研究分布和交叉点，根据实际情况分别判断需要重点加强、剔除的产品，以及未来新的利润增长空间。重新梳理品牌架构后，单一品牌下可容纳多种品类产品，既避免了品牌资源浪费、节省开支，又实现了品牌延伸和持续增长。“我希望逐步实现以品牌带动产品，而不是像以往那样刚好相反”，“过去蒙牛都是在很强势地卖东西，通过销售的强势推动、通过规模在产品上把量铺开，而不是通过品牌塑造去赢得消费者的忠诚度，这个方向需要改变”。做，但会做得很小心，既不影响业绩，又可以改变品牌形象，孙伊萍需要控制节奏和进度。

此外，产品品类单一，以低利润常温奶为绝对主力的现状，也亟待解决。孙伊萍表示，解决上游奶源问题后，蒙牛将布局巴氏奶。另一方面，孙伊萍已经在与合作伙伴阿拉协商，解决双方合作的排他协议，调整产品结构，解开在奶粉市场的困局。

过度追逐业绩增长，重营销，轻奶源，一直被视为蒙牛近年来食品安全问题不断的根本原因。因此，孙伊萍把奶源建设视为重塑品牌中的核心问题。从2012年3、4月开始，蒙牛开始整合1.5吨以下小奶站。清理OEM代工厂的行动也已经进展到300家。为加强对上游供应商奶源的掌控，孙伊萍与现代牧业大股东和管理者的沟通也在进行，最理想的状态是将其纳入旗下，孙告诉《中国企业家》“进展还可以，但股东利益方方面面，也不是很容易。”强化外部奶源控制力的同时，蒙牛加快了自建牧场的步伐，并为此专门全资成立了富源牧业，现在团队已经组建完成，计划在全国设立6个自建牧场，其中江苏宿迁一个6000头的牧场正等着孙为这些进口奶牛付账。

弥补蒙牛短板，东方艾格农业咨询有限公司高级乳业分析师陈连芳认为，中粮需要适当调低对蒙牛增长速度的预期，减轻产业链上下游环节压力，让蒙牛自身获得弥补短板的机会。

然而，孙伊萍还没有接到董事会关于放慢增长速度的任何消息，她明白“一边要兼顾股市的反应，一边要调整内部的结构，其实不容易，所以要掌握尺度。”

“我觉得，未来蒙牛最糟糕的情况是，大家都把希望寄托在一个外来的、所谓的‘聪明’领导身上，那样蒙牛肯定要失败的。成功的最核心是要调动每一层次的员工的智慧和想法。”

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