陈欧代言自己:聚美净利2年跌6成 身家缩水近百亿 聚美优品：2013年连续爆仓危机后 是如何起死回生的？
陈欧代言自己:聚美净利2年跌6成身家缩水近百亿
来源:新京报(北京)
随着聚美股价的大跌，陈欧的身家也大幅缩水，2016年的胡润百富榜显示陈欧的身家为20亿元，而两年前这个数字是120亿元。
（原标题：陈欧“为自己代言”身家两年缩水百亿）
2015年10月15日，陈欧在中国（四川）电子商务发展峰会上演讲。视觉中国
微博中断更新12天后，9月13日早上，陈欧在苹果发布新品的次日发了一条新微博，还是一贯和粉丝互动的口气：“谁想要iphoneX？考虑做个活动”。
这是一段不多见的空白。从2010年底发出第一条微博——聚美优品招聘以来，陈欧在将近7年的时间里发出了3500条微博，更新频繁。
陈欧和他的聚美曾被罩上层层光环，但近年风头不再。股东恒润的两封公开信再次将他们推到了舆论的聚光灯下。
8月29日，聚美的美国股东恒润投资（HengRenpartners）发布公开信，指责陈欧在过去22个月不与股东交流，并质疑聚美和陈欧对共享充电宝以及电视剧的投资。9月13日，聚美优品报收3.26美元，上市三年来，股价已较发行价跌去85%。
随着聚美股价的大跌，陈欧的身家也大幅缩水，2016年的胡润百富榜显示陈欧的身家为20亿元，而两年前这个数字是120亿元。
代言自己，净利两年跌六成
国内互联网行业中，陈欧算得上是最早一批因“人设”出名的人物。
从聚美刚起步的2011年开始，陈欧常常出现在《非你莫属》《快乐女声》《天天向上》等高收视率的综艺节目中。2012年11月，聚美发布新版广告，创始人陈欧亲自出镜。广告最后的“我是陈欧，我为自己代言”一时之间成为网络金句，获名“陈欧体”。
2014年5月，聚美在纽交所挂牌上市，时年31岁的陈欧成为纽交所最年轻的CEO，“人设”达到巅峰。
成功的故事没能延续下去。上市后仅仅两个多月，聚美就爆出首次售假消息，由于售假带来的危机整整持续了两年之久。这导致聚美优品的股价在上市半年后就比挂牌价22美元跌去约50%，到2015年年底则进一步跌至个位数。
在上市不到两年的2016年2月，陈欧、聚美联合创始人戴雨森以及聚美投资方红杉资本沈南鹏以7美元一股的价格提出私有化方案，仅为聚美22美元发行价的三分之一。
聚美拟低价私有化的消息引发一片哗然。众多评论者表示此举损害小股东利益，并将挫伤美国市场对其他中概股公司的信心。金沙江创投合伙人朱啸虎直接给陈欧取了一个“陈七块”的外号。
有媒体报道，聚美的中小股东自发组建了微信维权群和QQ维权群，维权群人数超过150人，想在中美两地提起诉讼，向聚美发难。
恒润在公开信中指出，是陈欧的低价收购提议“将聚美的股价带到了现在的低点”，造成聚美3.97亿美元的市值损失。虽然陈欧回应中否认22个月不与股东交流，称“公司管理层跟股东的沟通是频繁的”，但从时间上推算，2016年初的私有化方案无疑是陈欧与聚美股东之间埋下嫌隙的节点之一。
从创业伊始的“男神”，到后来的“陈七块”，人设分裂的背后，陈欧一如既往地熟悉并习惯通过社交媒体发声。他拥有4400万微博粉丝。媒体报道也乐于在陈欧的CEO头衔前加上“网红”二字。
对美国股东恒润的公开信，陈欧也选择了在国内社交媒体微博上做出回应，而非发布正式的SEC文件。
陈欧不是唯一为公司或产品代言的企业家。另一个亲自上阵代言的鲜活例子是格力电器董事长董明珠。她从2014年起担任格力的代言人，还曾将自己的照片作为格力手机的开机画面。在外界印象中，格力和董明珠是捆绑存在的，格力已经“董明珠化”了。
企业需要灵魂人物，但依赖人设并非没有风险。一些批判的声音认为，陈欧的自我营销已经超出了一名企业家应有的限度，尤其是在近年聚美业绩不如人意的时候。
2016年，聚美优品的净利润为人民币1.42亿元，与2014年上市时的水平相比，净利润已经跌去约65%。而在差不多同时期，在美国上市的阿里巴巴2016财年的净利润比2014财年增长87%。
“押宝”美妆，受累假货股价三年跌八成
2012年，聚美第一部陈欧本人出镜的广告宣称“你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁的时代”。
2017年4月，聚美推出了第二部陈欧广告《云层之上》，“时代”一词反复出现了很多次，有句广告词是“用更好的自己成就最好的时代”。随后聚美发布了新品——和美妆电商并不相关的空气净化器，正式进军智能家居。
陈欧曾是个屡次获得时代眷顾的人。16岁时，他机缘巧合地发现了当年四川德阳的全额留学金留学项目，专心备考，拿到了新加坡南洋理工大学计算机专业的全奖。读大学期间，陈欧作为《魔兽争霸》的业余玩家发现了做电竞对战平台的创业机会，成立了Garena的前身GG。
去年聚美年会上，陈欧曾说过“当时代变化的时候，我们能抓住它，真正颠覆比我们现在更大更强的对手。”彼时距离聚美成立已有六年。
美妆垂直电商是陈欧抓住的至少第三个机会。聚美官网资料显示，2010年10月，上线7个月的聚美优品月销售额突破1000万元；2011年5月，月销售额突破3000万。
彼时聚美最有力的竞争对手是由主持人李静创立的美妆购物网站乐蜂网。而随着陈欧频繁登上综艺节目，以及“我为自己代言”的广告走红，聚美逐渐获得了更多的关注。
2014年的情人节，唯品会收购乐蜂网。同天陈欧发微博“战争结束，胜利，只是新的启程”。
赢了乐蜂网后，聚美于2014年5月顺利上市。上市仅两个月后，聚美遭遇了创立以来最严重的滑铁卢——聚美供应商祎鹏恒业被曝光假造服装和手表，并通过包括聚美在内的多个电商平台销售。
这次危机和仓促转向不出意外地造成聚美股价的持续下跌。9月13日，聚美优品报收3.26美元，聚美优品的股价已较发行价跌去85%。
而即使没有祎鹏恒业事件，聚美所面临的挑战也并不轻松。天猫与京东等综合平台型电商相继开辟了美妆类目。京东方面曾表示，美妆业务是京东2015年的战略重点之一。而阿里亦对作为美妆主要消费者的女性群体表现出重视。
天猫美妆联合第一财经商业数据中心发布的《2016中国美妆消费趋势报告》显示，2015年天猫美妆在B2C行业占据69.8%的市场份额，京东一号店位列第二。聚美则没能出现在榜单上。
第三方调研机构艾瑞网的一份报告显示，2015年女性移动美妆用户的网购渠道中，天猫位列第一，聚美和京东分列二、三位。
除了天猫和京东的入局之外，2015年4月8日实行的《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》（俗称“408”新政）则让聚美的跨境电商遭遇了寒冬。新政规定，跨境电商零售进口商品不再按“物品”征收行邮税，而是按“货物”征收关税、增值税、消费税等。
有媒体报道，新政出台当天，时任聚美高级副总裁的刘惠璞接到了无数电话，而他说的最多的一句话是“没有办法”。
追逐风口，投资新项目遭股东炮轰
在8月31日回复恒润质疑的微博中，陈欧的辩白是：投资电视剧和街电都是聚美在流量集中于超级App的大环境下，寻找突破增长压力、获取流量的新途径。他在前一天的微博中也做了相似的表述。
今年5月，聚美以总额3亿元人民币现金投资街电，占后者约60%的股份，陈欧出任街电的董事长。有媒体报道，街电是聚美优品投资项目中陈欧唯一亲自做的项目。
接受采访时，陈欧解释自己看好共享充电宝是因为“共享充电宝的商业模式足够让它在半年的时间远远超过任何垂直电商”。他随后补充说，“也许未来，街电的发展会超过聚美也不一定”，意味着存在更换赛道的可能，即陈欧想打造的流量入口并不一定要通过聚美优品实现。
值得注意的是，2017年4月和7月，另一家共享充电宝公司来电两度将街电告上法庭，理由是专利侵权。
就在投资街电前一个月，陈欧刚刚宣布设立独立品牌睿质（Reemake）正式进军智能家居市场，并发布了两款空气净化器。再往前，陈欧还上线了健身App“better”，并在其中加入外卖O2O“美天早餐”。这些与聚美主营业务无甚关联的项目虽然很快归于沉寂，但尝试切入的都是获得过投资人看好的热门场景，如智能家居和健身。
一位不愿具名的IT分析师认为，陈欧之所以选择上述项目，很可能是因为这些领域比较小众，竞争不激烈，或许有一定成功的机会。
被恒润质疑的另一项投资——电视剧项目《温暖的弦》则多少能在聚美历来的决策中找到呼应。源头可追溯到2014年10月聚美影视传媒无锡有限公司的成立，陈欧担任该公司法人。
2016年1月的聚美年会上，陈欧提出将“颜值经济”作为全年工作的关键词，要打造“时尚娱乐＋电商”的新模式。在陈欧“颜值经济”的蓝图中，聚美要利用明星经济、网红经济、眼球经济、影视经济，从而带来无穷无尽的关注度。
这一投资股东并不买账，在公开信中，恒润投资指责聚美没有兑现诺言，将IpO筹集的资金投资于核心业务的市场营销、品牌推广与产品开发，而将超过5900万美元的资金投资在了值得怀疑的电视剧制作和共享充电宝上。该公开信中称，“股东们已经被迫盲飞了9个月。”
前述IT分析师认为，陈欧提出的“颜值经济”只是一种品牌宣传的思路，希望借此避开很多电商企业采用的低价促销战略，打造聚美品牌。不过，投资影视虽然是近年来的热门方向，但其风险在于短期内很难见效。
本文来源：新京报作者：朱玥怡
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聚美优品是怎么起死回生的
来源：艾瑞网
口述聚美副总裁周涛
整理和阳卢旭成
我真的是被某种情结感动(才加盟的聚美)。
3月1号是我的生日，去年我在南极飘呢，晚上突然收到一个(陈欧的)短信：你在哪儿?我说，我在南极。他说，你回来一定要找我。我说，没问题。(《创业家》&i黑马注：2013年3月1日，聚美第三次爆仓，陈欧第一次对周涛发出正式加盟邀约)。
回来后，他问我，你看我现在遇到这个大问题，有没有什么灵丹妙药，短时间之内把产能翻上去?我说，这时候只能表示同情。它不是一蹴而就的，需要一个过程，需要给一点时间。
我(跟陈欧)认识两年多。我们俩是通过一个朋友(介绍)，在一个聚会上认识的，彼此简单地聊了聊。陈欧知道我在亚马逊管运营。我给他介绍整个流程，包括有些细节的东西。
我觉得他其实是能够很直接地抓住这些关键点，比如(他会问)，货位怎么管理，货物怎么码放，发货流程每个环节怎么控制?这不像是一个没有接触过行业的人第一时间能够问出来的问题。后来他邀请我去聚美在北京朝阳的黑庄户仓库，看完后我跟他说，你这就是一个金矿，内部蕴含了无穷的财富。
说实在，那段时间(3月1号到7月1号)我也是激烈地思想碰撞：这个老板到底有没有魄力(把聚美)做大?如果上不到50亿，我没有贡献太多价值——我的成本和公司整个产出不成比例，没必要。陈欧给我灌输：你看我301，你是不是相信我是营销天才?年底肯定会超过50亿。
我希望公司能做得更大，说白了，当年我在亚马逊，说能做到300亿，结果去年只有100亿，那是2012年的目标。亚马逊(中国)最大的问题就是前端(营销)。我们这些人太强了，后台系统支撑到2016年没有任何问题。如果我有机会见到贝佐斯(亚马逊创始人)，(我会建议他)不如把(亚马逊)中国交给陈欧(来管)，肯定不会是今天这样。
其实(去年)4、5月份，我当时更多的想法是，这段时间能不能从朋友的角度帮他一下，但是我发现不可以。当你(以这种身份)去跟团队沟通的时候，他们是排斥的，会质疑你，为什么来管我?你说出来的那些东西人家未必听，很痛苦。到5月份，我在想，如果我不进来的话，这块很难有一个很大的提高。亚马逊也一直在挽留(我)，那时候我管理8个库房，有几千号人的团队，要有一个人来替代自己。
流程的力量
7月5号(我)正式加入，8月1号完成任务。
做事情你要先找到在那个时间点它的最大的瓶颈是什么。拣货出现问题了。因为它的库存不准，混在一起检不出来，干着急，10个订单，跑进去再出来，有9个订单是缺货的。找到了瓶颈，你自然想好的办法去解决。
7月5号(之后)我最主要的工作就是，以北京库房为例，在1.7万平米的仓库旁边刚好还有1万7，我们把它租下来，完全根据我的思路，重新打造一个全新的流程。我们看两边到底差异在什么地方。
(两者)最主要的就是拣货方式的差异。原来那种拣货方式，更多依赖于员工，你必须是熟练的员工才能操作，但熟练员工复制起来非常困难。301也好，801也好，订单的需求一下子扩大了两倍，甚至五倍，熟练员工不可能一直这样干。这是传统物流业的一个弊病。
新的流程，人占了很少的因素。我7月份那一战靠的就是标准流程，人员大部分是临时工。新仓这边全部都是临时工，1000个临时工，正式员工都在老仓。
丰田可以把不同的车型放在一条(流水)线上生产。我们做同样的事情。各种各样的化妆品在一条流水线上“生产”出来。
原先一个人拿着一个很长的拣货单，上面只有产品名称、货运号，车上的每一个小格子是一个客户的订单。他一个人，拉着这一车在库里转，负责把几十个订单检出来。你不知道他什么时候检出来，反正单子交给他了。
(如果)交给我，因为我是熟手，或者我天天检这个东西我很熟，知道它在哪儿，去了一把抓出来肯定是对的。但对一个新人来讲，他过去了，差一个字——这个是防水的，下一个可能是防晒的;这是中性的，那是干性的，你想想?(熟手和生手的效率)至少差一倍。
(我把)原来那种摘果式(的拣货方式)改成批量的方式。原来用纸检，现在用扫描枪检。原来(聚美)买了设备也不知道怎么用。设备(使用)很容易学会，只不过原来一个错误的操作导致了一个错误的结论，所有人都说这东西不好用，大家就质疑了，干脆不用。如果你告诉他正确的方法，他会说，这东西原来这么好用。
人、机、料、法、环，五方面造就了你的流程是不是完善的。很多(流程)原来有，但没有利用起来。
之前一个库房最大的产能撑死大概每天7万。后来这两个库加起来是25万，原先的仓库还是7万，新仓库18万。801(北京仓)没有爆。701到801，整个(聚美的仓库)产能增加了三倍。
801以后，基本上(聚美)每个月开一个新库房。(其实)原先的库房都在，比如说801北京库房改造完了，紧接着就是上海、广州、成都都做了搬仓。我进来的时候(聚美的库房面积)大概3万平，现在是8万平。(2013年聚美)做到60亿，我的选择是对的。如果(去年)301是我干的话，应该超(100亿)。301确实对聚美影响挺大的，没有301暴仓导致的连锁反应，聚美应该比现在发展好很多。
聚美现在3000多人，我们部门就占了1400人。全国的仓库能保证最大的产能大概50万，能支撑一年200多亿元的营收。做库房、做运营的人永远是配角，我是跟前端的需要一起成长，需要做到什么程度，需要开放第三方物流，我觉得都可以随时准备。
GE基因
今年刚好是我参加工作20年。
1994年，自己做背包客去深圳打工，当时想法是，从来没离开过北京，想出去自己闯一闯。在深圳做了三年，真正切身感受到作为打工者的心态。回到北京后，加入了飞利浦。我20年的从业生涯里，每一个企业，每一个我的领导都对我(有非常大的帮助)。(在)飞利浦，有一个非常好的机会，我被派到深圳做飞利浦在中国的第一台DVD，从建厂到投产，国产化，做了一系列工作。
然后(我)又有幸地转到通用电气。GE10年对我是一个很好的磨炼，学有所成。(我在)GE最早做采购，最后是参加GE管理人培训学校。这样一个培训，会在美国(培训)半年，日本半年，中国一年，不同的四个部门(轮岗)培养。GE大学毕业以后，我做过整个供应链，包括仓储、物流，还有后面的客服，从(通用电气)中国的客服做到亚太的客服，还做过很特殊的一个部门——GE内部流程再优化。它围绕客户的需求，不断地去改善项目。
我经历了两届伟大的CEO，杰夫·伊梅尔和杰克·韦尔奇。我是少数有两个人共同签字的(荣誉)证书(的人)。GE之所以能够(拥有)100多年历史，确实是在不断适应整个时代发展中总结出很好的一套流程，能够把企业真正推动起来。
(我)去亚马逊也是机缘巧合。(我的)前任GE的“老板”有机会加入到亚马逊。亚马逊挺有意思的。一个IT公司，贝佐斯建立的，但它真正的管理理念实际上基本上引用GE。整个运营全部都是(根据)GE的体系搭建起来。它最早的创始人，是原来GE的Vp，被贝佐斯请过来。
贝佐斯也发现，公司发展非常快，IT系统这帮人很强，但他的管理也是出现了很大的问题。早期，亚马逊也是不断地爆仓，(经常发生)客户投诉。(使用)GE这套理念以后，我觉得确实有一个飞跃。
特别是我，4年里，从不成熟，慢慢成熟。开始的时候，会产生一种盲目投资的概念：是不是加大投入，厂房变大，机械设备变多，效率一定会提高上去?实际上不是。反过来想，我们只花了50万，产生是100万的效应，那是我们的价值。我觉得，从GE转移到亚马逊，最大的改进就是，如何让好的管理理念适应全新的互联网行业。
(期间，亚马逊由)三个库房变成了15个库房，一年开三四个库房，基本上在亚马逊从来没有发生过，那时候亚马逊一半以上的库房由我在管，建了全国最大的库房——亚洲一号，单体超过18万平米，总规划是40万平米。我们属于那种踏踏实实做事情的人，你在平时很少见到我们，主要还是低头做事。
我经常讲一句话，改变物流行业的人，绝对不是(做)传统物流的人。传统物流业的人更多的还是基于人力成本(来做生意)，他一天只能送80趟货，你非得让他送100趟货，一辆车明明只能装100吨，你非得让他装200吨，类似这种方式。就是加人、加设备，充分透支现有的人力、设备资源等，实现规模化。我不认为规模化是一个问题，中国不缺做大的企业，缺少做强、做细(的企业)。
我经常讲一句话，目标是一个why，但不要太关注于这个why，过程怎样去关注?管理一个公式，Why=AX+BX+CX等。Why是结果，X是诱因，ABC是它影响的比例大小，A值越大，说明X对(结果)的影响特别大。（文：卢旭成）
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