为什么宝洁华人第一女高管 加入京东一年即被调职？ 零售业“公敌”：京东商城

为什么宝洁华人第一女高管加入京东一年即被调职？

来源：投资界

昨天我的朋友圈突然又被一则消息刷屏了，说的是从宝洁空降京东的熊青云被调离了市场部。官方声明含糊其辞，但明眼人都说这是不行了。

熊青云的名字上一次出现在朋友圈是在她的离职信里。我向来讨厌心灵鸡汤之类的东西，加上那篇文章很标题党(类似于宝洁美女高管谈人生之类的)，压根就没好好读。这次的新闻顺带又贴了一次，我倒是仔细看了。看完感觉是：熊女士没想清楚。

熊女士在那封信里说，宝洁是靠一个强大系统运作的，但是市场人的“直觉”更重要。“因为他们的直觉能让公司看到数据看不到的东西——那些深藏在消费者心里的东西。”

话说得似乎很有道理，但我细细咀嚼，觉得熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，就不要再奢望能有直觉了。这两件事是根本冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。鱼和熊掌兼得是太贪婪的想法。

熊女士作为一个系统的既得利益者，居然跳出来去京东试图以自己的直觉取胜。勇气可嘉，但成功可能实在太低。看新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan——在去年9月份，熊青云尝试将京东Slogan从此前的“多快好省”更改为“只为品质生活”。

这简直是一个笑话嘛。

而更好笑的是，据说经过大半年的推广，京东新Slogan的接受程度并不高，直到现在京东官网上仍然挂着旧标语“多快好省”，“不知道新标语是曾经上线过被下线还是从来没有上线过”。

我的朋友，原欧莱雅的李总监对此评论说：“我觉得还是多快好省更好……”

所谓以己之短，博人之长，这就是一个最好的例子。

我突然想起来十二年前，我和联合利华的方总监参加著名的MarketingFoundation培训。当天晚上我俩坐在虹桥上海城门口的麦当劳吃晚饭，感慨联合利华这套体制，真的可以让一个没有天分的人，也做出合格的品牌，不错的营销方案，但是真的很难产出天才的想法。系统是规避风险的，天才在系统里没有前途。

宝洁和联合利华，大致是一样的公司吧：都是外企这套强大系统的代表。

而京东，则是野蛮生长的中国本土企业的代表。大家主要靠直觉做生意。随着企业规模的不断扩大，他们一方面渴望建立完善的系统来规避风险，一方面又还不习惯依靠系统的运转来经营。从外企来的人才，很容易就成为这种撕裂过程的牺牲品。熊青云女士的遭遇，绝非个案。

这几年，曾经在中国叱咤风云的外企，开始“不行了”。欧美市场的疲软让外企缺乏底气，本土企业强大执行力和对国内消费者的敏锐洞察也让它们开始逆袭。很多人的判断，是中国国内市场终究是本土企业的。除了几个巨头，很多行业的民企看起来都比外企有前途的多。在这个时刻，外企的这一代本土人才的职业发展又都慢慢接近了外企的玻璃天花板。他们或多或少地面临这样的选择：是留在外企，就这样等待退休?还是投奔陌生的民企，放手一搏?这背后隐藏的预期，还有外企的衰退带来的职业不确定性，和民企对外企人才的“求贤若渴”与高薪待遇。

我很少听到成功的例子。

究其原因，我归纳为以下几点：

1.低估了困难，高估了自己。

外企人前往民企时，往往只认为是一次和以前类似的“跳槽”。他们低估了新工作的复杂性和困难度。尤其是很多人担任的职务有了质的提高，比如从一个总监变成一个部门的负责人，但他们其实还没有准备好。

2.预期不一致。

外企的总监们以为自己去民企，还是做“管理”的，因为他们习惯了一个完善的系统。而民企以为这些人是来“做事”的，因为没有系统，所以管理者又要管人又要撸起袖子自己干活。比如，一个市场副总裁可能还要自己改文案。最后民企老板们从“神话”外企人才，认为他们无所不能，到“妖魔化”外企人才，认为他们啥也干不了。

3.文化的冲撞。

外企的人，习惯了自由平等的企业文化，凡事讲究尊重个体，鼓励员工试错。民企大多还在强调老板权威，强调员工服从上级。甚至犯了错要罚款，休假从来都不容易批。这第三条也许比前面两条更难克服。毕竟到了一定阶段，人的追求不再只是金钱，价值观的一致才是更重要的。

所以从外企出来的人去民企，容易有所成就的往往是那些在外企的“异类”，比如熊青云女士的前任程峻怡。他早年在伊利的时候，我有幸见过他。感觉他很有草莽气息，很难想象他也出身宝洁。程在伊利三年，是伊利市场营销品牌管理快速现代化的三年。虽然之后去了京东发展不顺利，好歹出过好几个有名有姓的营销战役，也在央视的招标会上挥金如土，留下过印记，比熊女士的“只为品质生活”有意思多了。

也许熊青云女士追求的是人生的探索和历练，并不在乎职业的成败：那倒也是很有意义的。我觉得对我和我的小伙伴们来说，最终的选择应该超越外企民企的差别，问问自己那些根本的问题：我是谁?我追求什么?我想过什么样的生活?想清楚这些，选择自然就呼之欲出了。

民企外企又有什么所谓?

第一赢销网.上一篇:昔日明星豌豆荚的下滑：从15亿美金缩水到2亿美金下一篇:周鸿祎改了：不能再免费了……TAG:宝洁京东

零售业“公敌”：京东商城

“公敌”京东

www.yingxiao360.com来源:中国企业家(北京)

高速增长让京东商城过早成为“公敌”。电商浪潮渐退，京东还未上市，它真是裸泳者吗？

如果没有口水战和将死的传闻，那还是京东商城吗？京东商城集团创始人兼CEO刘强东肯定要说“Yes”，但没准儿偷偷在心里说声“No”！

2012年，有关“京东将死”的传闻如期而来。宣称不再发微博的刘强东没按捺住性子，在愚人节发了一张照片后，又开始和当当网CEO李国庆在微博上隔空对攻。

仿佛一切都没变，只不过老对手在某种意义上已经和他拉开了差距—京东商城遥遥领先。第三方数据显示，2011年京东销售额309亿元，当当网财报公布的数字是35.5亿元。艾瑞咨询分析数据显示，自主销售为主的B2C市场，京东市场份额为36.8%，若将淘宝商城（天猫）等平台式B2C计算在内，市场份额为17.2%。2012年第一季度，京东市场份额再度提升，上述数字为50.1%和22.7%。

但批评不可阻挡。“电子商务观察员鲁振旺”在微博上发布京东的七大秘密，用销售规模、毛利率、现金流等关键财务指标证明京东已陷入财务困境。也有报道暗指京东的百亿物流计划主要为了“圈钱”。

很多力量在行动。有消息称，继引入国美之后，天猫正在和当当密切接触，将众B2C电商像实体厂商那样“内置”。传统领域的家电巨头苏宁，则欲“壮士断腕”，全面发力电子商务。或许他们的目标相同—在IpO前夜围剿京东。

他们的敌人京东却行事“怪异”。先是有彩票、汽车、旅游产品等奇特类别上线；又陆续有高管加盟。来自百度的沈皓瑜、来自甲骨文的王亚卿和来自宏碁的蓝烨—都有辉煌的履历，却没人有电子商务经验。

“不管线上还是线下，我们已经成为零售业的公敌。”刘强东心情甚好，没有慷慨激昂，也没有愤怒。他把这些质疑称为“小小的杂音”。“除非京东像淘宝那样做完全开放，要不杂音就会长期存在，但京东永远不会放弃自营。”他对《中国企业家》说。

“杂音”并非完全来自竞争对手，也来自某种焦虑—一年前京东获得15亿美元融资之时，整个电子商务行业正沉浸于“癫狂”之中，B2C如雨后春笋般冒出，可资本的催肥却让成长变得畸形，潮水正在退去，部分团购电商已经露出了裸泳的身体。一位行业人士说，“2012年有大量电商资金困难，后半年会陆续有人倒下。”

京东可谓行业的标杆：它体量最大，销售额超过300亿元；它融资最多，仅C轮融资就有15亿美元；而且它成长速度最快，每年增长率都达到200%。它的同行，尤其那些未上市者既爱又恨，如果京东倒下，行业将骤然降温，融资变得更难；可按目前的发展速度，京东就像一个膨胀的星球，随时会用低价吞噬掉市场。

或许这是个关乎整个电商行业出路的问题—此刻，京东到底在做什么？它的怪异行为是因为在高速奔跑下不堪重负，还是一个有关“超级公司”的阳谋？

真相

北京，京东总部。刘强东所在的那一楼层，门口聚了不少人，在保安面前排着长队，等着采销人员的“认领”入内。这是京东最不像互联网公司的地方，看不见窝在电脑前满头油腻埋头编程的宅男，会客室却永远人满为患。每天都有大量采销协议在这里达成，抢不到位置的洽谈者只能到走廊里窃窃私语。

他们其中的一些，在谈话时不忘四处张望，因为刘强东刚在这一层的办公区转了一圈。要知道，此时中关村ZOL办公室里，也聚集着一群经销商。他们要求撤下京东的广告，刘还发了条“抗议”微博。即便没有这场风波，刘的悠闲也少见，以前有点时间他就扎到一线去，有时还和库房里的人同吃同睡。

“这一年多，京东最大的变化就是服务产能的扩张。”刘强东说。他解决了一块“心病”，过去京东最大的瓶颈就是订单处理能力，因此京东持续多年对物流和信息系统进行投资。去年初，京东的物流覆盖只有三四十个城市，今年覆盖了250多个城市，年底将达到360个。其中，去年有五个城市能做到211限时达，现在已有27个城市。

他说：“还有就是品类扩张。过去京东还是以3C产品和小部分日百为主，今天京东已经转型成为全品类综合型电子商务公司。”彩票、火车票、旅游产品、汽车这些新增品类正是外界质疑所在。以前垂直B2C品类大致就那么几样，产品大致标准化，不太追逐用户体验。汽车的用户体验非常重要，京东卖汽车太超出想象；虽然网购旅游产品并不少见，但在此行业，携程、艺龙等公司精耕细作多年，京东怎能一上马就专业化呢？

有关京东盈利能力的质疑与此相关。京东产品卖得比别人便宜，还特别能“烧钱”，本来自建物流成本就高于第三方物流，又在对物流进行大笔投资。包括扩充新品类，每个品类都要投入大笔资金，能否盈利却不得而知。让人感觉，京东急于摆脱低价的漩涡，因此对扩充品类饥不择食。

刘强东不以为然，“适当的时候我们肯定会公布财报，大家就会知道，毛利低不等于利润低，京东一直是一家低成本运营的公司。”

那些新品类带来的冲击，恰恰是刘强东想要的，“京东品类战略非常清晰，就是要做时尚生活平台。”言外之意是，当消费者习惯了京东的冲击，增加新品会更容易。

京东商城高级副总裁吴声则写意地注解：“品牌扩张看似纷繁杂乱，实则错落有致。”由于以3C起家，京东的客户是那批最愿意在网上花钱的消费者，“既然他们愿意尝试在网上买几千元的3C产品，也就说明愿意尝试新鲜事物。”吴说，“为什么是Smart汽车不是别的？因为Smart最符合他们的气质。”同理，在网上买彩票本来就是他们的生活习惯。

刘强东没有正面回应有关“专业运作”的质疑，但据《中国企业家》获得的独家数据—京东旅游产品交易额超过20亿元。“这和做10年、20年还是100年都没有关系，但京东是第一个做到20亿的，数字已经说明用户接受。”

“我相信数字说明一切，我很少从非常理论的角度分析行或不行。”他说，如果数字很差，就可以认为这个产品失败了。他还说，“当然我们未来要上的东西也有可能会失败，没关系，我们都用数字说话。”

但这并不说明京东在品类扩充上毫无标准，相反，对于标准刘强东了然于胸。像周鸿祎四处给人修电脑一样，他经常问别人的网购习惯，并且对很多商品的利润了如指掌，绝不仅限于3C。“一个品类，暂时不赚钱没关系，只要培养了客户的习惯以后能赚钱就行。一箱可口可乐只有8元钱利润，一袋奥利奥饼干3块2，这样的（低单价）产品做100年也不能赚钱，京东永远也不会做。”

吴声则透露，那些专业化非常强的门类，比如旅游产品，京东选择和业内最专业的伙伴合作。

这些品类出自京东的另外一个想象空间—平台。无论是天猫还是亚马逊，以及过去曾和京东直面竞争的当当、卓越、凡客，都将平台视为新起点。

京东pOp平台被划为10个部门，按品类划分。之前上线的彩票等产品，就属于虚拟产品部门。“有各自的开发规划，分别上线，最初就显得杂乱，会逐渐显示出脉络。”pOp平台负责人、京东商城副总裁张守川说，“几乎你能想到的品类都有（规划）。”

此前有媒体报道，pOp平台2012年的交易额将达到150元。张守川说，京东制定的目标比较保守。

“扩张可以更快”。他说，“用户体验是京东pOp平台最重要的一个衡量标准，尤其现在，要把底子打好。”

一位商城卖家透露，他在京东平台上的销售额是其它平台的三四倍，库房管理比亚马逊（中国）还要严格。不过他也有抱怨，京东退换货比例较高，服务标准有些苛刻。

与其它平台不同，由于有自建物流体系，京东pOp平台为商家提供的是菜单式解决方案。从仓储到配送的各个环节，由商家自行选择并按照相应标准付费。商家也不是交费即入，而是“一家一家谈的”，每个商家都有专人对接。

他并不着急招揽商家，而是在寻求新品类和京东自销产品之间的平衡。“我要做那些能增加京东商城附加值的事情，简单说，和京东现有品类差异化越大，我用的精力就越多。”张守川说，“引进每个店铺、品牌，都有我们的目的，我们不愿意去参与特别雷同的竞争。”

但平台运行至今，准入门槛也有微调。此前平台对注册时间、注册资金都做了严格规定，在某些品类上现在已有放宽。张说，“主要还是考虑用户需求，一些季节性产品，比如有特色的饰品，要求就不会这么高；但手表这样的商品就必须严格审核资质。”pOp平台的底线是，不能影响京东好不容易建立起来的声誉，否则就是杀鸡取卵。

张守川还说，“短时间内，平台不会全面开放。”

公敌

如果评选B2C行业最好斗的公司，京东当之无愧。它的成长史，就是一部斗争史。

它出生于中关村，一个IT产品争斗最激烈的地方。成立之时，就因价格和中关村的渠道经销商们开始频繁斗争。2006年之前，京东还只有IT产品，销售仅为8000万元。

2008年通过品类扩充销售超过10亿元，斗争对象开始升级为厂商。因为破坏了传统的价格体系，有的厂商曾公开表示不会供货给京东。愿意和京东合作的厂家很少，仅有“2%”，还多是小品牌。“大的品牌，根本没人跟京东合作，都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”刘强东曾回忆说。

不过刘强东坚信一个道理，只要销量大，就不怕没有货源。到了2010年，京东销售额超过百亿元，绝大部分3C厂商做到了品牌直供。它的对手再度升级，不仅有传统的渠道商，因为进入图书等领域，还遭到当当网等垂直B2C的攻击。期间经历了口水战和惨烈的价格战，京东在图书市场赢得了一席之地。

从100亿元到300亿元京东只用了一年，把国美、苏宁等传统卖场巨头和天猫这样的B2C平台巨头变成敌人，京东也仅用了一年。

由于颠覆了很多传统零售业的价格体系，京东实际上已经成为零售业的公敌。

“我们要重建新的秩序，重塑整个价值链条，逼迫整个行业降低成本，提升竞争效率，逼迫整个行业以更低价格让消费者受益，逼迫整个行业不要去欺压供货商，不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。”刘强东的口气像极了另一位互联网“斗士”奇虎360的董事长周鸿祎，360同样是个破坏者，用免费颠覆了传统杀毒行业并赢得三亿多的装机量，也因此在资本市场获得超高倍的估值。

“我们和淘宝不一样，它自己不卖东西，不得罪人，什么国美、苏宁你可以到我平台上营销嘛，这关系还好处理。”刘强东感慨，“甭管电子商务还是线下做销售的，每个人都觉得京东是他们的敌人。京东增长速度太快，传统业态增速大幅下滑，很多人会把原因归结于我们，是京东把他的份额抢走了，要不是你增长太快，我怎么会这么惨？”他批评说，“骂啊、口水攻击啊，都不是市场经济该有的，有的公司甚至把这当成竞争力。”

刘强东曾表示，京东盈利毫无悬念，只要停止投资即可；融资对赌协议仅限于第一轮，早已结束。那么京东高速增长背后真正的原因是什么？答案显而易见—安全。

对于今天的“围剿”，他早有预料，去年他曾对《中国企业家》说：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”

这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。

曾在京东商城任总裁助理的刘爽认为，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”

第一个阶段，京东依靠品类扩张和高速增长取得胜利；第二阶段，在快速扩张的同时，京东靠服务来提升竞争门槛。京东自建物流时，曾遭到行业的嘲笑，而后在自建物流基础上推出211限时达，所有竞争对手都觉得这么高的运营成本支撑不了多久，连资本也持反对意见。不过现在211限时达几乎成为行业标准，当当、卓越、一号店都开始提供类似服务。“如果你再做B2C，211限时达做不了就不要做了。我引领行业，你不跟着你就等死，如果你想活就必须跟着我，因为我是领头羊。”他说。

京东将和国美、苏宁开始第三阶段的竞争。刘强东曾说：“只要他们一天有门店，京东就（比他们）成本低。”但他也承认，如果都做电子商务，两者成本差不多。京东的优势是，它已经先笼络住了最优质的B2C用户。此时，比拼的并非单品价格谁更低，在苏宁易购的成长期，京东的个性化综合服务平台可以再争取领跑时间。

有人质疑，京东20%的毛利率、50天的账期是在压榨供应商。一位金融分析人士称，20%的毛利率约是传统渠道内家电等品类的一半，相应，国美、苏宁财报上显示的账期是120天。刘强东很不满，“现在大家都骂我们，等到发现骂我们没用时，就只能回去老老实实降低成本，从而降低售价。要么等死，要么跟上，没别的选择。”

他在意的对手，也不再是电商领域的竞争者，他心中暗许的或许也是那些真正的零售业巨头，沃尔玛、家乐福。在传统零售领域，由于控制渠道，这些巨头都有账期带来的巨额的沉淀资金，可以轻松扩张。而电商和传统渠道相比还处于弱势地位，尚无议价能力，或许京东能成为第一个破冰者。大环境也给予京东空间，根据艾瑞咨询发布的2011年中国网络购物市场数据，全年网购总额接近8000亿元，较2010年增长67.8%，却仅占到社会消费品零售总额的4.3%。

按京东此前的速度估算，2012年就可以达到“安全”的500亿元销售额。他更有底气，以前面对不实的传闻，他会愤懑地说，“是竞争对手搞的。”现在他从容许多，“我不会纠结，就是有点遗憾，毕竟抢了人家饭碗嘛！”他说，“只有几万个用户享受你的服务，有媒体骂你，用户就不敢买了。但现在我们有几千万用户，每个用户可以影响周围几个用户的决策。只要老用户的活跃度不下降，销售依然增长，我就可以认为，外界的声音可以是小小的杂音。”

和初创京东时每天晚上趴在电脑上给人回帖类似，现在刘强东时刻关注用户数据。用户体验也成了目前京东最重要的标准，一切行动都以不破坏用户体验为前提。仅有的一次品类扩张失败也和“讨好”用户有关，京东曾推出火车票产品，后来被紧急叫停。“（失败）牵扯很多行业的问题。很多人都反映火车票不好买，京东本想年底给那些回不了家的人一些惊喜。”刘强东有点遗憾。

脱蛮

朝着“超级公司”的目标，京东一路高歌猛进。但并不是说，此刻的京东很完美，刘强东可以高枕无忧。真正的挑战，又偏偏来自此前高速增长的秘密。

可以说，京东的“核武器”就是刘强东。在早期电子商务公司创始人中，只有他来自传统领域又懂些互联网，中关村经历让他对IT产品一日三变的价格和纷繁复杂的供应链了然于胸。

对投资者，他敢于叫板，无论融资多少，都要比资方多占一个董事会席位，否则就坚定地说NO；无论新增百货还是自建物流，资本极力反对又怎样？

而且他不怕事儿，敢说话，又黑白分明。既可以在微博上和李国庆开火，又会因“不起眼”的事情开掉高管—他回应，诚信是价值观问题，不能姑息。“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海。”

如果没有这样一个主心骨，成就每年200%的增长，绝无可能。不过用一个人的力量辐射超过万名员工，管理自然会有点“混乱”。这种混乱即是中国式的野蛮生长。

围绕刘强东，京东形成了一辆高速战车，他引领了公司的思考和行为方式，公司的信息系统迄今仍是基于他亲自编写的软件架构之上。他性格的另一特质—执行力—牵制了“乱”：难以想象，一家员工过万的公司每周早会无人迟到；采销大会，无需交待采销团队会自觉穿上黑西装，在会场后排成整齐的一排。

当然，京东的增长还缘于刘强东没犯过大错，这不能用“幸运”来解释。他会钻仓库、给用户送货、处理投诉，他对公司了如指掌。2010年京东原本计划销售100亿元，他出去参加了一次供应链大会，回来说，我们今年要做103亿。当年京东实际销售额是102亿元。

不过对于一家具备超级公司雏形的企业来说，京东不仅要抵抗规模膨胀带来的弊病，还得在高速生长的同时“脱蛮”。这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。

新架设的CXO级别就是刘强东的解决方案。这是个简单可行的方案，按照业务模块划分，采销由CMO负责，后台相关的物流、客服、仓储由COO管理。刘强东本人则从具体业务里解放出来，只负责三块内容：团队建设、用户体验、公司战略。

组织架构的调整对基层员工并无影响。京东采取ABC的管理模式，基层员工需要向直接领导汇报，再由领导汇报给上级，只要得到两级批准就可以执行，员工提升同样要得到两级领导批准。

不过CXO中，除了CFO是京东旧部，其余高管虽履历漂亮却没电商经验。“我们的COO沈皓瑜，从没管过物流，现在管得非常好。”他说，这些高管加盟因为“缘分”，而且都是因为蹊跷的机缘认识。但他们认可京东的价值观，认为服务好用户就有前途，“只要认可，就不会为了公司前途担心。”

沈皓瑜加入京东之前在百度担任高级副总裁，他加盟一是因为对新事物好奇，二是因为京东和百度一样追求的是公平和效率。虽然同样衣着休闲，但他比百度时期“土气”了一些，因为要经常钻到京东各个仓库了解业务。

“适应不是很难，我是个喜欢学习的人。”在京东他负责一切后台运营管理和六个分公司，之前仓储、分拣配送和售后分属三个部门，“第一次有专门的职位统筹管理后台。整体思考如何提高效率、降低成本，同时不牺牲客户的体验，就是我工作的核心。”他说。

这是一个有些类似中学课本上描述的统筹工作法：烧水泡茶怎样时间最短。沈皓瑜用了一个很“搜索引擎”的词汇—“接口”。用户下单后，整个流程都是线性化的，他要把这些接口理顺。后台流程经整体梳理后，在配送上可以减少人力使用，提高配送能力；库存可以加快周转，同时也减少仓储面积和成本；相应，订单处理能力提高，服务能力提高可以减少投诉，减轻客服部门压力。

作为空降高管，初次接触零售行业的沈皓瑜感触最深的是零售的复杂性。以前他最喜欢在网购时不断刷新看着变化的订单状态，现在这些步骤让他慎之又慎。每个环节都可能出错，每天几十万订单，即便千分之一的误差京东也难以承受。他说，“必须用更高标准要求自己，只能战战兢兢、精益求精。”

CMO蓝烨也在进行类似整合。京东建立了跨品类的营销团队，做促销不再局限于品类和厂商优惠，而是根据用户需求制定。

刘强东也担心过，高速成长的京东留给高管们的适应时间很少，尤其对于庞大的京东来说，任何动作都牵一发而动全身。“现在来看，他们都做得很好，都适应了。第一赢销网.上一篇:王老吉未了局：加多宝、广药市场胜负一年内或见分晓下一篇:阿里巴巴正式签约雅虎：70亿美元回购20%股份TAG:京东商城京东

信息转载自网络，更多相关信息请点击：品牌营销公司http:///wlyx/ppyx/