苏宁易购公布半年报:GMV增长四成,3C电器仍占营收重头 苏宁张近东的战斗:最大敌人是网上零售
苏宁易购公布半年报：GMV增长四成，3C电器仍占营收重头
来源：公司深读文/王谦编/李悫
8月30日晚间，苏宁易购（002024.SZ）发布2018年半年度报告，显示报告期内实现营收1106.78亿元，比增32.16%，归母净利润60.03亿元，扣非净利润3268.1万元，比增116.66%，扭亏为盈。
报告期内，苏宁易购实现商品销售规模为1512.39亿元（含税，下同），同比增长44.55%。连续两个季度实现超过40%，其中线上平台商品交易规模为883.22亿元，同比增长76.51%。
同时，苏宁易购加快了门店布局和渠道下沉的步伐。
（上半年苏宁新增门店情况）
苏宁易购的店面形态分为家电3C家居生活专业店、苏宁红孩子母婴店、苏鲜生超市店、苏宁小店和苏宁易购直营店。
半年报显示，报告期内苏宁易购门店共计4747家，较去年同期新增948家，其中小店增加了709家，占比最为显著。此外，苏宁还拥有765家苏宁易购零售云加盟店。
苏宁认为，苏宁易购直营店和苏宁易购零售云加盟店负责深耕农村市场，家电3C家居生活专业店和红孩子母婴店、苏鲜生超市店围绕某一专业业态做深做精，而小店则布局城市社区市场，实现用户更加本地化、便捷的购物和服务体验。
目前，苏宁正在发力社区小店。苏宁称，苏宁小店是“公司线下场景中最贴近用户的一环，是公司全品类、全服务理念落地的重要载体，更是技术与流量资源的出口和入口”，下半年公司将加快苏宁小店的布局。
不过，苏宁未例举上半年小店和苏鲜生超市店的营收数据，仅例举上半年家电3C家居生活专业店销售收入增长5.26%，苏宁易购直营店销售增长24.74%，苏宁红孩子店销售增长49.08%，显示出占苏宁店面数第二的家电3C家居生活专业店销售收入增长尚低于其他品类。
苏宁易购亦高度重视县镇、农村市场的布局，上半年，苏宁易购直营店新开349家，净增177家，次于苏宁小店位列增数第二；新开苏宁易购零售云加盟店726家，并储备了近700家资源。
（上半年苏宁各品类营收情况）
苏宁认为，随着智慧零售大开发战略的持续推进，下半年苏宁易购营收规模、市场份额有望继续强势增长。但财报披露，来自占据苏宁营收重头仍为家电业务。
苏宁财报披露，上半年通讯、小家电、空调、数码和IT、冰洗和黑电产品收入共计1049.28亿元，占比94.81%，较去年的95.87%略有下降（802.77亿元），但仍占总营收绝对比重。
截至今日收盘，苏宁易购股价收于12.31元，下跌0.40%。
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张近东的战斗
福布斯中文网
核心提示：张近东已经意识到，他最大的敌人不是经济低潮，而是网上零售的崛起。在此之前，他和中国的互联网创业明星们很少交情。而现在，他必须与中国的新贵们战斗
49岁的福布斯富豪榜常青树、苏宁集团创始人张近东眼下的处境，正是中国经济经历从亢奋到常温转变后，一批曾经的明星企业家的命运写照：业务上的直线上升和社会地位上的众星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的业绩、淡去的光环，甚至墙倒众人推。
在过去22年的大多数时间里，苏宁的零售业务和中国红火的房地产业务一样高速发展，从一家街边空调小店发展为中国最大的3C产品零售商。但进入2012年后，好风光不再，他名下的上市公司苏宁电器在2012年头三个季度里，净利润出现罕见地同比减少31.28%，预计全年将减少30%-40%，公司市值在过去一年多的时间里缩水近一半，导致其身家缩水超过20亿美元。
这固然有中国经济增长放缓和房地产业务不景气的因素。过去，苏宁只需不停地增加新店面，以满足蓬勃增长的用户需求，而现在，张近东考虑的更多的是如何适时关掉那些不赚钱的店，以免拖累整体业绩。仅在2012年第三季度，苏宁就关掉了59家店面，而同期新增店面仅为37家，上半年则关掉了超过100家，而每关掉一家店，苏宁都要损失上百万元。
如果问题仅仅这么简单就好了，因为张近东相信中国经济的增长仍将持续，中国城市化还将有一段漫长的增长时期，而中国人普遍视房产为最稳妥的投资。
“任何经济体的增长都会有起伏，只不过我们现在经历的是波谷，只要挺过这阵，新增长周期又会到来。”他说。
但现实并不简单。张近东已经意识到，他最大的敌人不是经济低潮，而是网上零售的崛起。两年前还几乎可以忽略不计的网购新贵京东商城，在最近一年里让苏宁尝尽了苦头。由于京东主要依靠外部资本来支持运营，它便希望通过价格战来先做大规模，然后实现盈利，而它的主营业务又与苏宁电器存在很大重合，于是，苏宁电器便承受了价格战重压，不但损失了部分用户，也遭遇了毛利率的下降和市值的损失。
“几年前，我们关注的是如何超越实体同行，现在人们的关注点已经转向网上的淘宝等新对手，对电子商务的发展，投资者是有顾虑的，我们的股价下跌，很大程度上是网上同行的表现拖累的。但我们不能停留在过去，我们一定会战斗到底!”什么大风大浪都见过的张近东，这样形容他在短短一年间经历的变化和此刻的心境。
在此之前，他和中国的互联网创业明星们很少交情，他接触的全是电子产品领域的大佬或投资业的巨擘，比如三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔盖茨和CEO鲍尔默、投资大鳄巴菲特等。而现在，他必须与中国的新贵们战斗。
四个月前，在弘毅投资2012年年会上——弘毅是苏宁电器的机构投资者，有关苏宁易购与京东商城的价格战便成为焦点话题之一，张近东随即和在座的几个朋友打起了赌：如果今年(2012年)苏宁旗下的电商业务苏宁易购的增长速度不超过京东商城，他将给他们每人送一台即将上市的OLED电视。
让他意想不到的是，几天后，这个玩笑式的赌注竟然被媒体和社交网络炒作为：如果今年苏宁易购的增长慢于京东商城，张近东愿意将公司送给刘强东。
随即，京东商城创始人刘强东也在自己的微博上针锋相对地进行了回应：如果京东赢了，他将把“赢得”的苏宁股份中的1亿股平均分给转发该条微博的人。
“这就是这个行业的特点，传播着便失去了控制，但坏事变好事，苏宁易购的品牌知名度和流量反而得到很大提高，这就是网络营销，我们必须学习和适应它。”张近东感慨道。
他现在认为，自己应该更多地接近媒体，而不是像过去那样被封闭起来(由于他同时还是全国政协委员和全国工商联的副主席，公司的公关部门过去担心他与媒体接触过多会言辞失当)。“可惜以我的身份，无法和刘强东一样拥有自己的微博。”他有些遗憾地说。
但要学会互联网的这套，并非仅仅是多在媒体曝光、多发表一些耸人听闻的观点这么简单。在过去的20多年里，他已经习惯了一种在那个趋势性向上的时代行之有效的模式，即“一旦我们确定、认同了一个目标，每一步都会按照最高的目标去做，我们做成一件事，从方案到执行，至少要3年时间”。
像大多数传统企业家一样，他一直相信，一家企业的成功，有赖于脚踏实地和综合能力的发展，他对待电子商务的看法也没有太大的变化。
比如，他认为电子商务仍然是商务，而这正是苏宁近20年积累起来的最宝贵资产，如超过1亿曾经有至少一次从苏宁购买产品的用户，行业数一数二的供应链管理(苏宁2011年收入超过900亿元，是同期京东商城的三到四倍)，数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间去解决的。
“现在年轻人很多，新技术很多，很浮躁，比如Facebook，它的用户量是很大，但它无法让这些人留下来，并且在那里花钱，所以它的股票跌得很厉害。”
不过，问题是如何将过去的积累转化为新的动力，而非任其成为前进的包袱。早在1999年，张近东就和现公司副董事长孙为民一道跑到中关村，去考察正在那里方兴未艾的电子商务，但直到10年后，苏宁才真正采取行动，从而给了京东商城崛起以时间空间。在一家像苏宁这样在长达十几年的时间里一直顺风顺水、高速成长的公司而言，变革的最大挑战并非来自外部，而是内部。张近东仍然清晰记得，2008年他在北京出席“两会”期间，为了尽快在公司内形成对网购的共识，他召集了所有的公司高层，从晚上起一直讨论到次日凌晨五点。与此同时，他还不得不做供应商的工作，因为他们担心网购会损害到他们的话语权和利益，正是由于供应商的顾虑，苏宁一直无法放手解决导致线上与线下业务互搏的问题，比如实现线上线下同价，又比如裁掉过剩的驻店销售员。
“这次事件(和京东的价格战)加快了我们对线上线下的认识和转变，前进了一大步，这把力量太重要了，我们现在真的充满信心。过去允许不同意见，到了今天不能再谈了，谁要不同意就得走人。”
只不过，在一切走上正轨之前，张近东必须重新证明自己“说到做到”。尽管过去张近东给投资者的印象是“说到做到”，不过在电子商务业务上他食言了，2011年苏宁易购提出的目标是80亿元，最后只完成了70%。这很可能最终导致了当时苏宁易购负责人凌国胜被调离。
一些人已经在预测，苏宁易购在2012年可能仍然完不成目标，年初它给自己的任务是190亿-200亿元，但到第三季度结束时才完成了95亿元。当然，张近东不会现在就认输，他仍然固执地认为公司一定能完成任务，而且预期在最后一个月将出现5亿元的单日交易纪录。
“给我一点时间，我们需要磨合，我们必须找到发挥能力的方法，我们仍然要不断去学习，积累经验，暴露问题，才能有针对性地去解决，最终找到新的感觉。”
比如，8月份在和京东商城打价格战的当天，苏宁易购的网站一度出现瘫痪，而这并非能力问题，早在数年之前苏宁就投入数十亿投资信息系统，但苏宁从没遇到过网站访问量的骤然暴增，经此一役，公司初步知道应该如何将各种资源部署到刀刃上，才能使用户体验最佳。
“我仍然相信慢就是快，就像苏宁过去同线下同行竞争时，同行通过资本杠杆抢在了我们前面，但我们则从一开始就对后台进行大规模投资，现在，我依然认为那些到目前为止跑得很快的对手迟早会遇到规模瓶颈，比如规模达到500亿到1,000亿时，它们的后台可能就会出现问题。”
而现在，似乎是苏宁易购发力的时候了。迄今张近东在速度上所做的最激进的行动，是在不久前以6,600万美元收购了老牌的母婴产品垂直电商红孩子。该网站从目录邮购起家，但和苏宁一样面临来自网购的转型压力，而不幸的是，由于内部意见不统一，错失了转型良机，在与综合网购平台的竞争中处于下风。
不过对苏宁而言，红孩子仍有价值。
“在这个领域，我们没他们专业，如果我们自己从头做，可能要两三年才能做到这个水平。现在时间对我们很重要。”张近东计划寻找更多在某个品类或技术领域拥有一技之长的公司进行收购，将其纳入苏宁的大平台，实现优势互补，这些公司将保持自己的品牌，以及相应的市场推广与客户营销独立性，但将不再拥有自己独立的网站，而是作为苏宁易购的一个频道，并有机会进入苏宁线下渠道。
与此同时，在传统的线下业务领域，苏宁也正进行一系列革命，以适应中国消费者和行业竞争格局新的特点。与过去的二十多年不同，现在消费者的选择权和购买决策的随机性比过去任何时候都更大，而行业的界限也因此变得更加模糊，为了在整体增长放缓的情况下获得高于平均水平的增长，就必须对供给和需求进行重新的匹配，开辟更多相关的新业务。
比如，在关掉那些效益不好的门店的同时，苏宁正大规模自建新式的Expo超级店，在这里消费者除了可以买到传统的家用电器、3C产品外，还增加了百货、日用、图书、金融和虚拟产品，甚至还包括智能家居等20多种解决方案。这些店还承担起线上线下融合的开路先锋，比如用户可以选择在网上搜寻和下单，在店里自提，享受各种服务，也可以相反。
“我们希望这些店能对用户起到一锤定音的作用。”张近东这样定义超级店。
多年来，他一直将沃尔玛视为苏宁的对标对象，而现在他认为这个对象应该调整为“沃尔玛+亚马逊”。巧合的是，最近刚刚有传言，亚马逊创始人贝索斯正考虑开设实体店，以便更好地同沃尔玛竞争。
张近东相信，这个哺育了众多明星企业家的市场，还会继续哺育他们，只不过它会改变一种方式。“中国的发展不是五年十年，还有相当长时间，中国消费是美国四分之一到五分之一，人口是美国的五倍，但我们必须站在全球视野和高度去看待机会。”
为此，他从未怀疑自己购买日本Laox的决定——即便最近中日贸易因为钓鱼岛事件受到了冲击——他希望Laox能帮助苏宁提升在供应链管理，产品买断、包销和定制等高毛利业务方面的能力，并充实苏宁的动漫、钟表和音乐产品品类。
而在被他视为苏宁国际化桥头堡的香港地区，2012年收入预计将增长200%-300%。
“我们在香港造成的影响非常非常大，非常成功，未来我们将以它为基地进入东南亚，2016年左右会进入欧美市场，不过我们不会从零开始，而是采取收购兼并。”他兴奋地说道。
除此之外，他也毫不避讳地谈起了地产生意。过去，他更愿意让人们将他与零售联系起来，而很少谈及这方面的话题。
按照他的计划，“在不远的将来，地产也会成为苏宁的一个主业”。目前苏宁的地产业务主要集中在苏宁置业中，这家公司已经成为地产业事实上的隐形巨头，迄今开发了近千万平方米的项目，覆盖购物广场、旗舰店、酒店、公寓、写字楼等。他认为，房地产未来仍然有很大空间，不过暴利时代已经过去，增长的速度也将与经济发展速度匹配，但对于那些稳健扎实的公司而言，仍然是一项不错的生意。何况，苏宁的零售业务未来也需要更多的自建物业——按计划，到2020年将建300家自建店。
他还有一个过去很少对人提起的新野心：为苏宁卖出的每一台电子设备中置入苏宁自己的内容。“过去没有机会和消费者直接联系，现在有了后就可以把我们的服务提供给他们。”
目前已经列上日程的，是苏宁应用商店客户端(集合了应用、游戏、音乐、视频等内容软件)，苏宁易购客户端将成为首批入驻者。他的盘算是：苏宁每年都要卖出大量的电脑、电视和移动终端，这些产品的用户最终都是为了获得各色内容，何不由苏宁在其定制包销的产品中置入内容，比如在三星、先锋等的定制包销手机中。
不过他可能必须说服那些厂商允许苏宁这样做。
他对雷军的小米科技很赞赏。“小米是很成功的，通过渠道把服务植入进去。
苏宁早就思考，我们比小米内容更多。”
不过，最近据说小米试图在新的产品中置入内容时，被监管方以没有牌照叫停了，但这或许正是拥有广泛政商关系的张近东的机会?
按照他的长远计划，苏宁的历史不再是包袱，而是宝藏：各个功能模块都可以发展成为独立的业务，比如针对供应商的B2B、技术、物流和售后服务、云存储等。
苏宁正计划在全国建8-12个数据中心，在全球建三个研发中心。
“过去电脑不断升级换代，但未来实际上3G到4G硬盘空间就够了，不用老是换，我们后台有大量的空间和内容，一些是免费的。”
这的确是个非常有野心的工程。如果能如愿哪怕是一部分，苏宁就可能在线上业务业已落后于淘宝等主要对手的局面下，独辟蹊径，就像他描述的，“他们是从平台搭建开始，而我们通过产品介入，殊途同归”。
但前提是，竞争对手不要跑得太快。
在互联网领域，用户一般可能会记住三个左右的网站，而其他的将被他们无情忽略。
不过，刘强东和他的京东商城还没有进入张近东的短名单。“它们还是小孩子，和我们不在一个重量级。”在他眼中，真正的对手只有两个，而且是三年前就已经确定的：淘宝系，腾讯。
“淘宝是营销的成功，是互联网平台的先行者，是我们的学习对象，但它也利用了中国法律法规不规范，钻了空子，eBay在中国就不行，你不能抱怨，它有自己的价值，它就在那里存在。腾讯拥有巨大的用户群，但将他们变成购买用户也不是易事，不是将线下的东西搬到线上、收购几家网站那么简单。”他这样评价自己的对手。
相比淘宝和腾讯，他认为苏宁的优势是后台系统。不过他同时又努力淡化竞争的火药味：竞争不是你死我活的，不是消灭对手，而是打造自己的独特生态圈。具体来说，与淘宝的全开放平台不同，开放平台在苏宁将只是辅助，在大家电、3C和图书等集中化程度高、适合独立经营的产品领域，苏宁将自主经营，而在母婴、服装等长尾商品较多且专业要求较高的品类上，则会与垂直网站合作运营。“说不定马云也会和我们合作。”他突然调侃道。
但这同时也将是一场资源的比拼。尽管他不将京东视为对手，但不容否认的是，正是由于从资本市场融到了十几亿美元的资金，刘强东才敢叫板他，而最近，京东又融到了一笔4亿美元的资金。之前就曾有传言，刘强东试图通过打压苏宁的股价，来降低其从股市融资的能力，因为这个行业的一贯逻辑是，谁能坚持到最后，坚持到用户做出最终的裁判，谁就将成为赢家。
不过，张近东打持久战的实力可能被低估了。7月份，他刚刚动用35亿元认购了苏宁电器的定向增发——尽管由于审批的滞后，在执行这笔增发时苏宁的股价已经相比增发价缩水近一半，但他仍然认购了自己承诺的比例。其中的一部分用于建设苏宁易购的总部，预计到2014年建成时可以容纳两万人。
迄今，他最让人担忧的地方，是过时的用人和激励机制，以及既有利益导致的线上线下互搏。他不打算为苏宁易购新建一套员工激励体系，即便是对红孩子这样新购入团队也不例外，而通常网购业的优秀员工都期待更高的报酬水平和更有诱惑力的激励机制。他更倾向于那些有长远追求的所谓事业型经理人，而非投机者。
他也很少使用空降部队，目前苏宁易购70%的员工都来自苏宁零售体系，他的理由是，网购也是零售，在这方面没有谁比苏宁的员工更懂行。但担忧者则认为，要打破苏宁既有风格，适应电商行业的快节奏，了解互联网，必须大量引入外部血液。
至于左右手互搏，他认为只要下定决心，根本不是问题。而现在，决心已下。
11月11日的促销大战，在苏宁内部被视为线上线下业务的首次“联动演练”，大批线下的员工被派出参与苏宁易购的订单配送，而配送正是类似促销季电商的短板。
而在这之前，北京已经开始实行线上线下同价。
他放豪言：2013年将是苏宁突飞猛进的开始，苏宁整体将获得迅速的增长，即便销售规模达到2,000亿元后，增长速度仍将保持在较高水平以上;很多电商在后台的短板将逐渐暴露出来，而苏宁易购的年收入将很快超过1,000亿元。
“未来是美好的，但市场一天都不会等你，只有抓住新的趋势把自己做大，才有机会。否则，最后很可能是别人把你买掉。”
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