可口可乐这么牛了，为何还打广告？ 可口可乐的人才秘笈 让人成为最好的自己
可口可乐这么牛了，为何还打广告？
导读：可口可乐这么大了、这么有名了，为什么还要不停的巨额打广告!
可口可乐这么牛了
一年2136亿元人民币全球品牌价值第6
可是，它还在巨额打广告！
可口可乐、百事可乐是世界公认两大饮料巨头。
2018年，可口可乐营收318亿美元，约合2136亿人民币，营收规模超过2100亿人民币。
《福布斯》杂志发布2018年全球最具价值品牌100强排行榜，可口可乐位列第6，仅次于苹果、谷歌、微软、facebook、亚马逊，它的品牌价值573亿美元，是前7大品牌中唯一的非科技品牌（前十为苹果、谷歌、微软、facebook、亚马逊、可口可乐、三星、迪士尼、丰田、AT&T）。
无论是品牌影响力，还是营收规模，可口可乐都是全球饮料业巨头、全球巨头级企业。
但是，即使可口可乐这么牛了，它还在巨额打广告。
例如：可口可乐2016年广告投入40亿美元（约占当年营收的9.56%），超过250亿人民币，这个广告投入规模比国内大多数饮料企业营收都要多！
下图为2012—2016年，可口可乐广告投入费用。
134年历史，一年营收2100多亿
可口可乐这么牛为什么还要巨额打广告？
可口可乐诞生于1886年，至今已经134年历史，全球知名品牌，一年营收2100多亿人民币！
无论品牌影响力，还是营收规模都这么大了，可口可乐为什么还要打广告？
一、产品泛滥时代，不能让消费者忘了
今天是个产品泛滥的时代，竞品多、而且还不断有众多新品上市。
在这种竞争激烈的状况下，如果不打广告，就很容易淹没在在众多产品中、被遗忘！
然后，产品被竞争对手所取代、业绩也会大幅下滑。
因此，广告是一种投资，一种避免被竞争对手取代的投资。
二、消费者不断更新换代，不能让品牌老化
企业还必须面对一个严峻问题：消费者不断更新换代！
这意味着，当产品面对一批消费者做品牌传播建设后，又不得不对他们的下一代重新进行新一轮传播建设，否则就会面对品牌老化的尴尬，失去年轻消费者。
因此，广告这种投资建设，还要持续进行、持续进行“保鲜”投资！
三、这一点最重要，要一直在消费者心智占位！
传播推广，一方面要调动消费者消费欲望，另一方面，是要在消费者心智占位。
当消费者进行品类消费的时候，努力让企业产品成为首选对象之一，而不是没有位置，或者占据位置不利。
否则，消费者进行品类消费者处于不利地位，不会选择、或选择少，都会对业绩不利。
被消费者遗忘、老化、失去位置
品牌很危险，非常值得企业警惕注意
很多昔日老品牌
就是没落于“被遗忘、老化、失去位置”
品牌被消费者遗忘、老化，是商界常见问题。
很多昔日的老品牌，在竞争中，慢慢品牌老化、慢慢被遗忘。
例如：上世纪八九十年代，国内诸多老品牌，甚至是当年曾经火热一时的明星品牌，在今天已经被遗忘、甚至退出了市场，这种现象屡见不鲜。
可口可乐等国际巨头的“品牌保鲜”
值得企业学习、注意
可口可乐作为一个百年品牌，已经130多年历史了，但是仍然成为引领饮料行业的国际巨头，无论品牌影响力、还是营收规模、用户数量，都依然非常惊人，充分体现了可口可乐的“保鲜”功力。
作为百年品牌，不仅没有任何品牌老化现象，仍然处于全球饮料顶级阵营，依然是潮流产品，这是很多企业做不到的！
无论是可口可乐的广告持续投资、品牌保鲜打法，还是广告的作用、广告持续投资的价值，都值得其它企业学习、注意！
作者：于建民——产业观察家、营销管理专家《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者
公众号：商业领军ID：yingxiao360-com
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可口可乐的人才秘笈让人成为最好的自己
来源:每日经济新闻
（原标题：可口可乐的人才秘笈，让人成为最好的自己）
日前财富杂志公布了“2016年全球最受赞赏企业全明星榜”，可口可乐公司名列前茅。
经得起考验的公司首先要培养引领未来的人才。吸引和留住员工、保持员工工作热情、顺应市场和环境的变化、培养下一代领导者……新时代什么变得更为重要？
每家公司都会声称自己求贤若渴，事实上真正做到人尽其用并不容易。我们设想一个壮志满满的年轻人进入了一家有百年历史的跨国公司时，比如可口可乐，他是否真的清楚自己的未来会怎样，又应该怎样？也难怪，连著名的管理大师德鲁克也在担心，在他被多次转载的经典《如何自我管理》中强调，知识工作者必须成为自己的首席执行官，因为“今天的公司并不怎么管员工的职业发展”。不过，或许德鲁克先生也过于武断了。并不是所有的巨无霸公司都执着于把员工变成一颗又一颗螺丝钉，差别只是大小与新旧程度。
个人的小小梦想如果没有体系的支撑，它永远只是一个梦。1996年，一个年轻的巴西小伙子加入了美国可口可乐，作为新一届管培生在美国亚特兰大总部工作。这位拥有密西根州立大学工业工程硕士学位和乔治亚州立大学工商管理硕士学位的双学位管培生，起初只是技术部门的工程师，但随后他的履历表开始变得复杂而多元，北美、欧洲、拉丁美洲到亚洲，从供应链、业务拓展、市场创新到运营管理，他在各业务区域、集团总部各职能部门和装瓶厂都有所历练，19年后，他来到中国，成为这个可口可乐全球第三大市场的总裁。他就是现在的可口可乐大中华区及韩国区总裁柏瑞凯(HenriqueBraun)。
柏瑞凯能够在可口可乐实现自己的抱负，首先是因为有管培生这一制度，这个致力于从年轻大学毕业生中发现人才的制度，是可口可乐的人才蓄水池，也是整个人才体系的基石。
这一计划在可口可乐中国亦得以推广，以每三年为一个周期，每批甄选出约10名大学应届生，为其提供世界一流的发展机会。管理培训生需经历综合的3年轮岗项目，在可口可乐中国系统内快速成长。柏瑞凯感慨：“可口可乐管理培训生项目最棒的一点就是它能提供广阔的发展空间，让你去探索、去学习，助力你的职业发展和个人成长。这些年来，我最大的收获无疑是与不同背景的同事合作共事，是他们给予我启发，给我的职业之路带来无价之宝。”
与不同背景的同事合作共事，这无疑是国际大公司的特性。可口可乐大中华及韩国区人力资源副总裁陆嘉佳（Coco）还记得她第一次到可口可乐美国总部时的感觉。Coco发现自己仿佛置身于一个小小联合国之中。在可口可乐亚特兰大的大楼里，她可以听到各种口音的英语，印度式英语、德式英语，应有尽有。这个本应让语言学家感到有趣的事实让她忽然意识到，可口可乐已经不是一个美国公司，而是“联合国公司”。Coco曾在美国总部的人力资源部门工作了将近两年，去年才调回中国。
说是“联合国公司”，不仅因为它拥有各自不同文化地域的人才，更是因为，它吸纳来自不同领域行业背景的优秀人才加入。现任可口可乐大中华及韩国区公共事务传讯及可持续发展副总裁张建弢，就是半年多前从互联网行业华丽转身加入可口可乐系统的。能够把形形色色的人才汇集到一起，又能求同存异，为同一个目标工作。这种人才的包容性与工作方式的多样性，是可口可乐这家公司长盛不衰的基因密码之一。
柏瑞凯成为大中华区总裁的原因是因为他的愿景是成为国际化的管理人才，Coco来到亚特兰大的原因是她向管理层描述自己的愿景时说想做“世界人”。这样的愿景描述每天都在可口可乐发生着，可以有其他很多种答案，关键是一个人是否可以清晰地描述他自己的愿景和梦想？可口可乐又是否有相应的体系和资源支持这种梦想？
在可口可乐的人才战略里，很重要的一个机制就是“举贤”。这个举贤的定义是：要找出那些真正的具有潜质的人，其中包括他的思维和行为中体现了很多更上一层的东西，这个人对未来有一些规划，有一个很强发展意愿，并且愿意为此付出努力和代价。因为这意味着可能要迁移至另一个国家，有可能要放弃已经打造好的一片天地，就看这个人有没有强烈的意愿要去尝试。
对于跨国公司如何在人才本土化和国际化上找到平衡的问题，作为从中国本土成长起来并兼具海外工作经历的Coco的见解是：尽管可口可乐中国区的本土化人才比例一直超过90%，但是我们也不能片面地理解本土化策略。在可口可乐全球，管理层也希望本土人才和国际人才能维持恰当比例，以利于跨区域跨国界的人才交流和流动。
每个人才的经历都是不一样的，但是在可口可乐可以有不同的发展路径。在这里，每个人都有机会成为最好的那个自己。
本文来源：每日经济新闻责任编辑：钟齐鸣
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