康师傅老了 不好卖了？ 百事、康师傅并购交易后：后院起火 员工举行抗议
康师傅老了不好卖了？
今年上半年公布的业绩显示，康师傅的营收和净利润双双出现下滑，其中，营收下滑13.94%，净利润更是出现大幅下滑66.75%，
昔日的快消霸主康师傅怎么了？为何交出下滑幅度如此大的成绩？
▎康师傅业绩下滑
方便面、饮料均下滑
昔日快消霸主之一的康师傅，在2016年上半年交出了一份低于预期的成绩。营收、净利润均下滑，
康师傅业绩下滑
营收净利润均下滑、方便面、饮料均下滑
2016年1-6月，康师傅营收279.90亿元，同比下降13.94%；净利润6.14亿元，同比下降64.75%。其中，
1）方便面业务同比下滑13.95%
2016年上半年康师傅方便面收益为103亿元（15.42亿美元），同比衰退13.95%，占总收益36.79%。
当然，康师傅方便面在中国市场，依然占据着较高份额，依然是行业绝对的老大！
根据尼尔森2016年最新市占数据显示，康师傅方便面16年1-6月销额市占51.9%，销量市占率43.0%，居市场领先地位。
2）饮品业务，同比下滑14.40%
2016年上半年饮品事业整体收益为169.37亿元（25.35亿美元），占总收益60.49%，较去年同期下跌14.40%。
同样，在饮料市场，康师傅饮料虽然下降幅度不低，但依然有着较强的优势！
据尼尔森提供2016年1-6月调研数据显示，
A、即饮茶市场第一：康师傅即饮茶市场（含奶茶）之销售量市占率达53.1%，较去年同期下降2.3个百分点，但仍继续稳占市场第一。
B、整体果汁市场第二：果汁饮料凭借康师傅旗下果汁品牌（康师傅果汁、每日C、传世清饮、冰糖系列及轻养果荟）及百事纯果乐品牌，整体果汁市场的市占率达17.0%，居市场第二位。
C、即饮奶茶第二：含奶即饮茶市占率达15.4%，居市场第二位；
D、包装水市场第三：包装水市占率为14.5%，居市场第三位。
3）方便食品业务（饼干等），同比下滑6.08%
方便食品事业上半年收益约达到4.199亿（0.62821亿美元），同比衰退6.08%，占总收益1.50%。上半年方便食品毛利率较去年同期上升2.11个百分点至35.35%。
据尼尔森最新数据显示，上半年传统饼干市场整体表现不佳，2016年第二季度整体饼干市场销量同比衰退2.1%，销额同比微幅衰退0.6%，其中夹心饼干衰退较明显，销量同比衰退3.6%，销额同比衰退3.2%。
两大主力业务下滑明显
综合来看，康师傅的三大业务表现都不理想，但是鉴于其中方便面和饮品占比最高，它们分别占康师傅36.79%、60.49%，合计占整体业务的97.28%。
因而，康师傅下滑主要的大问题，出在了方便面和饮品两大领域。
那么是什么，使它们的业务出现了大下滑？
▎康师傅业绩下滑背后
产品老化、品牌老化！
在康师傅业绩下滑背后，所遭遇的问题是值得所有企业警惕和思索的！因为它们也是所有企业会面临的问题。
市场老化、产品老化、品牌老化
所有企业都会遭遇的两个重要问题
市场变化、竞争形势变化是所有企业都会面临的重要问题。
1）市场变化
多数行业、品类的市场，都会走过一个萌芽期、发展期、成长期、成熟期、衰退期（不同行业、品类衰退程度不同，有的行业衰退幅度大，有的行业衰退幅度低，会趋于平稳期）的历程。
这个市场变化的过程，直接影响到企业的发展！
在发展期、成长期，行业往往进入一个快速增长的阶段，其中的企业都可以一起分享行业高速发展的红利，有比较高的增长速度！
但是，当行业、品类进入成熟期、衰退期之后，行业增速下滑，甚至出现负增长，身处其中的企业也深受其影响，面临下滑的窘境！
2）竞争形势变化
具体到每个行业、品类中，由于新的竞争对手介入，或则其中某个竞争对手的创新，都会给企业竞争形势带来变化。
如果企业自身的变化快于竞争对手、创新优于对手，则会处于领先优势、要么在增长的市场增速高于对手，要么在衰退的市场依然增长、或下滑幅度低于对手；但如果企业自身的变化慢于对手、创新低于对手，则会处于劣势、要么在增长市场、增速低于对手，要么在下滑市场下滑幅度大于对手！
由于市场变化、竞争形势变化，会带来三个问题，市场老化、产品老化、品牌老化，特别是前面两个问题，是重中之重，而康师傅遭遇下滑，就面临了这两个问题。
康师傅方便面、饮品均下滑
但下降原因略有不同
相似的都是产品竞争力下滑
虽然，康师傅的方便面和饮品都出现了下滑，但是两者所面临的市场情况有不同，相同的是产品竞争力下滑。
1、康师傅方便面
——市场老化、产品老化
1）市场老化——整体市场下滑
今天，方便面市场所面临的形势是不乐观的，中国方便面市场整体规模已经遭遇了连续4年的下滑，在经历上世纪九十年代的高速增长后，这个被称为“国民食品”的市场迈过了成长期、成熟期、甚至进入了衰退期。
这其中，有多方面的原因，中国人的消费升级，生活要求提高、网络外卖的冲击等。
但最本质的还是，方便面行业自身发展的改进、提升速度，没有跟上时代的消费要求升级的速度。
在当年餐饮消费没有这么多选择时，方便又价格低廉成为大家的重要的消费选择。
而今天，人们由于生活节奏、工作节奏的原因，对速食消费的需求一直存在，但是，人们生活水平已经相对之前提高了很多，可惜方便面的味道基本上多数停留在多年前的状态，没有在美味上有更大的改进和提升，与人们的生活水平提高，是严重脱节的。
归根结底：方便面的下滑是因为创新不足，导致其它品类切割了速食市场！这需要所有方便面厂家都要认真做好的工作！
2）产品老化——康师傅方便面竞争力下滑
康师傅方便面的状况，基本上和方便面市场的状况类似，产品创新力不足，没有创新出扭转人们消费欲望的明星产品。
但是，市场老化，并非意味着没有机会，如果产品具有竞争力，同样可以在衰退的市场切割份额。例如康师傅的老对手统一，2000年—2008年，8年时间里，统一的方便面业务销售状况基本上没怎么上升、与老对手康师傅差距不断拉大（2000年康师傅30亿，它是20亿左右，8年后，康师傅达到200亿，它依然在20多亿），直到2008年，统一推出了明星产品——老坛酸菜方便面，带动了方便面业务的飞速发展，5年后方便面业务销售额超过72亿，年销售额增加了50亿，大大缩小了与老对手康师傅的差距。
统一方便面业务的销量、销售额上涨，说明在行业整体增速大幅放缓、甚至下滑的时候，通过产品创新、打造有竞争力的产品，依然可以在行业下滑的情况下实现逆势增长。
而这一点，恰恰是康师傅方便面这些年所缺乏的！不是没有机会，关键在于产品创新带来的竞争力提升！
因此，面对市场变化和竞品变化，康师傅方便面要改变的是产品力问题。一方面源于改变消费者对于行业老化的印象，另一方面源于提高与竞争对手比拼的目的！
2、饮品市场
——市场未下滑，康师傅饮品竞争力在下滑
康师傅饮品所面临的市场，与方便面市场不同，这是一个仍在持续上升的市场。饮料的整体规模仍在上涨。
例如，近些年椰汁代表的饮品、核桃饮品，以及一些形象创新的产品“小茗同学”等都取得了不不俗成绩，而凉茶这些年也成为了一个大品类。
但是，康师傅的一些产品，面对这个变化的市场，却出现了产品老化、竞争力下降的状况。例如：康师傅的冰红茶和绿茶，曾经是超级明星产品，都火了很多年了，但是近些年随着消费升级，它们无论是在口味，还是包装、形象上，都存在严重老化的问题，实际上2015年康师傅的冰红茶和绿茶的竞争力下降就已经体现出来，2016年，这种竞争力下滑的状况继续加大了。
因此，面对饮品市场，康师傅饮料所要改变的还是产品竞争力的问题！
▎面对产品老化问题
要么做好保鲜、要么产品创新升级
康师傅所面临的问题，并非康师傅独自会遇到的问题，而是所有企业，都会遇到的问题，源于市场老化、产品老化下滑不在少数，很多状况比康师傅要危险的多，康师傅毕竟拥有很强的实力优势和份额优势，其它企业都会面临这种状况，一切只是时间早晚的问题，这个问题值得所有企业警惕！
康师傅面对的老化问题所有企业都会遇到
而康师傅还有很强基础，有调整的空间
康师傅所遭遇的老化问题，无论是市场老化，还是产品老化，所有企业都会遇到，没必要因此而对康师傅过度唱衰，毕竟康师傅在其涉及的领域都具备很强额优势——实力优势、份额优势，都处于业内领先位置！无论是方便面、还是饮料，它们的销量、销售额、份额，都处于业内前列，仍是中国市场快消品的霸主之一！
对于康师傅而言，还是具有很强的基础，具有调整的用户、资源、资金空间，作为一个经营多年的快消领域霸主，虽然有一定下滑，但是康师傅还是拥有庞大的用户资源、丰富的渠道网络资源、资金资源，还依然是快消领域的大佬之一，这些都给了康师傅充分的调整空间。只要康师傅在产品上做出有力的调整，市场局面就可以改善，毕竟康师傅渠道、团队、资金实力都不缺乏，快消品的运营经验也比较丰富！
这也是一个所有企业都要认真思索、如何解决的问题！
而所有企业，应该和康师傅一样，认真思索，如何解决这个老化问题！
面对市场老化、产品老化
要做好“保鲜”和升级工作
面对市场老化、产品老化，企业都要做好保持产品竞争力、避免老化的问题，做好保险和升级的工作！
1、要做好“保鲜”工作、学学可口可乐、百事可乐
面对老化，无论是市场老化、还是产品老化，都要做好产品、品牌“保鲜”工作、避免老化危机！
这方面，企业可以多学习一下可口可乐、百事可乐，可口可乐、百事可乐都是拥有一百多年历史的产品了，它们的产品、品牌可以说都是“世纪老”人的年龄了，但是他们并没有给人老化的印象，相反却一直是青春、活力的形象，这个是值得国内企业深思的！
两乐，无论是代言人、还是传播内容，还是包装等的传递，都值得国内企业学习！还有它们的创新精神，同样值得学习，例如可口可乐近两年的昵称瓶，就是一个很有创新的行为，也取得了不俗的成绩。
2、要做好产品创新升级
同时，要做好产品的创新升级，例如统一推出的老坛酸菜方便面，还有小茗同学饮料，都是创新产品的代表，也都取得了不俗的业绩，助推了统一与康师傅对抗中的逆袭增长！
市场老化、产品老化，这是无法避免的状况，企业要对此有清醒认识！
但是，企业可以通过行为，做好保鲜、升级，可以改变这种状况的发生！
作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者产业观察家、资深营销管理专家
第一赢销网.上一篇:78岁临危受命,90天扭亏为盈,创最大IpO,他秘诀就5个字下一篇:一次支出4个亿的刘强东，不能被腐败打垮TAG:康师傅百事、康师傅并购交易后：后院起火员工举行抗议
并购的内部矛盾：百事后院起火
来源:中欧商业评论、
在百事和康师傅这场“我中有你，你中有我”的合作中，双方乐见其成。然而交易尚在等待商务部审批阶段，百事却“后院起火”了。
百事很烦恼—做了笔好交易，却陷入了“人民内部矛盾”中。
2011年11月，百事与康师傅达成协议，在华结成战略联盟。康师傅控股附属公司—康师傅饮品控股有限公司（康师傅饮品）将成为百事公司在华特许经营装瓶商。在联盟获得批准后，康师傅饮品将获得百事现有在华24家装瓶厂中共持有的72%股权，并与这些装瓶厂合作，负责生产、销售和分销目前百事旗下所有已进入中国市场的软饮料。而百事将继续拥有品牌，并负责它们的市场推广活动。同时百事将持有康师傅饮品（该集团在中国的饮料业务的控股公司）9.5%的直接权益。
后院起火
对于这场“我中有你，你中有我”的合作，百事和康师傅都乐见其成。百事转手持续亏损的装瓶厂，让具有渠道发展规模的康师傅负责旗下饮品的生产、销售，自己则专注于更具优势的浓缩液供应和品牌市场推广活动，这无疑回归了其在全球范围内所推行的“特许经营模式”做法，也将有利于百事未来在中国的发展。
然而，交易尚在等待商务部审批阶段，百事就“后院起火”。多地装瓶厂员工得知自己在毫不知情的情况下“被卖了”，十分恼怒，掀起了强烈的罢工抗议维权活动，甚至出现砸机器、破坏生产线等极端行动。始料未及的百事显得十分狼狈，这才开始亡羊补牢。
说到底，百事员工的罢工抗议，反映出的是两家公司联盟过程中，员工的企业文化认同和利益保障两大问题。
即使是同一地域的两家公司都会在企业文化上有所不同，何况是分别来自美国和中国台湾的两家企业。百事奉行的是以人为本、开放民主的美国管理文化，康师傅所属的台资企业则更强调纪律、层级和人均效率，推行一种军事化的管理方式。百事内部以“快乐工作”为宗旨，在百事服务多年的员工大多都非常认同这一企业文化，而对于是否能适应新东家康师傅的企业文化和管理风格，他们并无信心。何况，从一家国际食品饮料巨头的雇员转为一家仅在中国食品饮料行业居领先地位的台资企业雇员，百事员工的身份落差感也在所难免。
员工还担心个人利益受损。刨去有政治任务的特例，几乎所有并购案例中，并购商业价值的获取都被视为交易的最终目标。而大多数企业中，70%的并购商业价值都是通过人员精简、提高运营效率、发展规模经济等降低成本的方式来实现。做方便面出身的康师傅在工厂成本控制和运营管理上的优势为业内所周知，康师傅工厂里，每个员工每年能创造11.6万美元的收入，这个数字要比百事的高出不少。花旗在近期发布的一份报告中也明确指出，“百事装瓶厂员工高成本、低效率的现状，将随着康师傅的接管而改变”。
可以避免的动荡
联盟通过审批后的变动在所难免，但合作前期的摩擦并非完全不可避免。
在为达成联盟所做尽职调查阶段，百事和康师傅就应开始筹划日后的文化整合，针对各自的特点尽早制定员工沟通和安抚方案。企业发生大事件后，面临变动的中下层员工往往是最迫切需要了解协议内容、公司未来走向及员工安置计划的群体。在康百结盟的个案中，百事装瓶厂员工显然是未来面临变动最大、最需要安抚的群体。但遗憾的是，员工这方面的需求没能得到足够重视。
如果说谈判阶段，出于稳定股价及保密需要，不能提前向员工披露合作计划可以理解，那么，协议签订并对外披露后，没有在第一时间与员工建立沟通渠道，详细解析合作条款和员工利益保障措施，则完全是个失误。简单的消息通报不但不能解决员工的疑虑，反而激起了他们对百事、对联盟本身的不满，并导致了罢工抗议。
直到抗议扩大化，百事才开始亡羊补牢。百事大中华区主席孟可仕发出《百事可乐员工沟通的公开信》，承诺联盟获得批准后，员工岗位不变，装瓶厂会继续由现任管理层负责运营。特别授权给所有工厂的员工一个月的特殊绩效奖金。此后，百事和康师傅又都承诺，在联盟获批完成之后，至少两年内不会改变所有百事现装瓶厂员工的现有合同和合同条款，且所有百事装瓶厂员工现有合同的薪酬福利待遇起码维持现在水平。这期间，百事开始通过员工会议、管理人员致信、设立专门领导小组和在公司内网上开设专页等多种方式与员工沟通。12月，针对员工提出的赔偿要求，百事又发布了具体的补偿措施。
按照我国《劳动合同法》相关规定，康百结盟后只要厂方不提出裁员，百事装瓶厂与员工之间的劳动法律关系就没有任何变化，双方之间的劳动合同可以继续履行，员工的补偿要求并没有相应的法律支持。百事之所以提供补偿，一方面是为了稳定员工团队，同时也是一种基于商业利益的理性选择。如果百事从一开始就重视员工安抚工作，与员工充分沟通，令他们明白公司未来走向，了解自己在公司未来所处的位置，罢工抗议的动荡很可能不会发生，最终付出的代价也可能会小得多。
国际上不乏一些优秀的并购沟通案例可以学习。思科就是一家有丰富并购历史和经验的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。通用电气财务公司也有许多有效的方式，他们提倡在员工中进行一次48小时的闪电沟通，向员工解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。这些都是非常好的做法，许多企业都可以在未来的文化整合过程中加以应用。
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