它打败康师傅 统一!净利润=康师傅+统一1.7倍 康师傅、统一“血拼升级”： 涉嫌不正当竞争

在国内快消行业，康师傅、统一绝对是两个响当当的巨头，都是百亿级大佬！无论是业绩、还是市场份额，都绝对位居前列！

但是，国内这个低调食品巨头，竟然比康师傅、统一两大巨头加一块赚的都多，它的净利润能做到康师傅的2.5倍，统一的5倍。

可是，这个公司创始人，却非常低调，很少出现在媒体面前！但是他所打造的食品集团，已成为国内快消领域的巨头，而他本人更早已成为福建首富。

而2017年上半年，它的赚钱能力再次超越了康师傅和统一之和！

▎它，2016年赚钱能力超过康师傅和统一之和

在中国食品、饮料市场，康师傅、统一绝对是两大巨头级企业。

其中，康师傅是绝对的大佬，在方便面、饮料两个领域，都占据着极高的份额，而统一同样占据着一定的分量。

但是，这家公司，却在赚钱、吸金能力上超越了康师傅和统一！它的净利润竟是康师傅的2.5倍以上、统一的5倍以上。

2016年，它的净利润、远超康师傅、统一

它净利润是康师傅2.58倍、统一的5.168倍

2016年，康师傅营收为83.719亿美元（约合575.32亿人民币），净利润为1.769亿美元（约合12.16亿人民币）。

统一则是2016年营收209.86亿元人民币，同比减少5.1%;净利润6.07亿元。

而在去年整体行业低迷的情况下，达利集团发布了其2016年年报，达利食品2016营收178亿元人民币，同比增长5.8%，净利润提升7.7%至31.37亿元人民币。

它的净利润是康师傅的2.58倍，是统一的5.168倍。

甚至于，它的净利润比康师傅、统一之和都要大，它2016年净利润31.37亿，是康师傅、统一净利润之和（18.23亿的）1.72倍！

惊人的赚钱能力远远超越康师傅和统一，而它却是一个和他老板一样低调的巨头！

2017年上半年

它的净利润如再次大幅领先康师傅、统一

2017年上半年，达利实现营收98.89亿元人民币，同比增长9.6%;净利润同比增长6.9%达17.55亿元人民币。

2017年上半年，康师傅控股应收为285.677亿元（人民币，以下类同），同比增长4.2%；净利润约为7亿元.

今年上半年，统一营收108.86亿元，同比下降7.1%；毛利36.59亿元，同比减少15.38%；净利5.70亿元，同比减少26.52%。

意味着，达利食品的2016年上半年净利润（17.55亿）依旧超过康师傅、统一之和（12.7亿），

这家低调的国内食品巨头赚钱力超越了两者之和。

▎它，采用跟随战略，多品类都位居前列

一个类似美的、步步高一样的中国商界黑马军团

提起达利集团的名字，国内能说起来的人可能不多。

但是，当说起它的产品，你肯定非常熟悉，恍然大悟，原来是它啊！

例如：好吃点饼干、可比克薯片、和其正凉茶、达利园蛋黄派、乐虎功能饮料、达利园花生牛奶……等

这些大名鼎鼎的知名产品，其实都是他们一家的，你是不是一下子就很有印象了！是不是觉得这个企业很厉害了！

它是一个采用跟随战略——在多个品类里，它不是开创者，也不是引领者，但它是跟随的大佬，多个品类位居第一阵营，仅次于领军品牌。

在多个品类里，对标业内标杆跟随，却又很彪悍的巨头。

这么多品类里，从饼干、到薯片、到凉茶、到蛋黄派、到花生牛奶、再到功能饮料等，每个品类里它都做得非常不错，都是业内前列。

一般来说，能在一个品类里做的不错，做到业内领先就已经很厉害了！

但是，能涉及多个品类，且都能在多个品类里都能取得领先的几乎是凤毛麟角的顶级企业了，业内能做到这点的大佬非常少！

在国内，能做成这样的企业，基本都是行业巨头级的企业！

例如：家电行业的美的集团（空调、冰箱、洗衣机、微波炉、豆浆机多个品类都位居前三），电子类的步步高集团（无绳电话、VCD、学习机、手机等多个品类都是前列）等为数不多的顶级企业能做到，都被称为中国商界的黑马军团。

而达利集团，无疑也是这种高水准的企业之一。

在快消领域，也只有康师傅、统一等少数企业能做到，也属于商界黑马军团代表，但是在快消领域，它却做到了净利润比康师傅、统一之和都还要多！

▎这个低调大佬如何炼成？

如何成就食品巨头

达利集团最初成立于1989年，1992年开始使用达利品牌，用了28年时间，成为了中国食品行业不可忽视的大佬，这个食品大佬是如何炼成的呢？

第一阶段产品+渠道模式

在早期,达利园最初走的和国内所有所有巨头一样，也是走的渠道模式，产品+渠道模式。

1980年，达利创始人许世辉便开始了从事休闲食品生产的职业生涯，可以说是在食品行业耕耘了大半辈子。

1989年9月，美利食品成立，创办了第一家生产厂，开始生产饼干类产品，也算是达利集团最早的前身。

1992年，福建惠安达利食品有限公司成立，向市场推出了首款“达利”品牌饼干产品。得益于许世辉及其管理团队深厚的行业经验和强大的执行能力，福建惠安达利的饼干生意做得顺风顺水。

1996年，“达利”由一个区域性品牌，成长为全国性的知名商标。

1997年2月，为实施品牌策略、扩大市场知名度及增大市场份额，福建惠安达利更名为福建达利食品有限公司，同年10月，“达利”品牌被列为“中国公认名牌产品”。

1998年7月，达利开始跨出省界，在福建省外成立了第一家子公司，即现在的成都达利食品有限公司。

从1989年开始的前面十几年时间里，达利集团和中国众多行业巨头，如伊利、娃哈哈、加多宝等一样，先是在区域深耕，通过“产品+渠道”模式，在区域市场打开一片天，进而进行全国性的区域扩张。

在区域扩大达到一定程度，实力达到一定层次的时候，它们开始准备步入下一阶段——品牌模式、立体攻势阶段。

于是，在“产品+渠道”模式积累到一定程度后，接下来，他们就要上演更精彩的大戏了，达利集团同样如此！

第二阶段品牌模式、立体攻势模式阶段

2002年，达利集团开始投放第一支广告，开启品牌模式，由此开始了了达利的立体攻势模式阶段——“产品+传播推广+渠道+团队”模式。

这一模式，最早在达利园蛋黄派上开始打响，达利园蛋黄派的广告也是达利集团的第一支广告，由此进入了立体攻势模式阶段，其后的可比克、好吃点、和其正、青梅绿茶、乐虎等，无一不是这一模式打法的再现。

而达利集团的发展也由此进入了快车道，2009年达利集团产值突破100亿，达利逐渐成为本土快消巨头之一。

以下是达利集团立体攻势模式的四大出色打法：

1、打造热销产品，多个产品位居品类前三

——对标行业大佬、紧跟市场热点

达利集团在产品上采取的是对标行业标杆企业、跟随的策略。

如达利园蛋黄派对好丽友蛋黄派的跟随、可比克薯片对乐事薯片的跟随、和其正对加多宝的跟随、达利园花生牛奶对银鹭花生牛奶的跟随。

但是仅仅有跟随不够，把握了热点还不够，要知道这些领域它可都是前三，全部位列“第一集团”。

例如：

达利园糕点（小面包、蛋黄派、牛角包等）市场排名第一，

可比克薯片市场排名第三，

好吃点饼干市场排名第二，

和其正凉茶市场排名第三，

达利园花生牛奶市场排名第二，

乐虎市场排名第三

具体如下：

达利集团在中国市场六大快消品类市场份额占比

要做到这些前三，仅仅只有产品不够，还要有足够的推广、渠道、团队作支撑，否则难以做到，下面讲讲它的传播推广、渠道和团队。

2、犀利广告推广攻势

产品要卖好，必须要有让消费者知道，而且知道的越多越好，因此传播推广攻势极为重要。（如果消费者不知道，产品再好也很难卖好）

大规模广告攻势、犀利广告推广、精准传播诉求、名人代言一直都是达利集团的利器。

1）高举高打的广告模式

高举高打的广告推广模式，是达利的推广模式特点。

达利在2014-2016年间的广告开支分别为3.24亿元、3.24亿元、3.75亿元。

2）出色的广告打法：精准诉求、卖点到位、名人代言

达利集团的多个广告，都是销售力广告的代表，很知名、又有很强的助销力。

如：赵薇代言的好吃点饼干，和它广为熟知的广告语“好吃点、你就多吃点”

再如陈道明代言的和其正凉茶，和它广为熟知的广告语“瓶装更尽兴”“大罐更尽兴”，以量大为卖点。

…………

这些广告都有着鲜明的特点——诉求有力、只为卖货、卖点突出、个性鲜明，且让人记忆深刻、印象深刻。

赵薇代言的好吃点

陈道明代言的和其正

周杰伦代言的可比克

在功能饮料市场打出自己空间的乐虎

这些犀利的广告传播推广都让达利集团产品都具有极高的知名度，广为人知，同时也产生了极强的动销力。

3、强势渠道

渠道一直是运营中的重要一环，广告传播解决了让消费者买的兴趣问题，而渠道解决方便消费者购买的地点问题。特别对于快销产品而言，渠道有着至关重要的作用。

1）强大的渠道网络体系

达利集团在全国市场具有稳定的渠道经销商资源，且具备很强的掌控能力。

目前，达利在全国拥有3951家经销商，覆盖全国所有省、市和大部分县。公司与经销商的合作关系十分稳定，大部分合作时间都在5年以上。且公司的管理能力优秀，总部可以做到直接与县级的一级代理商对接，具有强大的渠道掌控力。

同时，经过十几年的发展，达利已经建立起强大的渠道网络。通过全国90000多个销售网点畅销国内三十一个省、市、自治区的每个角落，终端渠道占有率超过85%，并出口韩国、日本、菲律宾、马来西亚等国家。

2）低出厂价、低费用的商业模式、刺激经销商动力

在达利的食品板块销售上，达利采用了“低出厂价、低费用（低销售费用）”商业模式，把很大利润留给经销商，从而给予经销商更高的动力销售达利食品的产品，因而达利食品的产品渠道覆盖率更高，特别是在传统渠道。

与此同时，在饮料板块，出于产品与市场的需要，达利食品也适时调整了这种销售策略，逐步转成与一些跨国饮料企业相似的销售模式

备注：“低出厂价、低费用”商业模式，并不是单独使用

“低出厂价、低销售”商业模式，它是和达利的优势产品策略、优势推广策略组合运用，毕竟经销商看中的是销量，如果没有优秀的产品、优势推广实现动销这个前提，即使再低出厂价卖不动，对于经销商也没有意义，当优势产品、优势推广能够有效动销，同时再以“低出厂价”让出较大一部分利润给经销商，让经销商有更大的积极性去铺货、销售产品。从而既让经销商赚了钱、又实现了大销量的产生。

这个模式和步步高派系（OppO、ViVO）的线下策略有异曲同工之处，OppO、ViVO主做中端价位产品，给经销商、终端商留出了优厚的利润空间，从而实现了双赢——经销商赚到钱、企业实现了销量！

可以说，通过强势渠道网络体系的构建，和“低出厂价、低费用”的商业模式，达利很好的实现了渠道网络体系的动销！

4、优势团队

在市场操作，特别是渠道、终端的操作上，需要一支强大的执行团队。

渠道的深耕是个技术活、也是个体力活，更是个辛苦活！要做好销量，一定要有一个良好的渠道网络，而有一个良好渠道网络的前提，一定要有一支善战的地面团队。

就像加多宝在凉茶市场连续成功操作，与其优势的地推团队有很大关系，当年从餐馆的牙签盒、到便利店店招、海报等形成强大的地网，构建起强大渠道优势。

同样，达利在地面渠道的巨大成绩，也与其强大优势团队有关，否则它很难实现对渠道的掌控。

▎只要解决好产品力、策划推广和渠道

就很容易成为王者

从产品，到推广、渠道、团队，四个关键环节，构成强大的体系，四轮驱动，四个要素都做好，就很容易成为市场的王者。

达利集团的营销体系，从达利园蛋黄派、可比克薯片开始逐渐成熟，从以前的传统饼干生产转型与国际巨头pK博弈，形成自己的策略模式，然后持续在多个领域破局。

这种强势体系构建之后，虽然达利集团在多个品类并非开创者、引领者，但确实位居行业前列，前三、甚至第二。

例如：凉茶行业大争霸，它却坐稳了第三，年销20多亿

在凉茶领域，在加多宝、王老吉的pK中，它们几乎成为凉茶的代名词，众多想在凉茶领域分一杯羹的对手均铩羽而归，而达利园集团的和其正成功位列第三，并在这市场获得了10亿级的销量。

加多宝2003年开始投放广告，掀开凉茶这个大品类裂变式发展，2002年加多宝销量2亿，2003、2004、2005年分别达6亿、15亿、25亿，由此凉茶作为一个品类登上快消江湖。

2007年，达利集团开始涉入凉茶行业，推出和其正凉茶，并很快上演了黑马传奇，2015年，和其正实现25.51亿业绩，并且实现了7.5%增长，2016年同样实现增长，达到约26.75亿。

备注：那个“老大、老二打架，把老三打没了”纯属扯淡谣传

很多人说加多宝与王老吉的打架、把和其正打没了更是胡说，基本就是胡扯的段子。

从2012—2016年，和其正一直在增长。2012年和其正凉茶的销量为20.46亿人民币，2015年达到25.5亿规模、2016年再次增长6.3%，约26.75亿。

目前，和其正在“瓶装凉茶市场领域”牢牢占据第一名，超过加多宝和王老吉在瓶装之和。

再如：功能饮料市场，它也坐稳了第三，一年也卖近30亿

在功能饮料领域，同样在红牛几乎成为代名词的情况下，达利集团的乐虎饮料同样切下了一块市场。

乐虎饮料2013年上市，2014年营收7.94亿人民币，2015年爆增78.7%，达到14.19亿元，2016年再次暴增43.5%，达到20.64亿。2017年上半年再次增长43.4%，达到15.66亿元人民币，同比增长43.4%，预计2017年全年有望突破30亿。

短短4年多时间，乐虎就从0成长为了一个30亿的大单品，预计未来不排除达到50亿的可能！

仅和其正和乐虎两个饮料，一个27亿左右，一个30亿左右，就是近60亿的营收！不得不说达利集团的犀利！

商业竞争本质是综合实力的pK，只有在各个运营要素构建起优势，才能在pK中成为赢家，否则自然难以突围。

康师傅、统一“血拼升级”：涉嫌不正当竞争

康师傅统一血拼升级涉嫌不正当竞争

来源:中国经营报(北京)

平静许久的方便面市场，因两家龙头企业的恶性竞争打破了整个行业的和谐。

康师傅控股(0322.HK，以下简称“康师傅”）和统一企业（0220.HK，以下简称“统一”）两个企业互相指责对方借“钓鱼岛事件”中的反日情绪，策划抵制事件，打击对手，涉嫌不正当竞争。

双方各说各理，令公众莫衷一是。据了解，双方自进入内地市场，因同业竞争即陷入你争我抢的竞争格局，此番恶意打击对手的举动，无非也是为了抢占市场份额。行业专家表示，方便面市场已经进入了“零和竞争”阶段，一个企业市场份额的扩大必定以另一个企业市场份额的减少为代价。

幕后黑手

随着“钓鱼岛事件”的升温及国内反日情绪的高涨，对康师傅、统一背景的质疑和抵制声也不断高涨。

从2012年8月中旬开始，即有普通消费者陆续向《中国经营报》记者询问：“康师傅是不是被日资企业收购了？”带着这个问题，记者查阅公开资料发现，康师傅确有日资参股。

从康师傅历年发布的公告中可以发现，康师傅控股于1996年在香港上市后，公司大股东为其创始人魏应州、魏应交、魏应充和魏应行四兄弟控制的顶新（开曼岛）控股有限公司。1997年东南亚金融危机后，顶新公司及魏氏兄弟旗下的其他产业受到影响，于是魏氏兄弟决定以出售上市公司股权的方式来化解大股东层面因扩张过快而导致的财务困境。1999年7月7日，顶新方面与日本三洋食品株式会社签署协议，顶新以每股0.80港元的价格向三洋出售13.84亿股康师傅股权，交易总金额近11.07亿港元。

而该公司最新的财报资料显示，目前康师傅最大股东为顶新（开曼岛）控股有限公司，占有股份达33.27%，其次是三洋食品占股33.18%，剩余股份由公众持有，另外康师傅品牌创始人魏应州因持股0.4%成为最大个人股东，也就是说该公司的实际控制人仍为魏氏四兄弟。

可见，以此定义为“康师傅已被日资收购”并不客观，但是随后，在网络上出现“康师傅为日企”、“抵制康师傅”的呼声。随着“钓鱼岛事件”的升温及国内反日情绪的高涨，对康师傅背景的质疑和抵制声也不断高涨。

有意思的是，本月中旬在长沙一带又出现散发“爱国传单”号召抵制统一的行为，传单内容为：“统一企业是日企，大发国难财，大家要一起抵制。”而记者查询统一公开资料，发现其大陆业务并无日资参股的迹象，中国台湾总部也仅有少数业务存在与日方企业合作的情况，所谓的“统一是日资企业”并无根据。而几乎在同一时间，华中、西南、华东等地抵制康师傅的传单和海报也大量出现。

对此，统一方面公开表示，抵制统一很明显是竞争对手的动作，以达到其实现商业效益的目的，企业已经接到华北、华南、华中等多个区域事业部门的上报，并掌握了充分证据。统一新闻发言人杨寿正对记者的短信回复称：“必要时候我们会提供给公检单位。”

而康师傅方面则明确表示，抵制风波已经对康师傅的品牌和经营造成一定的影响，而幕后的主使者已经被锁定为竞争对手统一集团。并同时指出，“9月18日前后网上出现了大量帖子，矛头直指康师傅的日资背景，在反日运动中，一些人高举着康师傅的LOGO，这是非常有针对性的。可以说这场攻击的策划人巧妙地结合了特定的时势，使得网络黑公关的手法变得更加高明。”

为了证明统一通过终端货架、传单、游行等方式来推动抵制潮，康师傅北京办事处负责人李宜霖向记者提供了大量监控录像、现场照片、传单海报及疑似统一内部的转发邮件等证据资料。其中，在多张“保钓游行”的现场图片中，康师傅均圈出了照片中的统一公司工作人员。

此外，康师傅方面还表示，统一集团高层曾给康师傅打电话，表示双方应该思考一下，如何控制事态不要往不好的方向推导，“但没有想到，他们一边递出橄榄枝，一边仍在网上打我们，毫无诚意可言。”康师傅方面表示，其已经向国家工商总局举报。

不过，截至发稿前，统一方面并未对康师傅所说的证据进行确认。

恩怨纠葛

统一进入内地以后一直都对康师傅实行跟随战略，不管是方便面品种、包装盒风格，还是价格甚至广告及代言人类型，几乎是紧贴康师傅。

自上世纪90年代进军大陆市场以来，康师傅和统一这对来自中国台湾的生死冤家已经缠斗了10多年，如今斗争似乎愈演愈烈。

事实上，魏氏四兄弟开始创业时，统一已经是台湾家喻户晓的食品老大，而如今统一在大陆市场却一直充当着康师傅的“小弟”，这不能不说是统一的一大憾事。据2011年最新财务数据显示，统一2011年全年在大陆地区的收入为169.32亿元，净利润为3.12亿元人民币；而康师傅大陆公司2011年全年实现收入78.67亿美元，盈利4.20亿美元（以11月1日6.2383的汇率计算，约为人民币26.2亿元）。可见，康师傅大陆公司的净利润是统一的八倍多，双方盈利数据上的差距较2010年进一步拉大。

北京大学人力资本研究所研究员易鹏认为，以方便面业务为例，统一和康师傅都来自台湾地区，但由于康师傅拥有先入为主的优势，统一进入内地以后一直都对康师傅实行跟随战略，不管是方便面品种、包装盒风格，还是价格甚至广告及代言人类型，几乎是紧贴康师傅，但由于存在残酷的“第一名法则”，统一这种亦步亦趋的跟随战略决定了它很难成为行业霸主。

苏赛特商业数据公司的分析师也认为，康师傅不少品类在市场份额上都占据第一，意味着其对零售商、供应商的议价能力更强，也可以更好地发挥规模效益，而统一则没有这一优势。

但2008年下半年，统一推出方便面“老坛酸菜面”，经过近4年的市场推广和培育，它已经成为统一方便面旗下的一颗新星，康师傅与统一在方便面市场的对阵形势也开始发生变化。数据显示，统一方便面2010年市场占有率为9.5%，2011年则提升至13.5%，而该部分市场份额的提升主要就归功于“老坛酸菜面”。

而“老坛酸菜面”的火爆，也挤压了康师傅王牌产品红烧牛肉面的市场空间。AC尼尔森发布的研究数据显示，2012年，红烧品类的方便面市场占有率衰退3.6个百分点，香辣品类衰退1.1个百分点，而酸菜品类则逆势增长，达到15.5%的市场占有率。而这15.5%的市场中，统一“老坛酸菜面”分得8.2%，占据酸菜品类市场的一半以上。

于是，今年5月份就传出了康师傅为了争夺市场，一改原来产品竞争的策略转向销售竞争，推行“排统计划”，不惜向各地销售点补贴至少500元/月的货架使用费，试图将统一“老坛酸菜面”赶出渠道，而统一也因此痛失近4万个销售点，直接损失2亿元人民币以上。虽然事后双方均予以否认，但两者渠道竞争及整个市场竞争的激烈程度可见一斑。

零和游戏

近年来方便面行业发展停滞，市场陷入增长困局，企业间的竞争已进入“零和竞争”阶段。

鏖战多年的一对竞争对手，今年在征战市场方面似乎显得更为激进。向健军告诉记者，之所以今年竞争加剧，是因为近年来方便面行业发展停滞，市场陷入增长困局，企业间的竞争已进入“零和竞争”阶段。

根据AC尼尔森数据，2011年方便面的销售量较2010年下降了1.9%。另有数据显示，2000年至2010年的10年间，中国方便面生产企业由800余家减至80多家，行业迅速朝规模化方向发展。2010年，康师傅、今麦郎、白象、统一四大企业市场占有率达到80%以上，行业高度集中。所以，有业内人士认为，此时如果竞争对手互相攻讦对方为“日系企业”，在部分民众“抵制日货”的思潮下，必定可以对对手造成杀伤力，而达到自身销量的提升。

另外，记者在今年5月份举办的世界方便面峰会上获得的数据显示，内地方便面市场需求庞大，平均每天有1亿多包方便面被打开食用，2011年内地市场的方便面产量为483亿包，销售额更是接近800亿元，但是方便面单品的净利润却在下滑，行业低利润率也是从业者的共识。康师傅新闻发言人陈功儒曾透露，其一盒碗装方便面的利润只有8毛，以其零售价3.8元/碗计算，利润率仅为21%。

所以有营销专家表示，在产品利润率不佳的形势下，企业只能通过提供规模及市场占有率来实现其利益的最大化。

“如今通过品牌攻击来达到商业目的的案例屡见不鲜，2010年的蒙牛和伊利互掐、后来的360和百度都是活生生的案例，但往往效果很好。”品牌研究专家、正略钧策咨询合伙人王丹青表示。

据一份网传疑似统一内部的邮件显示：“某超市收到宣传单后，马上将康师傅下架，改为我司专卖，订货150件；某火车站超市月均销量90件，今天纷发抵制日货传单并与店员及店长沟通，店长当即拍板下架康师傅，改为我方销售，成功拿下一个特通点专销。”

另外有数据显示，在某区域的卖场里，抵制事件发生前，统一与康师傅日销量对比为530元比650元，抵制活动之后则为760元比165元；在另一区域卖场，抵制前统一和康师傅日销量对比为680元比800元，抵制后变为1100元比130元；在某高校卖场，统一与康师傅在抵制前和抵制后的对比分别为530元比650元、800元比350元。

如果该封邮件内容属实，那么很显然，抵制事件使康师傅在产品销量方面受到了极大的打击，而统一也确实从中受益不浅。

但是，企业在寻求自身利益最大化的时候，不正当竞争会对整个行业的发展产生不良影响。向健军表示，政府应该完善《反不正当竞争法》，囊括新出现的不正当竞争形式，并加大打击力度，给企业施以警示；另外从企业的角度来讲，应制定产品差异化战略，寻找市场空白区，避免与其他企业之间的恶性竞争。

信息转载自网络，更多相关信息请点击：品牌营销推广方案http:///wlyx/ppyx/