雷军：人生最倒霉的事是投了凡客 凡客继续推广续签韩寒 陈年不差钱“有春天、无所畏”

雷军：人生最倒霉的事是投了凡客

来源:福布斯中文网(上海)

聚光灯下，46岁的陈年身穿黑色冲锋衣，蓝色牛仔裤站在舞台中央，讲述他为何要对一件衬衫、一件T恤如此大动干戈。继去年8月份凡客宣布回归专注衬衫之后，陈年又将新品聚焦于T恤。在2015年度凡客新品发布会上，陈年费尽口舌，用大量的调查数据、专业术语讲述凡客T恤的材质选择、版型设计、印花工艺，产品定价为59元和89元。至此，凡客“单品+爆款+性价比+口碑”的类小米化产品模式似乎越来越清晰。

类小米模式真的能拯救凡客吗？宣布启动“小米化”改造之后，陈年总是在很多场合提及雷军。在发布会当天，雷军也亲自站台，调侃“我人生最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的产品。”

回顾凡客的发展历程，雷军确实见证了凡客从大跃进迈向大萧条。8年时间7轮融资，共获得约6.2亿美元投资，一度逼近上市，却骤然面临各种风波：B2C电商市场份额跌至0.2%，高库存积压、资金链紧绷、架构调整、裁员风波。

而与此同时，国内B2C电商市场风起云涌，进入加速洗牌阶段。据中国报告大厅数据显示：2014年，B2C市场中，天猫市场份额占比超六成，京东占比为18.6%，其余B2C企业中唯品会、1号店、国美的增速均高于B2C市场整体增速，而凡客却跌出前十。

在资金实力、物流仓储和管理水平三大要素作用下，以淘宝、京东、苏宁易购为代表的“大而全”的电商平台，将凭借优渥的资源、健全的价值链等优势搭建高行业壁垒。在这样的市场氛围下，陈年忍痛放弃大平台梦想，舍去对速度和规模的追求，选择回归产品，先搭建品牌，通过品类的专注和差异化，迅速建立自身优势，再逐步优化渠道和服务链，也不失为另一种突围方式。

正如雷军所言，“我们都忘了初心，当业绩快速膨胀时就想要的太多，内心太贪了，应该回到产品本身。”虽然手机与服装品类不同，迷信小米模式或许会将凡客带上另一个极端，但追求极致产品永远不会错。白色T恤会发黄，黑色会发红，印花T恤闷热等等，这些都是现实存在的问题。衣服之外，任何行业的创新机会都存在于有待改进空间的每一个产品上。

“世间万物，值得留恋，是因为参差多样，而非整齐划一。”宣称要重新做人的陈年多次说起这句话。不管凡客标榜的“小而美”是生存所迫还是借势而上，电商没有永恒的模式，凡客的自我救赎有待验证。

▆相关链接：凡客四年如坐过山车：从要收购LV到裁员至300人

来源:时代周报(广州)

“我希望将来能把LV收购了。”这是2011年3月陈年在接受专访时说出的一句当时让整个行业震惊的话。2011年，凡客最热闹时，有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人。

从意气风发到蛰伏反思，这是凡客CEO陈年过去四年的转变。

“我希望将来能把LV收购了。”这是2011年3月陈年在接受时代周报记者专访时说出的一句当时让整个行业震惊的话。

但到了2015年3月，陈年发出了这样的反思：“2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位，然而凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？”

凡客的崛起与衰落，令无数人扼腕，但如同现在陈年的反思一样，四年前，凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好，谁会预料到凡客如过山车一般的跌宕起伏？也没有人想到，就算有雷军的“加持”、雷军、陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能让凡客免于大厦将倾。

46岁的陈年在反思之后，甚至显露出了一丝意兴阑珊。“该说的都说过了，现在似乎没有什么再好说的。”3月底，面对时代周报记者的采访，陈年透过凡客的工作人员对记者说道。

而回头来看凡客的发展路径，从扩张到收缩，从激进到蛰伏，短短几年间所反映出来的互联网经济的狂热与泡沫，足以让行业警醒。

扩张中的迷失

凡客创建于中国消费电商大爆发的2007年，当时凡客从模仿ppG开始起家。

2009年是中国电子商务的拐点，2010年则是一个爆炸点。当时“淘宝”两字已经可以用来区分人群或者断代了；B2C大火，凡客体流行一时；Groupon模式兴起，千家团购网站风起云涌。甚至，以下载业务为核心的迅雷也做起了电子商务。

所以，凡客的迅速发展并非只是他们自己，当时的京东、淘宝、亚马逊等一大批老牌B2C电商都实现了爆发性的增长。事实上，凡客起步时更多是幸运地站在了中国服装电商的风口，两三年内业绩连年翻番。与此同时，凡客多次拿到巨额融资，估值快速飙升。

“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”2010年7月，这句红极一时的广告词让凡客成为炙手可热的公众焦点，“凡客体”亦爆红网络。

在2010年的业绩刺激下，凡客开始“大跃进”。2011年1月，陈年将凡客的年销售额目标“保守”定在60亿元这么个增长200%的数字。而到了2011年3月，陈年又将这个数字“修正”成了100亿元。

也就是在2011年3月，陈年在接受时代周报记者采访时，说出了一句当时让整个行业震惊的话：““我希望将来能把LV收购了”。

至此，凡客以及陈年的狂热达到顶点。但凡客在这一年也迎来了拐点。

100亿的大跃进让凡客迅速扩张，为了完成销售目标，凡客开始大幅度扩张人员、地盘，不断增加库存单品量来进行市场份额的扩张。在鼎盛时期，凡客的员工总数一度超过1.1万人，拥有30多条产品线，不仅仅有服装，还有家电、数码、百货，甚至还有拖把和菜刀。开新仓，补旧仓，源源不断进货。

直至2011年末，凡客的库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，100亿元的销售目标也只完成1/3。此后一年多的时间里，凡客始终在做着清库存的重复工作。除了清库存，还有清人员。2011年，生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐向凡客压来，凡客开始走向衰落。

但陈年并不甘心，尤其是有好伙伴雷军的指点和力挺，凡客开始了小米化的救赎。

雷军的支持无疑为凡客命运带来转机，首先，雷军在董事会力排众议，坚定支持陈年—IDG等原有股东共累计砸下1亿美元，使团队人心初定。其次，雷军与陈年8次深入交谈，每次长达8个小时，这让陈年意识到不够专注、不够极致才是凡客的根本病因。而“专注口碑极致快”正是小米的七字诀，至此，凡客的小米化开始。

至此，陈年带领凡客向去毛利率、去组织架构、去KpI层层推进，凡客内部甚至流出“两个凡是”原则，即凡是雷军肯定的我都肯定，凡是雷军反对的我都反对。

此后，凡客的变革开始，员工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19万缩减到300个，力争百元衬衫完爆千元衬衫质量，陈年下定决心先做好一件白衬衫。

2014年，陈年专心做产品，公开露面的次数不超过5次，更多时间他是一个产品经理。同时，陈年亲抓产品设计、上游供应链、下游制造商等各个环节。从其微博上看，这一年的陈年，出国已经成为工作常态，他屡次提及为解决白衬衫设计难题，亲赴越南向日本衬衫泰斗吉国武请教，直到确定最佳效果才回国。

2014年8月29日，被认为是凡客“重装了阵”之时，陈年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回归，站在舞台的他言辞激烈，豪情再度迸发。

“我先把产品做好”成为陈年口头禅，他希望以白衬衫为原点挽回用户的心，并重新塑造品牌。可以看到，通过1年多的蜕变、改造、升级，凡客逐渐摆脱品牌制胜的发展策略，转向以“单品+爆款+性价比+口碑”类小米的产品模式。

但“回归”之后，凡客并没有期待重回往日巅峰时的荣光盛景。一件真正的白衬衫并没有让凡客再次走入主流，没有回到公共话语空间。

时至今日，似乎唯有“凡客倒下”这样的标题才能让人们的目光多为凡客停留几秒。

复杂的凡客

凡客一直以来的最大痛点是什么？其实还不是过快扩张，而是产品定位，换言之，凡客有营销无产品。

作为CEO，如果讲述凡客的故事，陈年会如何定义凡客呢？“平民时尚”陈年在2012年如是说。

可以看到，陈年对凡客的定义一直非常清晰，让普通人都穿得起的时尚，其实这也目前线下一直非常火爆的H&M这类的平民时尚品牌如出一辙。

H&M时至今日仍在全球快速扩张中，但凡客却走向了反面。

“我找来找去，发现我在凡客上能买的东西并不多。”多位经常去ZARA、H&M购物的女性顾客对时代周报记者这样评价凡客。

在业内人士看来，凡客的产品与战略首先是错位的—定位平民时尚，推出的却更多是标准化、低价位白衬衫。

“爱网络，爱自由，爱大排档……”凡客体火爆一时，强调的是每个人的个性，但凡客上提供的服装产品却没有同样的个性，没有时尚的灵魂。

有营销无产品，这才是凡客最本质的问题。

时代周报记者曾把这一问题抛给陈年，事实上2012年那一年的陈年已经意识到了产品的短板：“凡客的成长还需要时间。”陈年这样回应道，“我们从去年开始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授权，包括最近跟一些电影公司的合作，这些也是希望在设计上有所突破。另一方面，我们正在跟国际级的大牌设计师合作，这方面正在签订合同。”

事实上，从来没有过如凡客一样复杂的公司，它有着漫长的产业链，涉及到最传统的服装行业，既有产品设计、品牌营销、时尚品位，更有电子商务行业的配送和仓储等诸多产业链条。

每一个环节都是环环相扣，不仅有巨大的人力投入和资源调配，更有对潮流、时尚的感觉，对品牌管理的设计和规划，传统行业和电商领域的双重挑战，既是对陈年所有经验的考验，也是对他管理能力的巨大挑战。

凡客内部人士对时代周报记者表示：“凡客现在还是以大规模的、普适的服装为主，如男士衬衫，这样的设计成本可以控制住，才能控制住价格。”快时尚的设计产品，必然加大成本，虽然有设计师推出这类产品，但在凡客的总体成本和产品规划中，这一类产品无法交付工厂。

“2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。”上述人士说道。

虽然当时的陈年对凡客的下一步发展规划清晰，甚至凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构。“第一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的一款；第二层叫做创新款，就是在畅销经典的这个款下面有所变化，补充更多的款，这就叫创新；第三层叫做突破，比如化妆品。”

但陈年也承认，让凡客更时尚、更符合互联网快时尚品牌，需要解决产品的核心问题。这是陈年在解决了管理问题之后的另一个重大挑战，不过，对于生长于中国的凡客来说，走到与ZARA、H&M同样的程度，的确需要时间。

可惜的是，市场总是稍纵即逝。从这个维度反思凡客：产品的短板、产品定位的低端化，没法吸引住大量年轻、喜欢时尚服装的消费女性，而凡客公司过快的扩张带来诸多混乱，这一切都导致凡客踏上了不归路。

时代周波制图

文青陈年与商人雷军

时代周报记者李瀛寰彭岩锋发自北京

当46岁的陈年，身着黑色圆领T恤，脚踏帆布鞋，同时又挺着中年大叔特有的肚腩频频现身时，总会有一种庞麦郎式的“时尚时尚最时尚”的错觉闪现。

从2007年10月成立至今，凡客也不过8年之久。无论其销售额经历过怎样的剧烈增跌，陈年和凡客始终是新闻的焦点所在：“凡客体”曾风行一时；陈年最多的时候做到19万的SKU，50多个品类；员工曾逾万人之多等等……这些都是陈年辉煌的注脚，这些却也成为了如今陈年自嘲的理由所在。这的确让人有些匪夷所思。

有这样一个细节，或许可以帮助外界了解陈年。

彼时，凡客诚品正因IpO受挫而饱受争议，亏损日逾显现，业界人士都认为，这一广告其实表达的是陈年的心声。

现在回头来看，如果说，2011年的“凡客体”掀起了凡客的扩张步伐，在2012年，陈年已经看到了凡客在经历大规模扩张之后带来的诸多隐忧，但陈年并没有将注意力放到凡客的产品上，而是仍在营销和广告文案上下功夫。

陈年曾经详细讲述了这段文案的诞生过程。2012年3月，陈年在去爬京郊蟒山的路上突然惊醒，手机上有短信来：“有春天，无所畏。”陈年很喜欢海子的那句诗：“春天是我的品质。”于是，他当即拍板，新的广告文案就用了能代表其心声的话。

从这个细节不难看到陈年的本质，相比于商人，他更像一个文艺青年。

陈年真名叫王玮，但像所有文化人一样，在公开场合，他更愿意使用自己的笔名“陈年”。他曾经做过出版社编辑，创办过文化刊物，2000年参与创办卓越网，这才一头扎进互联网以及电子商务。

作为文青，陈年卖书有一手。2000年，《大话西游》一天内最多就卖掉近万套；2001年，550元的《丁丁历险记》一个月内卖掉5000多套；2002年，一周卖掉一万套老狼的新专辑，甚至《钱钟书全集》这样的冷门书籍也在陈年的“包装”下卖得火热。

也是因为卓越的缘故，陈年与雷军有了长达15年的交情。当年卓越网卖给亚马逊之后，陈年再创业时就请教过雷军。过程波折很多，但最终陈年创办凡客，也得到雷军的支持。而当凡客遇困，雷军进行了也直言建议。

据陈年自己回忆，雷军先是以“我们还是不是兄弟”开头，而后开始痛陈陈年和凡客弊病。在此番谈话后，陈年大变，先是将办公地点从市中心搬到亦庄，而后重新打磨产品细节，塑造品牌。

从此，陈年一直对雷军言听计从，陈年在自己微博上说，雷军给过陈年60小时的时间进行交流，一起喝酒到天亮。

而如果从资历和年龄上，陈年并不逊色雷军。2000年，陈年参与创办卓越，是中国最早涉足电子商务领域地领军人物之一。

而当下的陈年，喜欢宣扬“做好一件衬衫”的不易，“敬畏之心”成为口头禅，“雷军”也总成为绕不开的话题……总之，据陈年自己的表述，他有点“看过繁华，回头是岸”的意思；而雷军则更像是一语点醒迷途者的高僧。

相比陈年，雷军更像一个商人，因为小米的成功，雷军在商界中地位骤升，小米模式也仿佛无所不能。但雷军与陈年的相同点在于，两个人都没做过产品经理。

有业内分析人士称，就算雷军有“专注口碑极致快”的七字诀，但雷军的产品意识并不强烈，小米手机并非以产品取胜。

当陈年的凡客面临的是产品的核心症结时，雷军给陈年的建议又能有多大帮助？令人怀疑。

事实上，2012年时陈年当时就知道产品是凡客最大的弱点，但他的关注点仍在广告和营销上。陈年的文青气质，既成就了凡客、凡客体的营销，但也是“无产品”的凡客走到今天的根本原因。

有营销，无产品，这就是凡客的最大症结。但没到真正的低谷，永远不会有真正的觉悟。

2014年下半年，凡客已经完成新一轮融资，金额超过1亿美元。据悉，凡客本轮融资由雷军领投，IDG、联创策源、赛富、启明(微博)、淡马锡、中信、和通等股东均参与了本轮投资。据悉，新一轮融资的完成，使凡客产品设计、原料选择、工厂生产等整个生产供应链的效率和品质控制力得到了保障。

总体来看，经过将近一年的筹备，凡客在2014年大幅削减产品品类及款式，同时以大幅提升品质、做顶级单品为目标，在今年春夏陆续推出卫衣、T恤、衬衫、运动裤等一系列高品质单品。

如此看来，凡客经过真的剧痛之后，真正回归到了“产品”的初心之上。但从目前凡客的产品来看，凡客离平民时尚中的时尚精髓还有点远。

凡客的未来将如何？没人可以给出答案，但至少，还没有倒下的凡客仍有一线希望。

但从领导者的气质来看凡客从辉煌到衰落的过程，令人深思。

(原标题：凡客四年过山车：减员至300人核心团队只有7人)

本文来源：财经网

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凡客继续推广续签韩寒陈年不差钱“有春天、无所畏”

凡客激进推广续签韩寒陈年“不差钱”

www.yingxiao360.com来源:第一财经日报(上海)

备受争议的凡客与备受争议的韩寒站在一起，意味着什么？凡客创始人陈年大概会告诉你，这是“春天来了”。

3月底他便开始卖关子。当时，他在微博上说，4月3日凡客会有些事。有人猜测或与并购、IpO有关。

上周末答案揭晓，凡客与著名作家、车手韩寒续签代言合约。同时，凡客在京、沪等10个重点城市发起一波猛烈的户外广告推广，灯箱遍布街头、地铁，韩寒在上面略带微笑地说“有春天，无所畏”。

凡客纠错

这恍惚让人想起2年前的光景。当时“凡客体”初出江湖一片大红，首度签下韩寒，凡客投入千万元户外推广费，直接将年销售额从5亿元推到20亿元。

新的宣传语里，凡客似在自述。因为，几个月来，这家中国最大自有品牌电商企业被许多人唱衰。

去年，因资本市场走冷，凡客将预定IpO时间表提前一年，试图加速登陆。但美国资本市场环境恶化、国内同业竞争激化等多重原因，它又无奈推迟并暂时中止了IpO进程。前不久，凡客CFO和财务总监已双双离职。

更大打击在去年12月到来。系列爆料说它库存积压严重，资金链紧绷，累计亏损严重。

陈年不得不站出来打气。他透露，去年7月F轮融资2.3亿美元。随后又在公司年会上坦陈，凡客犯过错，尤其品类扩张上，比如拖把、电饭锅两种产品，进了一些不该进的品类；而大规模SKU(库存单品量)扩张，又造成库存水位太高。他说这是“试错的代价”，但倒闭或出售的消息，都是谣言。

原来为冲刺IpO落实的政策还带来膨胀后果，凡客开始遭遇管理病痛。

此前，凡客最重要的职能部门分为营销中心和产品中心。产品中心直接掌握着向供应商下单权限，几年来相对稳定的架构与一路高涨的业绩使得其中逐渐形成一定利益链条，下单和库存管理往往缺少集约统筹，基层拥有过大裁量权的“权限倒置”现象。

这使得基层管理出现微观失控迹象。熟悉凡客的人士说，当时产品中心的中下层员工一夜之间甚至可发出标的几千万元订单。

陈年自己说，去年8月起，已意识到出了问题，“高层心浮气躁，基层骄横腐败。”

这也成为了去年凡客创立以来最大规模组织架构调整的驱动力。凡客将产品中心拆分为男装、女装等5个，其间品类管理人员进行了大规模的调岗，更为重要的是，在产品中心与供应商之间，另设三个生产中心负责供应链管理。

凡客内部人士说，架构调整后，公司内部普遍反映协作效率已有明显提升。

同时，另一好消息是，凡客正逐步推动应付账款的清偿。此前，曾有众多供应商反映凡客账款已拖欠许久，这些工厂遍布江苏、浙江、福建等地。

一家互联网广告服务商的销售人员从去年底就开始几乎天天上门催账，数月之后几近抓狂。但好消息终于到来，3月18日凡客开始向他们支付部分账款。与此同时，为收账发愁的数位服装、鞋帽供应商也告诉《第一财经日报》，从3月中旬起凡客终于开始陆续还钱了。

或有多重原因。熟悉凡客的人士说，大调整后，凡客一直反思过往、揣摩今年规划，经历较长的“关账期”，不少部门甚至直到3月底才最终确定今年预算。

此外，凡客的库存烦恼或也有化解苗头。日前曝光的凡客诚品上市材料显示，截至去年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元，派代网分析师李成东说，如果真是如此，第四季度旺季大概占到全年销售的40%到50%，意味着库存还不够第四季度消化。

“不差钱”？

近期也曾有消息说，华东地区凡客的供应商仓库中凡客品牌库存积压严重。对此，几位凡客供应商对本报说，这一消息很大程度上可能存在误读，一些库存水位上升现象缘于夏季备货的提前准备所致。

大概这些让凡客感觉，有点春来的迹象，于是有了续约韩寒这波号称规模空前的新线下推广的动作。

凡客官方拒绝透露此番推广的具体花费，但据接近凡客的知情人士说，今年线下的户外投放（其中不小份额为LED灯箱）预算为8000万元。

这还仅仅是凡客2012年整体推广计划中的一小部分。前述知情人士说，凡客今年在百度的投放框架就高达7500万元，居于百度大客户榜第四位，仅少于苏宁易购、平安集团和e龙。

在百度搜索引擎投放和凡客网盟之外，它还准备了5亿元的互联网投放计划。而整体广告投放总盘将会在去年10亿元的基础上有所增加。

这些投入并非单纯烧钱造势。据知情人士透露，凡客在百度投放的ROI为1：5，其中品牌词ROI更高达约1：16，而行业平均水平不过1：3左右。

这说明多年精心运营之后，凡客品牌价值凸显已充分明确，就不难理解2012年重整旗鼓后的凡客何以再度出手于4月3日开始发力新一波品牌推广。

此外，凡客再启大规模线下推广也传达出运营节奏改弦更张的意味。

一位业内观察人士说，凡客现阶段取消IpO计划，是果而非因。上一阶段的调整暂且按下，现在催动新一轮品牌推广动作，看起来像是一个信号：它展现出耐心，将跳过当下糟糕的资本市场周期，等待下一次机会。

李成东也表示，凡客此时取消IpO说明了它并不差钱，也可以借这个时间练好内功，待财务数据更漂亮时择机上市。

3月31日，陈年在上海一处论坛上作了一番崭露信心的讲话。他说，市场热的时候，大家比较狂热，市场冷的时候，真正“牛X”公司才会显示出优越性。有意思的是，陈年也会说“牛X”一次，倒是让业内吃了一惊。

他说，凡客真正的优越性在于“是品牌，是有态度、有精神的中国互联网时尚品牌，不是人云亦云、用价格战求生存的平台”。

他还说，每个人都能够感觉到“春天来了，春天真的来了”。而一名内部人士也乐观透露，目前凡客T恤销量已突破1亿件。

晴天补屋：电商快慢与治乱

陈年的“春天来了”，很大程度建立在纠错基础上，关键内容之一就是对公司架构史无前例的大调整。

这次调整打破了内部的条块壁垒和存在的利益链，如今内部都说，协作效率明显提高了，订单、库存管理明晰、合理了不少。

这令人不由想起不久前淘宝系“反腐”运动以及随后发生的大轮岗，两者的背景、激发动机、调整逻辑颇为相似。

烦恼确实相近。凡客去年也曾爆出管理混乱。譬如产品中心一名1987年出生的基层员工，一夜间竟能下数千万元订单，让人看到混乱中滋生的腐败。

淘宝“小二”群体中的腐败已不算行业秘密。他们手上掌握着足以影响商家命运的资源，形成了巨大的寻租空间。

陈年说这叫“基层骄横纵横”，阿里巴巴则称一些行为不当的员工为“野狗”。共同点在于，这是一个狂飙突进的行业。一线员工手握大量资源，“权限倒置”体现了互联网行业的开放特征，但也滋生出成长的制度性问题，侵蚀着企业的竞争力，往往出现商誉危机。

谈及凡客去年窘境，一名前高管说增速太快，内控上“萝卜快了不洗泥”。而要“洗泥”要付出代价，电商业时间成本更高。某种意义上，发展速度与规模效应同语反复，但往往也是致命要素。比如，轮岗、搭建新架构都需要花时间，很多企业舍不得；同时，专程停下建设规范，完成后往往又赶不上行业变化之迅捷。

此外，演变迅捷的互联网业在高速发展期也不适合以过于严密的规范加以束缚，否则很可能会“自废武功”式地瞬间落后。譬如早年的易趣，败于淘宝的原因通常被解读为“收费与免费”之争，而原易趣高管至今谈及此事仍认为首恶在于当时eBay不顾本土团队反对，强行将易趣纳入eBay全球系统成熟规范体系，使其失去了本土创造力。

所以，问题的总爆发都是当企业遭困被迫放慢或主动盘整之际。

凡客是前者，在去年品类激进扩张之后，它遇到一系列问题，遭到连续质疑，IpO延后，它反而踏实下来，痛而改造；而阿里集团则是在私有化B2B业务，意欲打通各业务管理系统，期待日后集团整体上市前景，开始了一波大动作。

凡客调整有多重维度。一方面分拆产品中心，推动调岗，细化分权；另一方面增设直接与供应商对接的3个生产中心，与产品中心互为制约。

阿里集团近期也打出一套组合拳。微观层面拿最红火、争议最大的聚划算开刀，撤掉原负责人、重典处理相关案例，辅以调岗，持续整风。在此前的“政委”基础上，阿里还新设廉政部，落实制度化。

阿里巴巴内部出现腐败现象多是从2009年员工大扩招开始，所以马云才会决定2012年大范围冻结招聘。阿里巴巴HR系统负责人也说，在员工总数超过2000人之后，相比过去，企业在坚持价值观塑造的同时，必然要更多依靠制度建设的力量。

这些问题，几乎所有电商、互联网企业或多或少都有。如何化解，要看各家自身节奏。增长不可少，调整、规范也是必需。

马云有句话这么说：“在晴天修理屋顶。”陈年则说，凡客会一直“有态度”。

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