互联网时代品牌忠诚度死了吗 从成本思维反思：如何做大品牌
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看了《纽约客》一篇文章——《品牌忠诚度已死》，人气挺旺，主要内容是阐述在电商时代背景下，品牌对于消费者的影响将越来越弱。由此推导出一个著名的观点：品牌无用论。
是的，我基本同意作者的观点，之前也写过一篇关于电商的文章《其实你不懂电商》全面论述电商业态对传统品牌的影响，刚刚故去的经济学家罗纳德.科斯也非常关注互联网与传统品牌之间的关系，科斯的观点非常明确，品牌也是交易成本的一部分，一个顾客之所以愿意多花些钱是因为他可以减少很多麻烦。品牌对于这个消费者来说，也就意味着质量上省心，交易过程中也无需到处跑着看，进行商品比较，大大简化了决策购买过程。
而电商的介入则打破了这种格局，首先不用到处进行商品比较了，网页打开全部就在那里摆着呢。再则也不太担心商品的品质问题，因为一大堆评价在那里放着呢，你也无需太过担心商品的质量问题，退一步讲即便是牌子货，也不是都没问题。电商这个平台可以把崎岖不平的商品标准化，这就是电商平台最厉害之处，你甚至可以在电商平台卖残品，想想看是不是这个理儿越是厉害的平台越是可以卖那些非标准化的参差不齐的商品。品牌在某种意义上来说就是更朋友圈出现才有了自媒体，郭德纲的德云社就是现实版的自媒体平台，郭德纲说门票得300元，“钢丝”们恐怕不好意思讲价。
我曾经讲过，淘宝天猫时代是“人与物”的经济，而移动互联网的SNS是“人与人”的经济模式。
阿里的淘宝天猫模式是发展的很好，随着其对更落后的地面商业模式的摧毁，它自己也一定会穷途末路的，所以阿里转向互联网金融。随着物质的极大丰富，未来人的焦点将不再是商品，而是人，从这个意义上来说，未来的商品可能更像艺术品一样，商品随创作者的名气而涨价。
字画和紫砂壶在这方面很明显，同样的壶型同样的砂料同样的工艺，因为盖上不同等级创作人的印章，价格却相差几倍到几十倍。在紫砂壶这个领域同样也存在两种定价模式，一种是成本定价，也就是说从工、料、时等方面的定价，另外一种就是作者名气，这就是典型的品牌化操作思路。我们花大价钱买名家壶，不是因为他的壶品质更好，而是我们更看好作者这个人。
别误读互联网经济
如果现在的互联网是一种性价比淘汰赛，我想这种方式迟早会走到尽头，未来一定是“人与人”的生意模式，粗制滥造的大批量商品我们已经看厌了，我们需要的是别致的商品，是商品背后的那个人。
我们都知道做品牌是有品牌写真的这么一个东西，那就是用拟人化的手段去描绘一个人，让品牌活灵活现地具有人味儿，我们都知道品牌故事这个东西，那就是这个品牌引人入胜的历史，所有的一切都在显示品牌不是冷冰冰的高质量的商品，而是有血有肉有体温的魂灵。
相反，我觉得随着互联网的深化，商品更isiilu）【找电商服务，试试看】直接回复你想了解的电商服务关键词，如“电商ERP、代运营”等，即可获取相关服务信息。也可以百度“思路网”找到我们。
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从成本思维反思：如何做大品牌
小品牌走向大品牌的过程必然离不开成本思维，成本不止是简单的金钱，笔者就成本思维解说了品牌做大做强的制约点和突破方法。
世界已经从大众品牌时代，进入到了小众品牌时代。市场越来越细分、消费者的需求越来越个性化。巨头的指缝之间难免会漏出金沙，可以喂饱一个个小众品牌。
例如，以前我们买家具只能去“宜家”、“居然之家”这些大卖场，而现在你可以在淘宝上选择“吱音”、“利物因”一类的小众家居品牌。
另一方面，巨头们也开始扩充产品线，主动孵化小众品牌、网红品牌，以带动业务增长。例如，宝洁旗下就有Metamucil，这个是减肥代餐产品。
打个比喻来说，品牌世界已经从“赵本山时代”，进入到了“TFboy时代”。
本山大叔代表了一种全民偶像，从3岁孩子到90岁老人无一不知，无一不晓；而TFboy则代表了新时代的偶像，一部分人爱他们爱得要死要活，另一部分人连他们的名字都没听过。
小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什么我一直就是做不大呢
比如，同样是开烧烤店，为什么“很久以前”可以开到全国五十几家直营店为什么你的烧烤店永远开不出后街
同样是卖彩妆，为什么“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金而你的货还积压在渠道商手里
做个小品牌也许只需要一个机会和一点点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要的管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多的灵魂逼问。
那么，为什么你的品牌一直做不大
在我看来，“品牌一直做不大”的核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。
什么是“成本思维”呢
就是不是只有钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等等方面都是成本。
我们具体看一下这个问题。“做不大”那就意味着有东西限制住了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：
市场形态竞争关系自身经营
而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：
市场形态=机会成本
竞争关系=竞争成本
自身经营=复制成本
一、市场形态：检查一下你的“机会成本”
很多人都听过一个词，叫“市场容量”，它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小，将决定你的市场规模。
比如，如果你是一个国外的饮料品牌，你把核心市场定位在中国，那么你将拥有几个亿的市场，但如果你把市场定位在瑞典，你的市场的最大规模就是1018万人。
但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。
比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大，但你敢进入吗连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了，小型创业者想都别想。
如果说市场是一个立体的形态，“市场容量”只是其中一个维度，我们再增这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。
频次问题：是否高频
“高频”是说我们消费产品够不够频繁。
例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品，正常人一生也就结1-2次婚。
分布问题：市场集中度
“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分啦
例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。
湿度问题：用户的聚合效应
所谓的“市场湿度”只是一个比喻，就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。
什么样的市场是湿的呢
比如，泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店，主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等。后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注，公司整体转型、AllIn“潮玩”市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商，全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机。
比如，近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意。《中国新说唱》、《这就是街舞》、《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个粘性极高的小众群体。
以小众去带动大众，以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为，这已经是一种创业思路。
如果你发现消费者很高冷，可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水。
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，市场本身就是每个品牌的“行”和“郎”。
创业品牌，想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。
“机会成本”就是我到底要花多大的代价，才能有资格坐到牌桌前玩一把又要花多大的代价才能赢一把还要花多大的代价才能一直赢下去
当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形状的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么。
比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你可能要做的是开创新的品类市场，以较低的机会成本，获得更大的收益。
市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。
二、竞争关系：你的竞争成本有多高
一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。
请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。
近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑，我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。
Luckincoffee，18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场。瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但两者的商业模式完全不同。
最大的不同在哪里在于瑞幸的获客方式完全迥异于星巴克。
传统的咖啡店的获客场景是线下，他们通过合理的选址，选择人流、消费阶层合适的地方开店，从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如，他们一般喜欢选择商场、写字楼底商店、类似SOHO这种办公区进行开店。
但瑞幸的获客场景不是线下门店，它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量，来自朋友圈、APP、公众号等的裂变分享。例如，我在我的朋友圈里，经常刷到瑞幸的这个优惠劵分享。
连锁餐饮店最大的护城河，是行业不集中所带来的门店运营问题。
这话有点绕，直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡，一样品质的门店环境，但是因为门店的位置不一样，门店的消费者就不一样；门店工作的人员不一样，那每家门店的管理运营就大不一样。所以，这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。
如果瑞幸去和星巴克PK这些东西，即便它有雄厚的资本实力，它也不可能有今天的成绩，至少不会这么快就上市。
瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成，而不是人去完成。瑞幸91%的门店叫快取店，这种店面积只有20-60平，小一点的连座位都没有。
但是请注意，瑞幸不是一家单纯的“外卖咖啡”，在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁，他们在哪里，从而为门店选址提供大数据依据，再通过密集的开店，提高消费者购买咖啡的便利性。
通过资本快速占领线下市场，通过用户补贴吸引用户尝试，通过线上场景获得客源，通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率，这是瑞幸的竞争策略。这种竞争策略避开了星巴克的优势，它的“竞争成本”是低的。
我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。
1.产品：最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。
而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添也没有和美妆行业的对手直接碰撞。
这几年如果想做大做强，不论你在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。
3.价格：定价，定的不是利润，而是你的竞争成本很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。
这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。
定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗
不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。
这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。
这种价格策略带来的“竞争成本”是高了还是低了
那同样是快消品，社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。
这个时代去创业，品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量。
怎么才能“生发流量”呢就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作为媒体来看待，把采购流量的成本补贴到他们身上，想办法让他们帮品牌分享、转发。这样的案例就太多了，前有小米，后有拼多多、完美日记等。
实际上，这几年能够快速崛起的品牌，几乎都是玩用户经营的高手。
但很多品牌之所以做不大，也是被这个成功模式给限制住了，很多时候是他们固守流量的ROI（投资回报率），不愿意增微博这样平台的内容营销，通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法，收获了一票忠实酸奶粉。盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签。
凭借这些思维和手段，乐纯成了一家十分成功的小品牌。但当它不满足自身的弱小，想走进大众市场时，问题就来了。
没有自己的生产线，导致产能不够。
为了扩大销量，乐纯将配送范围从北京三环里，扩展到了全国；但全国配送低温储存的酸奶，就带来了第二问题“冷链物流”，于是乐纯花销了大半的融资搭建了冷链体系；由于冷链体系耗掉了巨额资金，乐纯就无法线下投入更多的渠道经营费用和市场推广费用，而线下商超、便利店、以及天猫京东都需要人力和资金的投入。
可以说，乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝群，但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯，让乐纯成为一个大品牌。
我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。
乐纯的各种新产品虽然好吃，但无法大规模量产；乐纯早期的营销模式虽然有效、获客成本极低，但无法破圈。庆幸的是，乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资，在做成大品牌的这条道路上，乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法。
如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的“边际成本”就会降低。
“边际成本”是西方来的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一，就是不断降低它的边际成本。
当然，有的行业“边际成本”高，有的行业“边际成本”低。比如，咨询行业，就是一个“边际成本”极高的行业，就是《我的前半生》里贺涵和唐晶的工作。
一来，它的每一个客户都是不同的，也就是意味着它每次服务的差异化极大，即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务。二来，品牌咨询卖的不是一个实体产品，而是人的智力成果，虽然没有工厂、设备、技术之类的投入，但过分依赖人的公司，品控是无法严格保证的。
可以说，咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司，也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡。
麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理，这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。
这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。
从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个“CtrlC+CtrlV”的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。
四、总结
为什么你的品牌一直做不大
你可能有很多种答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用“成本思维”再次思考一下你的答案。
你的市场机会成本是不是太大啦
你的竞争成本是不是太高啦
你企业的可复制成本够低吗
影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。
作者：梁将军，公众号：梁将军（ID-liangjiangjunisme）。铲屎大将军的那个将军，每两周大约思考一个营销课题。
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