美团的千亿、万亿梦：是理想，还是痴想？ 美团网创始人王兴：这第三次创业 是我最长的一年
团购“剩者”美团网的五大尴尬
来源:创业家(北京)
中国团购经过了2010年的兴起、2011年的泡沫、2012年的理性后，到现在格局已经基本稳定，美团网被认为是中国团购市场的最强“剩者”。2013年2月23日美团网CEO王兴在年会上公布了2015年要达到千亿规模，更长远的2020年将实现万亿规模的目标，其“剩者为王”的心态呼之欲出。品途咨询认为，尽管美团网已经建立了一定优势，但现阶段其发展依然面临诸多挑战;品途咨询总结了美团网五个方面的尴尬处境，仅供各方参考。
尴尬一：团购失信，美团难以独善其身
客观地说，美团网在保障消费者利益方面较大多数同行要强，包括2011年3月提出“过期退”和2012年7月推出“随时退“，这给其在消费者中积累了良好的口碑，美团也凭借其良好服务在2012年后顺利实现弯道超车夺取了团购第一的宝座。但不可否认的是，团购自2010年进入中国以来就负面不断，先后有不少团购网站因为抽奖作假、卖假冒产品、拖欠商家款等原因而被迫出局。美团网独善其身的做法并无不妥，但从另一个角度来看，团购行业的负面降低了消费者对团购的整体信任度，一家团购网站出局，其市场份额仅有部分能被剩余同行所吸纳，其余部分随着消费者离开而消失。
2012年团购洗牌年，整个市场的增速明显要低于2011年，团购这块蛋糕增大速度放缓，各家团购网站无一例外都会受不利影响;众人拾柴火焰高，早期各大团购网站疯狂进行市场宣传，美团网搭了顺风车而受益匪浅;而现阶段越来越多的团购网站倒闭离开，用户因为团购行业的负面而抛弃团购，“剩者”美团网难免不成为独孤求败。因此品途咨询建议，作为团购市场的领先者，美团网有必要放弃独善其身的做法，为打造健康的团购行业生态而贡献力量，甚至必要的时候还需要扶持竞争对手。
尴尬二：转型O2O，难摆脱团购
团购行业因为负面太多而被很多消费者抛弃，现在大多数团购网站开始对外宣传自己是O2O网站，试图去掉“团购”这个略带负面的词汇;美团网也不例外，现在各种场合美团网更多地宣传自己是O2O网站。但和别家不同，除了换域名，美团网已经很难摆脱团购的
尴尬三：中国团购第一，估值不敌大众点评
目前团购格局中，美团网位列第一，并且在销售规模上有较大的优势;而大众点评有十年的本地生活服务经验，积累了大量的商户商家资源，在消费决策入口方面保持优势地位。2011年4月和2012年8月大众点评以10亿美元估值分别融资1亿美元和6000万美元，另外一家团购网站拉手网也曾获得过11亿美元估值。和大众点评相比，美团网虽然在团购业务上领先，但现阶段在估值上依然不敌大众点评，也因为资本市场遇冷未曾获得过像拉手网10亿美元以上估值的机会。虽然美团前两轮融资依然还有剩余，并且已经能基本维持亏盈平衡;但目前其领先优势并没有达到所谓的“7:2:1”(第一占据七成份额)结构，无论是技术开发还是提升员工福利都还需要大量投入;而且，下一阶段，美团网的对手会是淘宝、腾讯等大平台，足够的资金储备十分必要。但投资机构的估值一直未能让美团网满意，这是美团迟迟未敲定新一轮融资的原因之一。为抵消大众点评的优势，美团网采取的应对措施之一是鼓励用户对商家服务进行评分和点评，试图以基于真实交易的点评来争夺消费决策入口。
尴尬四：交易额大营收额小，上市受制于Groupon
美团网2013年的目标是188亿，需要看到的是，即便能顺利完成188亿的目标，从营收的角度看量级依然十分小。目前，中国团购行业的毛利率依然较低，188亿的交易额去掉“随时退”和“过期退”，按10%算美团网2013年的营收大约在15亿左右。对比的是美国团购鼻祖Groupon在2012年营收23.3亿美元，但市值不足35亿美元(2013年5月7日数据);即使美团网的交易规模在2014年超过Groupon，但较长时间内其营收很难超过Groupon。目前，美团网依然处在冲交易量的阶段，大量团购单的毛利率非常低(如电影票)，很大部分的交易量并不产生实际营收，美团网处在交易额达但营收额小的尴尬境地。品途咨询认为，美团网的营收规模依然太小;在Groupon重拾资本市场信心前，美团网的上市前景难言乐观。
尴尬五：梦想成巨头，或为巨头做嫁衣
美团网放出2015年千亿、2020年万亿的目标，可以看出其想成为巨头的梦想。美团网的逻辑在于生活服务电商是一个远远大于实物电商的市场，竟然淘宝(淘宝网+天猫)能凭借实物网购做到万亿的规模，美团网也理所当然能做到万亿规模。从实际情况看，美团网确实有成为下一个淘宝的可能，但难度会非常大，理想和现实之间存在巨大鸿沟。
首先，团购需要大量的线下人员去洽谈和维护商家合作，这是其门槛所在，也是制约其进一步发展的重要原因。2012年美团网50余亿的交易规模就有近3000人的员工规模支持;即便美团坚持以技术驱动，要达到千亿目标也需要非常庞大的团队，运营和管理难度可想而知。和美团不同，淘宝网是平台，靠发动各类大小商家来获得迅速成长。美团网要实现千亿甚至万亿目标，必须走平台而不是自营路线;而如果走的是平台路线，这就和逐步发力生活服务的淘宝网、腾讯微信、百度地图等巨头形成直接竞争，美团网无论是品牌知名度还是资金资源都处于严重劣势。其次，淘宝自2003年以来逐渐构建了自己的生态系统，特别是在支付领域有支付宝。中国网民已经习惯通过支付宝进行交易，现阶段美团网的交易大多也是用支付宝;美团网如果想成为真正的巨头，必须在关键的交易环节有所准备;在支付上受制于人，美团网的巨头梦将受到严重挑战。目前，逐渐觉醒的生活服务类商家开始在淘宝上开店，美团网前期花了大量人力物力培育了市场，但有可能只是给巨头做了嫁衣。
以上五点美团网的尴尬处境，更多是和客观的市场环境有关，美团网的发展前景依然看好。在BAT(百度、阿里和腾讯)横行的今天，品途咨询希望美团网能尽快成为新的10亿美金市值公司，能顶住阿里的压力不被其控股和收购，祝福美团网!
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美团网王兴：第三次创业是最长的一年
来源:中国企业家(北京)
今年3月，为庆贺美团网三周年生日，王兴发了一条激励团队的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。虽然前两次创业都出现三年之痒，但现在他却将自己的创业时间轴延伸到十年。
王兴
商业的最大魅力是其不确定性和无限可能性。企业的历程和人生一样，曲折漫长，荆棘密布却又暗藏柳暗花明，真正决定命运的，往往是几个关键时刻的岔路口。特别是在一家企业羽翼未丰的初创期，没有足够的试错机会，面对这些关键时刻做出的向左或者向右的艰难抉择，可能会把一家创业企业导向向上生长或者销声匿迹，两种截然不同的命运轨迹。
“面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。”
今年3月，为庆贺美团网三周年生日，王兴发了一条激励团队的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。虽然前两次创业都出现三年之痒，但现在他却将自己的创业时间轴延伸到十年。
今年34岁的王兴穿着白色T恤，牛仔裤，娃娃脸配着显著的大脑门，让人一看就觉得满脑子奇思怪想，某一瞬间你会觉得他看起来像是科幻小说里爱思考又长不大的小男孩儿。采访前，王兴还在紧锣密鼓工作：面试。扩张和招人一直是美团网三年来的关键词。
这是王兴第三次创业。2010年3月，王兴成立美团之时，团购鼻祖Groupon刚刚成立一年多。与篱笆网、51团购等中国早期团购网站相比，美团网专注的不是产品，而是针对本地白领阶层的生活消费服务，比如美食、电影、酒店、KTV。于是短短几个月时间，美团网就成为中国团购行业第一名。
美好的时光往往短暂。那时，市场上的团购网站以每天10家速度迅速膨胀，一度发展到最高峰时期的5000多家，从百团大战到千团大战。2011年上半年，美团在对手激烈的竞争手段下从No.1的位子上掉了下来。2011年底、2012年初，疯狂进入、疯狂扩张之后，团购行业终于迎来拐点，大量团购网站开始裁员、关门，“那一年多其实是蛮煎熬的。”王兴对《中国企业家》说。
2011年一开始，美团就摊上件大事。2011年2月，知名冰激凌企业DQ与美团网合作不久，公开表示此次团购无效，但当时已有12003名团友以29元“抢”到了价值50元的现金券，却因此无法消费，投诉不断。
那段时间，王兴和他的管理层团队不断开会讨论一个问题：客户第一是许多企业奉若圭臬的法则，但在美团网的业务里面，到底谁才是客户？有几类客户？如果他们之间发生利益冲突该怎么办？这些对于新兴的团购行业来说还没有标准答案。
在王兴看来，消费者是C端客户，商户是B端客户，他当然希望两方面都服务好，然而当二者利益发生冲突，需要在二者之间做出取舍时，王兴的选择是把消费者放在第一位。他们借机确立了美团网的价值观排序：消费者第一，商户第二，员工第三，股东第四。还有，“王兴第五”。
这样一来，具体问题的解决反而变得明朗。在与商家协商无果的情况下，美团网最终决定启动“先行赔付机制”以“倒贴”方式解决，一次性向会员返还50元至其美团网账户，再通过司法渠道与商家协调。
次月，美团网在成立一周年发布会上宣布了一项对其自身亦对行业影响深远的规定：为团购后未去消费的消费者全额退款。这种“自断其臂”的手段使得沉淀在美团网银行账户里的1000多万资金一下子没了，同行耻笑其哗众取宠，商家抱怨美团多事儿，但美团网没有动摇。“既然消费者权益排在商家前面，更排在美团网前面，那么退款这个事，属于消费者权益和美团网权益的冲突，必须做。”美团网副总裁王慧文对《中国企业家》说。
最终，有利于天平中弱势一方的规则慢慢被同行效仿，成为中国团购行业特有的一条行规，也使得美团网从恶性竞争的怪圈中跳了出来。
王兴觉得，如此决定本质上还是基于内心对互联网力量的相信，他认为互联网在本质上极大降低了信息传播的成本，同时提高了信息传播的速度和幅度。“这时候你把精力、资源花在让消费者满意上面，获得更好的口碑传播，比打户外、车身广告更有效。”王兴告诉本刊，2011年、2012年第三方对团购网站消费者满意度调查的评分中，美团网连续第一名。
王兴
其实，王兴也曾有过踌躇。对手猛砸钱做广告，无论长期效果如何，至少短期排名冲上去了，一旦率先上市，整个市场格局就会发生大逆转。是和同行一样烧钱打广告，还是不计较特别短期的市场份额，去做一些没有短期回报又很辛苦的事情？比如花钱进行IT系统建设，解决扩张后的管理问题。这很让人挠头。
美团也曾疯狂过。2010年美团网的交易额有1.4亿元，到了2011年一下子冲到14.5亿，一年10倍的增长。这一年，美团网的团队大幅扩张，从200多人扩张至2000多人，也是10倍。速度与激情中管理问题逐渐浮现出来。由于员工入职、离职是家常便饭，一度连王兴自己也不知道整个公司有多少名在职员工，到了6月他终于忍无可忍，告别区域经理发EXCEL统计名单的“手工”模式，上了一套专业人力资源的IT系统。
过去的创业经历让王兴认识到，不仅仅需要明白自己能做什么，还要知道不能做什么。
2003年，刚刚25岁的王兴中断了美国硕士学业，回国创立校内网，后因融资失败以200万美元贱卖给了陈一舟。一年后，王兴二次创业，可惜的是，饭否网也未能走得更远。
“前两次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能够怎么样。要做好一件事情，真的需要万事俱备，但把事情做砸的话，任何一个环节都可以。”王兴感慨说。正是基于这种冷静考虑，在百团大战千团大战中，王兴并没有大打广告，而是从外部招聘了许多IT工程师，持续在IT系统上投入。有趣的是，2011年竞争对手到处挖人，美团网被挖走的大部分是销售人员、区域经理，却没有IT工程师。王兴认为，挖走销售人员对业绩可以有立竿见影的提升，但建设IT系统是长期工作，会有指数级的提升。
除此之外，2011年下半年，当美团网将业务扩张到90多座城市时，还撤掉了三四座城市的业务，从开到关就两三个月。更重要的是，王兴花了半年多时间，补充管理团队，并且几次赴杭州，终于挖来了阿里巴巴副总裁干嘉伟，现在担任美团网的COO。
放下眼前的竞争，王兴还做了一些布局未来的事，比如美团网的移动战略也是在这一年起步，从2011年初王兴开始筹备移动开发团队，从安卓到iphone、ipad的产品，推广、反复迭代。现在，美团网近半的成交行为都发生在移动端。
美团的第二轮融资也是在这一年启动。尽管团购是一个可以立刻产生现金流的商业模式，当时美团网的资金储备充裕——2010年第一轮融资时红杉投资的2000万美元还存在银行账户上，但过去融资失败的经历使得王兴警醒：当行业寒冬来临时再融资就晚了。美团网在当年8月完成阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉资本的B轮融资，总计5000万美元。比起竞争对手动辙上亿美元的融资，这还算克制。
“怎么样能够创业成功，我不清楚。但是创业失败无外乎是有两个原因，第一是没有钱了，这时哪怕团队再团结，你付不出钱那也不行；第二就是没有信心了，通常没钱以后，团队很容易没有信心，所以资金需要保障，不能断。”王兴总结说。
由于2011年的有所为和有所不为，经历过巨浪险滩的2012年是团购行业的整合之年，美团网不仅幸存，还占据40%以上的市场份额（第二名点评团购占据20%的市场份额），毫无悬念地坐上团购行业第一把交椅。在2013年年会上，王兴首次提出了“2015年成为千亿销售平台”的目标。但现在他淡定许多，“我对‘无法速成’这个想法比两年前更加清晰。我觉得以我们的能力，甚至包括多数公司的能力，不可能在两年、三年，甚至五年之内做成一个非常好的公司。”
几番折腾，王兴越来越坚信，难走的窄路才能越走越宽，“不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。”
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