美团骑手的运营策略方案 美团CEO王兴:如果赶不上环境变化 美团也会死掉
服务供给端的用户运营套路，本质上跟消费端运营是一样的，只不过在具体的执行上会有一点差别。
实不相瞒，为了研究美团骑手的运营套路，我差点辞职了......
事情是这样的，前两天我下载了一个美团骑手App准备体验一下它的运营策略。打开App后，发现它的登陆界面特别简洁，点击报名开通后，填写完手机号码就可以等待审核了。
登陆界面显示“填写好信息，三个工作日内获得反馈”，然而也就几个小时，就有人联系我了：
“你好，我是美团的安全管理员，刚才看到你注册了美团骑手，明天10点去xx站点找站长办理入职手续，需要带上身份证还有健康证……哦对了……你要是有朋友愿意来我们公司，推荐费500块，做得好月薪可以过万的……”
与美团骑手安全管理员联系ing
哇塞好心动，正说着，这个时候贤哥进来了。
“贤哥，我明天想去送外卖研究套路……”
贤哥瞥了我一眼：
“你找个外卖小哥采访下不就好了，采访完记得给人家发个50元红包……”
于是，我就把晚饭送外卖的小哥哥拦下了，好说歹说他终于接受了我们的采访。外卖小哥也很实在，把美团的套路全都“抖”了出来
一年新增50万骑手，美团做了什么？
1月7日，美团点评研究院发布《城市新青年：
1）提升注册转化率
与常规的消费端用户拉新不同，服务供给端的用户门槛往往更高。因此，B端用户入驻平台时，通常需要进行更复杂的信息输入。这一点，可能会成为用户注册的阻力。
想要提升注册转化率，就得尽量减少用户注册的阻力。美团骑手的申请步骤很简单，只需要填写意向工作城市、意向工作地点和手机号就可以了。在注册界面还有「常见问题」，消除骑手的报名疑虑。
美团骑手注册页面
原本我们还在吐槽，美团骑手的注册门槛也太低了吧！毕竟，简化申请信息可能会导致骑手服务质量参差不齐，不能让消费者满意。
不过，我们亲自体验了一番后发现，骑手在成功报名之后，还要跟安全管理员（类似HR）进行电话沟通，以及接受服务站站长（类似部门总监）考核的。并且，每一个骑手都必须要有健康证。
由此可以看出，美团的“低门槛”主要是为了减少用户注册的阻力。等骑手成功报名了，选择权就掌握在美团手里了。
2）增强注册诱惑力
在注册阶段，大多数用户的心理处于观望状态。想尝试，但又不想有太多的投入。这时候，拿用户最关心的利益作为诱惑点，可以增强用户注册的欲望。
对于美团骑手来说，最大的动力是什么呢？接受我们采访的外卖小哥哥脱口而出：钱！
所以，美团骑手端的报名界面有一个小心机，就是它的Banner。这个Banner给骑手们传递的一个信息就是：来当美团骑手吧，月入过万不是梦！
不过，个人建议，美团可以在Banner处加一个超链接，把美团骑手的成功案例放进去，更能打动骑手，增强说服力。
3）好友邀请制度
除了在骑手注册环节提升转化率，美团骑手端还有一个社交增长手段——「骑手邀请」。只要邀请好友成为骑手，就可以获得500元奖励；被邀请者成功上岗一个月，也可以获得200元奖励。
这是用户运营的常见手段了，像支付宝、嘀嗒出行、美团外卖的商家端也都在做推荐有奖活动。
让骑手们快速上手，美团做了什么？
对于刚刚入职的骑手肯定是一脸懵逼的，往往都抱着尝试的心态，他们的自信心和对平台的信任度不高。
这个阶段的运营关键，在于快速让骑手们体验到产品的“啊哈时刻”，对于外卖小哥们来说，美团骑手的“啊哈时刻”就是可以赚到钱，而且是相对容易的赚到钱。
1）提供工具支持
安全管理员跟我们提到，美团可以提供低于市场价的电瓶车租赁服务，满足骑手的工具需求，打消了骑手们的顾虑，提供便利的同时降低了他们的入职门槛。
2）建立培训制度
据外卖小哥哥透露，他们在刚入职的时候会有一场培训，就是很多刚入职的骑手们坐在一起看ppT，有人在上面给他们讲解。包括怎么接单，怎么跑单以及安全问题等。
另外，站长们还会在培训大会上，给大家讲一些励志故事，让他们觉得送外卖可以咸鱼翻身，可以暴富。（小哥哥说大部分是讲站长自己的故事，有的故事还有可能是站长他们自己编的，哈哈）
骑手培训中·图片来自百度贴吧
3）在线学习
在外卖小哥的骑手App上，我发现了一个类似于考试的板块。原来这里面都是一些学习资料：比如骑手安全知识学习，骑手地图学习，骑手成长秘笈等等，这些都是为了帮助骑手们上手跑单业务。另外，他们还有不定期的小考试，督促骑手们学习好安全知识。
4）系统自动派单
当然，给新手不断灌输励志故事虽说有用，但还是要在实际上给到他们甜头。对于骑手来说，当下最大的甜头就是接到单，赚到第一笔钱。
与抢单模式不同的是，美团是系统派单。这样一来，就避免刚入职的骑手出现没有单子跑的尴尬，同时也提高了骑手的跑单效率。（碰上单子比较多的时候，会启动人工派单）
而且听美团的安全管理员说，系统派的单子一般都是比较合理的，离骑手比较近的单子。这一点从外卖小哥哥那里得到了证实：他说自己没有跑过超过4公里的单子。
5）新手接单模式
为了帮助新入职的骑手快速上手，更容易地完成每个月的任务，站长一般会让刚入职的骑手们从新手模式开始做起，这个模式一个月的任务是200单。
其实，美团的正式员工每个月的接单任务是300单，而推出这样一个相对来说比较容易完成的任务，是为了增加骑手们的信心。
总的来说，新手期的商户运营关键在于让他们感受平台到"啊哈时刻"，在服务发布阶段要给予尽可能详细的指导，同时尽快地让入驻的服务供给用户们能够产生订单。
为了留住更多的骑手，美团做了什么？
美团骑手App运营的核心目标，就是要保证骑手端能够高质量地服务消费端。想要完成这一目标，持续的拉新只是一方面；另一项重要的工作就是服务好现有用户。想要驱动骑手积极完成工作指标，必须让他们感受到价值感。
这里的价值感主要包含两个方面：一是平台价值，也就是这个平台能够给用户带来什么好处；二是个人价值，也就是让用户在平台产生成就感。
1）持续给骑手赋能
不管是服务供给端还是消费端，用户上手产品之后，在后续的使用过程中还是会遇到问题的。就拿美团骑手来说，「汤水洒了」、「顾客定位错了」......这些问题他们经常会遇到。
如果骑手在提供服务的过程中，总是遇到困难（还得不到解决！），难免会想要打退堂鼓。这时候，就需要运营持续给他们赋能，减少他们使用过程中的阻碍。
举个例子，美团骑手App有一个「骑手社区」的功能，里面的「新手指引」和「跑单秘籍」版块，还有#老骑手那些经验之谈#，就是在给骑手们知识赋能，教他们如何应对工作中常见的意外状况。
2）骑手激励体系
无论对消费端还是服务供给端来说，用户（骑手）激励体系都是持续引导用户成长的绝佳策略。
对于服务供给端来说，激励体系可以让他们看到自己的服务价值，刺激他们提升服务质量。毕竟，他们的服务质量跟消费端用户的满意程度息息相关。
美团骑手App的激励体系分为两部分。
一是“骑手排行榜”，分为“单量”、“准时率”、“配送时长”和“配送里程”四个维度，综合排名前3的有奖金。
排行榜的好处也是老生常谈了，无非就是让用户获得成就感和荣誉感，从而更有动力去完成任务。
设置排行榜的关键在于，评选维度一定要根据用户的核心价值进行设置。对于美团骑手来说，配送单量和服务质量就是他们的核心价值，所以排行榜的四个维度也是基于这两个点拆分出来的。
如果你运营的对象是内容生产者，那么排行榜的维度就应该是内容生产数量、阅读量、互动量、分享量这些数据；如果你运营的对象是商家，那么维度就应该是成交额。
二是积分等级制度。骑手每天的日常工作会给他们带来战斗力，当战斗力达到一定数值时，就可以升级到下一等级。
升级到王者级别（即战斗力达到10000）后，美团会把该骑手的工资标准从8元/单升级到10元/单，还会购买五险一金（在这之前购买的是商业险）。
我们采访的外卖小哥目前是青铜2级，完成了300+单。
美团CEO王兴:如果赶不上环境变化美团也会死掉
美团CEO王兴:赶不上环境变化美团这个体量也会死
来源:财经网(北京)
（原标题：专访王兴：打赢O2O战争的关键）
王兴所创立的美团网是这一波O2O浪潮中的明星公司。去年10月，美团和大众点评宣布合并。2016年1月，新公司完成融资，融资金额超33亿美元，超过国内打车服务初创公司滴滴－快的获得的一轮30亿美元融资，创下非上市初创公司最高单轮融资记录。其最新估值超过180亿美元。
在融资前后，《财经》曾几次采访到王兴。这些是商业采访，但每次我们也会问几个非商业的问题。我们将对话按照商业和非商业分为了两个部分，关于前者你们或多或少看过一些，但对于谈论自己的王兴，你们也许很难看到。
《财经》采访过非常多的商业人物，但即使把那些市值超过100亿美元的公司CEO划分成一个小圈子，王兴也是其中一个很特殊的存在。我们很难给这个「特殊」一个准确的定义，他有他的A面和B面，在回答关于公司的问题时，他极其在意逻辑和准确，而在谈到个人问题时，他允许自己稍微放松一点。
所以，你们是如何看待这个人？如何看待他的「特殊」？以及是否能感觉到他在谈论商业和非商业问题时微妙的差异？期待在评论里和你们进一步讨论。
关于商业、公司
《财经》：美团在今天这个体量还有可能会死吗？如果会，是什么原因？
王兴：会。任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度，死是迟早的事。
《财经》：美团和滴滴这样未上市但却体量巨大的独角兽公司的出现，是否会给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化？
王兴：我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。
但是在互联网和非互联网领域，正在出现的新的结合方式。以在线旅游行业为例，携程合并去哪儿看上来大局已定，但是海航投资了途牛，万达投资同程，随着传统巨头的进入，这个行业会产生新的变化。
《财经》：如何看待58这样专注在上门服务上的竞争对手？你们未来是否会进入彼此领域？
王兴：Timingiseverything.很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。上门和到家，就吃这个需求，它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。
《财经》：O2O领域的垂直型巨头未来还有机会吗？
王兴：做小平台永远无法打赢大平台，但是做垂直还有生存机会。
《财经》：美团现在更担心平台型O2O公司的竞争还是垂直型的？
王兴：这是一个好问题，我觉得这个阶段首先是平台型的。当这个事情大局已定时，后面的就不太再想挤进来做平台型竞争，而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话，你是无法遏制它的。
《财经》：如果说五年之后你们在这场O2O的战争中胜出，你觉得赢的关键会是什么？
王兴：我觉得还是战略加执行，这是看起来非常虚的话，实际上战略是非常重要的事。
《财经》：在做战略调整或选择的时候，曾放弃过什么？
王兴：有。例如说原来我们想试商户WIFI，后来发现WIFI虽然有需求，但并没有很成熟的解决方案。我们首先要确保用户体验，另外确保我们的效率比对手高的，然后才是跟进。
你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。
《财经》：现在你觉得自己能看到多远？
王兴：我们会随时根据新的输入来调整这个事情，永远不要过于自信。
《财经》：新公司下一步的产品规划是？
王兴：我们肯定要让内容更加丰富，因为我们希望总体我们能给消费者提供更多、更好、更优惠的吃喝玩乐。我相信下棋的高境界是通盘无妙手，你真的能够想得非常好才行。
《财经》：美团的业务扩张逻辑是什么？
王兴：举个例子，电影虽然我们是第一名，但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额，另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是，虽然已经到一天230万单（最新数字是270万），但是相比整个潜在市场规模来讲还是很早期。所以在外卖领域我们也不会光做交易，我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。
《财经》：2015年年初你提出要做生态建设。
王兴：只是说开始。做平台、做生态，第一，你得有东西可跟人分享；第二，开放不是一个简单的心态问题，是能力问题。不管是从团队意识还是产品技术的准备都需要一个过程的。
并不是所有事情都要成为生态，生态里面需要不同的物种，有不同的角色，如果你追求单一最大化，就不会形成形态。例如Uber就是一个很好的平台，也提供很好的服务，但是我觉得还不能称之为生态。
我们试图往那个方向迈，但我们要让它迈得更好。举个例子，雅各布写《美国大城市的死与生》，主要以五六十年代纽约以及其他一些大城市为例讲了城市怎样有活力。其中一条很重要，就是要多功能。另外一条是，建筑物的年龄要不一样，如果建筑年龄都一样的话，成本是差不多的，租金要求也差不多，不同业态对租金的承受能力是不同的，你完全追求租金最大化的话，就导致这条街可能只能开某种店，短期最大化了，但是没有生态。
《财经》：除了物种多样性以外，在生态机制方面美团还有什么欠缺？
王兴：凡是我认为很明显的，我估计已经在弥补或者改掉了，所以有些东西是我有感觉但是我还无法把它完全量化出来的。
《财经》：业内对美团的质疑之一是，你们对商业的改造和渗透还不够深。
王兴：所有都是从低级到高级的一个经历过程。早期我们做外卖只是把原来线下卖外卖的商家搬上来，搬上来之后，因为形成了市场，所以利用新的需求才有机会去培育新的供应。接下来你就会看到大量新冒出来、原来完全不存在的、完全基于互联网外卖平台出现的那些外卖供应商。之前大家千年不变，例如最大的就是丽华快餐已经做了十几年了，现在因为有了美团外卖这种平台，我认为丽华快餐的竞争者出现就会快很多。
《财经》：另一个质疑是，看上去你们和你们的股东阿里巴巴之间关系总是不太好。
王兴：我们和阿里的关系与我们和其他投资人关系并没有什么本质不同，都是遵循商业规律。在滴滴快的的合并案中，据说他们也是最后一个同意的人，
《财经》：你认为自己是擅长引导趋势、制订规则，还是更擅长在别人的规则下突破？
王兴：还是我们原来总结的“三高三低”。我们坚定认为应该以客户为中心，客户要高品质、低价格的东西，那我们怎么提供给他这些东西呢？因为我们本身不能单独完成服务，我们是一个中间平台，所以我们需要做到自身运营时能够低成本、高效率。
怎么样才能做到低成本、高效率？一方面靠管理，一方面靠员工敬业，一方面靠高科技，所以第三个高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系统才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地，因地管理，整个复杂流程能够走得顺畅。
同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式，因为可以做到很大规模，所以并不需要很高的毛利本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模，没有很大价值，但低毛利加上大规模会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。
《财经》：但是沃尔玛现在要被阿里超越了。
王兴：这个我觉得是阿里很成功的公关。交易额是一方面，另一方面是你在这个事情中做了多少个环节，阿里是一家非常成功的公司，但是依然不能阻止京东的崛起。
《财经》：同行认为，你们在营销上看起来非常被动、平淡。
王兴：主要是竞争对手炒作得太激烈了。
关于个人、生活和过去
《财经》：上一次发火是因为什么事情？
王兴：一个数据不够准确的问题。
《财经》：上次焦虑是因为什么事情？
王兴：我时刻都适度焦虑中。
《财经》：你发泄情绪的方式是什么？
王兴：看书也是一个很好的方式，如果你看一些历史书，例如《人类简史》，看到生命、人类的出现，你会觉得在这么长的时间维度里你碰到的所有事情都是鸡毛蒜皮的事情。比如，你假定你正在月球上看地球，你肯定关注到其他事情，而不是首先关注到北京有一个办公室里有个叫王兴的人的在担忧一些事情，这些都是相对很小的事情。
《财经》：如何看待自己的弱点？
王兴：如果我更加aggressive或许会更好。
《财经》：大部分时候，从美团的历次决策中，人们感觉你是保守型。
王兴：我愿意接受风险，但是我不想做无谓的冒险。
《财经》：你对什么事情是不能容忍的？
王兴：这是一个很有趣的问题，可以有很多简单的回答，但是我觉得都不是最重点，我可以很简单地回答我对腐败零容忍，但是不说明任何问题。
《财经》：你曾多次创业，为什么非要成功不可呢？
王兴：我真的没把追求所谓成功作为目的。
《财经》：你的动力来源于什么？
王兴：我非常喜欢甘地的一句话，Bethechangethatyouwanttoseeintheworld，我认为世界应该是这个样子的，它应该发生，那么你别等待希望别人让这个改变发生，你可以积极地去促成这个改变发生。
《财经》：你每天花多长时间在想问题的，是真正在思考一个事情？
王兴：真正高质量思考问题的时间并不多。
《财经》：用2-4个字定位一下自己。
王兴：好奇，我对什么东西都很好奇。原来用MMORpG里的玩家分类，四类，一个是探索型，一个是成就型，一个是毁灭型，一个是社交型。我是探索型。
《财经》：讲一个创业过程中令你影响深刻的小故事。
王兴：2011年3月4日美团开了第一个发布会，讲了我们在做什么事情，这个行业有多大，当时我们说至少900亿，媒体多数都不信。但事实证明发展速度甚至比我们想象更快。当时我跟大家讲这个事情，多数人根本不相信，哪怕你是以一个很逻辑的方式讲，多数人不太愿意深入思考事情。
《财经》：你觉得他们为什么不相信？
王兴：有句话说得非常好，“多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的”，这句话很残酷，多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的。
《财经》：是否觉得别人看不到的事情你看到了？
王兴：我很难讲别人看不到的事情我看到了，相反我担心很多事情我该看到的我还没有看到。
《财经》：你认为别人对你最大的误解是什么？
王兴：idon‘tknowandidon‘treallycare.一流的事是做事makethingshappen，二流的是评价别人或别人做的事，三流是评价别人的评价。
《财经》：为什么做离商业非常近的赤裸裸的事情反而做得比过去好？
王兴：你得相信我总还是在学习成长的。我首先坚定地相信互联网改变一切行业，对不同行业会有不同的展现形式。从我这个角度来讲我不认为我们干的事情有那么本质的区别，或者说它在更本质的层面上没有区别。
《财经》：很多人说你始终没有做出一些颠覆性的东西？
王兴：我同意并不是我做的事情都是百分之百原创的，那也不是我所追求的。大家可能对发明和创新、创造的理解有点偏，原创是一回事，你做选择判断是另一回事。举个最夸张的例子，你写一篇文章，里面每一个字都是汉字编码里面的，你所做的事情是通过重新排列组合展示一个不一样的想法，你不创造任何一个汉字，但是你的创造是在排列组合层面上的，这其实也体现了你的判断。用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。
《财经》：有人认为美团过于平庸、缺乏创新，这似乎和你的极客身份不太相符。
王兴：“君子不器”，我不认为我一定就要做这件事或者一定要符合某些期望值。
《财经》：你现在还编程吗？
王兴：最近没有。2014年下半年的时候我试图逼自己编一个软件，但是最后没有空把它完成。所有辞典软件都令我不太满意，我是一个辞典的重度用户，因为我阅读很多英文材料，我还遇到很多英文单词，所以我想解决这个问题，后来发现实在时间精力不够。
《财经》：如何看待过去？
王兴：我分享一个故事：一个韩国裔的美国棒球手，在他职业生涯中有非常辉煌的成绩，但体育是一个竞争非常激烈的领域，大家觉得他会走下坡路，别人问他说你过去职业生涯一直向上的，可能到了一定年龄段体力会下降，你怎么看待这个事情。他给了一个非常简洁的回答，他说对他来讲重要的事情不是一定向上或是向下，关键是他在持续向前。
《财经》：回头来看，过去几次创业为什么没能坚持？
王兴：不是所有事情坚持就OK了。人生最重要的事情除了能够坚持到底就是知道应该何时放弃，其实只是绕了一个弯。
多数人一个事情坚持不下去的时候并不是觉得这件事我应该坚持但我坚持不下去了，而是他突然恍然我为什么需要坚持。多数放弃的情况都是这样。
《财经》：你觉得现在的你和之前有什么改变？
王兴：比原来更有耐心一些。总体我比较喜欢新东西，如果我跟别人讨论的时候有了新的信息输入或者让我激发新的想法的话我会比较兴奋，如果只是把我想的东西告诉别人，我会希望尽可能高效、迅速地结束这个事情。
《财经》：做过过什么努力来改变自己？
王兴：加强沟通频率。我觉得人的改变一方面是外界的输入，另一方面是当你意识到这个输入并接受这个输入。
《财经》：看起来是很常规的方法。
王兴：有不是非常规的办法吗？
本文来源：财经网作者：宋玮陈庆春责任编辑：郭瑞超
第一赢销网.上一篇:阿里宣布交易额3万亿巴伦周刊质疑错了吗？下一篇:方太创始人:中国500万家族企业,200万已淘汰TAG:美团王兴信息转载自网络，更多相关信息请点击：品牌营销方案http:///wlyx/ppyx/
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