在线旅企亲子品牌集中爆发 盈利模式待探索 兼并案中的品牌陷阱
来源:新京报即时新闻(北京)
（原标题：在线亲子游产品盈利模式正在探索中）
传统旅行社长线产品占优势，在线企业分割周边游，加入教育属性是企业在竞争中突围的把手。
图/视觉中国
暑期来临，亲子游热度也迎来又一高峰，传统旅行社在继续推广亲子游主题产品同时，各在线旅行社在今年也进一步打出了品牌棋。随着政策利好以及多方势力入局，亲子游市场竞争愈发激烈。近年，“二胎”政策的放开给国内亲子游的发展带来了极大红利。据觅思投资策略发布的报告显示，2016年亲子游市场规模达到556亿，在经历了2014-2016年亲子游的市场启动期后，2017-
亲子游庞大的市场吸引了众多参与者。据艾瑞咨询资料显示，国内亲子游于2005年初见规模，但直到2013年亲子类综艺节目的热播才引发热潮。此前携程方面曾向媒体表示，亲子游已成为暑期最重要的旅游主题和出游群体，但亲子游产品在整个市场仍然处于粗放的初级阶段。在此背景下，旅游企业如何快速抢占市场成为当务之急。
携程等在线旅企亲子品牌集中爆发
面对即将来到的暑期，各旅游企业亲子游品牌战略也迎来了集中爆发。5月，携程景酒事业部正式宣布推出亲子游品牌“臻亲子”，主打“酒店+景点”亲子套餐产品。携程游学负责人张洁表示：“酒店升级、旅行团人数、导游服务等因素都会影响亲子游产品的购买。而在实际运作中我们发现，亲子游客选择入住5星酒店、选择私家小团的比例更高。”作为亲子出游的刚需，“酒店+景点”打包产品成为超过7成家庭的首选。而从标品切入，显然也有助于降低入局难度。
2015年，同程旅游发布亲子游品牌“快乐童心”，今年6月8日，同程旅游进一步加码亲子游，推出“同程好妈妈”，聚焦于定制亲子共读绘本和亲子旅游线路。同程旅游创始人吴剑表示：“在前往亲子目的地或者前往目的地过程中间，加入互动参与的元素，这是我们现在在做的事情。”同在6月，驴妈妈宣布将对旗下亲子游品牌“驴悦亲子”进行升级，将原本以周边度假为主的亲子游产品线，向一日游、国内游和出境游等全品类度假延展。此外，相关产品更是由去年的800条大幅增加至5000余条。
在线旅企青睐周边游
尽管各在线旅行社纷纷推出了新的亲子游品牌战略，但与传统旅行社的亲子游产品相对比，不难发现二者仍然存在较大差异。相对于旅行社周边游、国内中长线乃至境外的多品类布局，目前携程的“臻亲子”与同程的“快乐童心”均以周边游为主；而“驴悦亲子”也仅于不久前宣布扩充品类；虽然途牛旗下的“瓜果亲子游”已包括周边、邮轮、境外等多产品，但在查询途牛标注有“瓜果亲子游”关键字的产品后，境外线路在其中的占比约为10%左右。“因为亲子游是周边游的一种主要品类，二者关系十分密切。”中国旅游研究院副研究员杨彦锋表示，“周边游是高频消费，与城市周边度假是连接在一起的。周边游很多都体现为度假游和家庭游，以前的观光游远远没有周边游的品质高。”
对此吴剑直言：“海外亲子游现在不是OTA主力方。”据了解，对于在线旅行社而言，购买频次和可控性成为亲子游产品的考量要素之一。因此相对于集中在暑期的中长线亲子游产品，覆盖全年的周边游成为优选。“快乐童心现在90%还是周边游的产品，10%是国内和海外产品。做海外的链条特别长，还是以跟团和自助为主。国内专业的亲子游主要时间还是在暑期，但暑期在全年当中份额偏小。”吴剑表示，“而周边大部分场景还是周末游，在周末游中间增加亲子元素更容易操作。此外，在周边我们的亲子自营产品会偏多，因为我们自己可以控制目的地、酒店、景区。”
长线出境游是传统旅行社的强项
然而，长线游依然是在线旅行社不得不抓的市场。据《中国亲子游消费者大数据报告》指出，儿童在10岁以上的阶段出游频次最少，年平均出游2次，且集中于长线游和夏令营；周边游则集中于10岁以下。但单次出游人均消费却在随着孩子年龄增长而逐渐增加，由幼儿阶段的400元增加到少年阶段的1500元。据调查，传统旅行社的亲子游产品更多倾向于全品类。在本届旅博会上，“亲子”成为各旅行社产品曝光度最高的关键词之一。比如，凯撒旅游针对暑假，推出了包括欧洲、美洲、澳新、日本、东南亚海岛以及国内游等多地线路，消费者可以选择参团游、半自助游、家庭定制等出行方式。“亲子是我们主题旅游板块中的重点内容。”凯撒旅游相关负责人表示，“当下的亲子游，家长更加青睐体验式出行，因此需要将游玩与探索新知进行合理搭配。以家庭为单位，集认知、教育、体验、亲情、休闲于一体，在旅途中潜移默化，寓教于乐。”
“欧洲等长线产品的购买频次相对周边游会低一些，暑假的时候亲子游产品最集中。”众信旅游直客营销中心总经理王振玥介绍，“但现在亲子游出游人群的年龄在逐渐走低，越来越多的家长在孩子3岁之前就会带孩子出去玩，以全年常规类的产品实现错峰出行，通过拼假实现4-5天的行程。”
此外，中国国旅还推出了房车产品。据中国国旅旅游度假部总经理孙立群介绍，中国国旅开发了三条云南的房车旅行线路。“亲子游一般是两个大人带一个孩子，其实非常适合房车旅行。目前政策也在提倡房车旅行，但现在国内旅行社拥有房车的集团应该还不多。”
“越是短途的产品，标准化的程度就越高。”中国未来研究会旅游分会副会长刘思敏认为，“每一家旅游企业的优势资源不一样，主打产品也不一样。众信这些旅行社是老牌旅游批发商，出境游是他们的强项。境外的地面接待与合作是非常重要的，对OTA来说操作难度高一些，门槛也高一些。对于OTA而言，他们可能更看好周边市场，量比较大。”
互动
携程游学负责人张洁：增加家长和孩子的互动。携程主题游平台就有一些户外亲子的产品，类似于爸爸去哪儿，会设置一些有趣的任务，比如说亲子一起搭建帐篷，野炊等。
参与
凯撒旅游相关负责人：带着孩子去旅行已经逐渐成为中国家庭最主要的出游方式，很多家长平常少有时间陪伴孩子，希望通过共同的旅行加强了解，增进情感。亲子游最核心的是参与，是“亲子互动”，家长需要参与到孩子的活动与成长过程，双方在互动中进一步加深理解。那么就需要我们旅游机构进行产品的差异化设计，在活动安排，行程设置上，契合家长与孩子共同出游的需求。
体验
同程旅游创始人吴剑：周边游我们自己会做得更多一点，国内我们会组织一些夏令营，海外也有一些游学项目，在跟合作机构一起做。我们希望“快乐童心”能够成为我们在亲子游品牌中的“体验型产品”，在前往亲子目的地或者前往目的地过程中间，加入互动参与的元素。什么样的产品用户最喜欢，我们就会继续做什么样的产品。
图片：视觉中国
■现状
成本高，盈利难
高要求限制亲子游产品的利润空间
尽管普遍认为家长对价格因素并不是非常敏感，但仍有家长反映，暑期旅游花费相较于平时贵了不少：“同样的一条线路，亲子游比普通的贵了快2000元。”
据携程发布的《2017暑期出境游价格指数报告》，部分暑期热门旅游目的地平均价格指数环比均出现上涨。例如美国东海岸，在暑期平均价格约1.1万元，环比上涨了23%；而亲子跟团、自由行、定制游等行程，平均每张订单费用为10056元，比普通成人出行的订单均价高出了15%以上。
尽管订单均价更高，但盈利空间有多大，仍有疑问。在咨询部分旅行社相关从业者后，新京报记者得到的回答是“与普通旅游产品差不多”，而原因便在于对服务和质量更高的要求，令成本也随之水涨船高。一位业内人士告诉新京报记者：“暑假旅游产品的价格和平常产品相比，会有15%-20%的价格上浮。原因一个是上游资源采购成本的增加，比如机票、酒店需求增大导致供需不平衡，进而使得资源紧缺。还有一个原因是在暑期亲子游中，因为家庭通常会去体验各种项目，比如迪士尼乐园。但在平常的产品中，这些项目是游客自选的，属于游客自费，所以亲子游中这些门票成本都被打包进产品里了。”
此外，亲子游对服务质量的更高要求也限制了旅游产品的利润空间。“比如我们的部分亲子产品会提供海洋馆、植物园夜间的特色活动，这些都是我们不断跟上游资源谈下来的合作，人数没有办法走大团，只能下调，这也会导致成本上涨。”该名业内人士表示，“包括从产品经理到设计人员的成本，还有导师制度等等，一方面是采购的成本没有太大差异，另一方面是更高的操作成本和要求。”
亲子游更应该被看成是教育行业
相较于旅行社，在线旅行社得益于平台属性拥有更轻的模式，但在亲子游自营产品盈利上仍在探索。据介绍，同程旅游目前20%的亲子游产品为自营，其余80%均由合作伙伴提供，但自营产品尚未考虑盈利问题。“目前20%自营产品都是由我们同程自己的团队设计的，但并没有把它作为完全盈利的方向，需要一定的探索时间的。”吴剑表示，“这是平台化OTA主要的特点，大量的产品还是以别人在我们平台售卖为主。至于未来自营的比例会占到多少，到目前为止没有确定，因为我觉得还是看同程这个平台更适合去做什么样的角色，因为这个市场才刚刚开始。”
此外，儿童场景教育平台麦淘亲子也试图通过自营产品和平台产品佣金来盈利。据了解，2016年麦淘亲子已在旺季实现盈亏平衡。但与OTA不同的是，麦淘亲子却在摆脱“OTA化”。麦淘亲子创建于,2014年，原名“麦淘亲子游”。然而在2016年6月，品牌名称却去掉了“游”，变为“麦淘亲子”。麦淘亲子创始人谢震更曾明确表示：“亲子游更应该被看成是教育行业，而非旅游行业。”
■趋势
亲子游“教育”属性是突围把手
加入教育属性避免同质化
眼下，旅游的教育属性正越来越得到重视。在亲子游市场中除却同类产品，企业还要面对来自游学的竞争。在选择暑期旅游产品时，也有不少家长在亲子游与游学或研学旅行之间犹豫。有家长告诉新京报记者，自己曾多次购买游学产品。
游学与亲子游的矛盾来源于高度重合的消费群体。据华泰证券数据，国内知名中学在游学的市场份额占比已达到65%，相当于在源头握住了消费者。然而若按前文报告所指出的少年阶段出游频次计算，那么在家庭选择游学后，留给亲子游，尤其是长线旅游的出游机会便并不算多。
为进一步抓住市场，包括携程、众信等在内的多家企业，均通过入股或推出了相关产品进军游学领域，而同时在亲子游产品中，教育属性也正在不断加强。“好的亲子游产品其实是要同时满足大人和孩子的需求，不能让大人围着孩子转，失去了出游乐趣，也不能忽略了孩子。”张洁表示，“在满足双方需求同时，还要安排亲子互动，这就需要旅行社提供乘以两倍的服务。”
亲子游产品同质化已成为老生常谈的问题，在杨彦锋看来，突破这一瓶颈的方法仍在于内容。“有好的内容和好的活动，寓教于乐的产品才更容易受到欢迎。”杨彦锋表示，“否则亲子游和一般的旅游活动差不多，比较容易复制。因此好的内容、有竞争力的活动设计和逐步专业化的产品，会逐渐变成竞争力和门槛的一部分。”而亲子游自带的教育属性，正成为各企业突围的抓手。
要找到能传达给妈妈的渠道
麦淘亲子更名一事便足以看出“教育”对于亲子游的重要性。为加强教育属性，同程已推出“同程好妈妈”，而这也是同程众创培育的项目之一。
“在前往亲子目的地或者前往目的地过程中间，加入互动参与的元素，这是我们现在在做的事情。但我们认为这和目前国家提出来的研学还是有一点区别的。”吴剑表示，“我们希望能从教育理念上给我们拓展一些思路。除了亲子阅读绘本馆‘好妈妈’，我们也做了安亲教育，是托教形式的，但是也和旅游做了结合，一边是旅游体验馆，一边是教育的培训班，希望两者能够做一些嫁接。”此外，携程在2014年投资了世纪明德；驴妈妈强调亲子游中教育的附加价值；众信也与心理咨询机构合作，为家长提出教育建议。
但相对于游学可以与B端直接合作获得客源，亲子游在这一方面便稍显弱势。“在游学领域与B端合作是一个非常重要的因素。亲子游的产品品类比较多，与研学旅游中教育占更重要属性的情况不同。”杨彦锋表示。
因此，在打上“教育”
本文来源：新京报即时新闻
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麦肯锡的调查报告表明，全球范围内企业兼并和收购的失败率竟然高达20%。其他资料进一步说明了企业兼并、收购失败的原因：65%~70%的失败案例是由于未能提高利益相关者的利益。
为什么兼并、收购案会失败？大多数企业认为，主要是由于整合过程中涉及品牌和客户的金融问题和法律问题未能得到妥善解决；一旦忽略了这两个关键问题，那么企业的整合策略不可能取得长期性的发展收益，或者即使取得了长期性的发展收益也是以巨大的付出为代价的。一旦整合失败，客户对企业的信任感将降低，对企业表现出不满的情绪，雇员有可能转而投靠别的企业，主要的利益相关者将不再支持品牌建设。
如今亚太地区（包括日本）的兼并、收购规模仅为全球兼并、收购规模的10%~20%。但据专家预测，亚太地区今后的兼并、收购规模将持续扩大，未来将占到全球兼并、收购规模的三分之一。今年3月初，英国保诚集团（prudential）以355亿美元收购了美国国际集团（AIG）旗下的友邦保险（AIA）。虽然像这样的大动作比较少见，但许多企业对于规模较小的兼并、收购交易很有兴趣；希望通过兼并、收购或是建立合资企业的方式进入某个区域市场，而当地的企业则在寻求国外扩张的机会。
一些企业总是希望兼并、收购完成之后解决品牌管理问题，这也正是品牌咨询机构要帮助企业解决的问题。然而，关于兼并和收购，其实并没有一个适合所有企业的解决方案。但根据以往的经验，从“不能做什么”中学习，或许会对企业有所帮助，知道“应该做什么”。
通过利益相关者
调查对品牌做出客观评估
在并购案中，对于自己经营多年的品牌，人们通常有着强烈的情感依赖、很高的忠诚度，因此，他们不希望自己的品牌在并购之后从市场上销声匿迹。
然而，在一些情况下，出于突出主要品牌标志的考虑，并购之后只能留下一个强势品牌。因此，进行客观的品牌评估工作是很有必要的，通常是通过利益相关者调查对品牌进行评估，从而确定将哪一个品牌作为主品牌。如果省略了这一步骤，可能会导致更有价值、更重要的品牌从市场上消失，或者导致品牌贬值。
人们通常认为，兼并和收购之后，被并购的品牌应该成为主品牌。比如，保留原品牌的名称和标志，同时将并购品牌延伸为原品牌下的重点发展品牌。而《麻省理工学院斯隆管理评论》的文章表明，在兼并、收购案中有高达40%的企业在权衡利害关系之后遵循了这一原则。因此，对于高级执行官而言，他们自然而然地选择了遵循这一原则，从而在错综复杂的并购中省掉了一个棘手的决策。
但并不是任何时候都应当遵循这一原则。1997年，美国银行（BankofAmerica）被美国国民银行（NationsBank）收购，这是当时最大的银行并购案之一。国民银行对这起并购案中的两个品牌进行了广泛的研究，研究结果表明，美国银行在细分客户群中的影响力要远大于国民银行。事情发展的结果是：两年后，美国银行基于自身品牌健康发展，而将国民银行品牌卖了出去。
对品牌建设做出远景规划
调查表明，在接近三分之二的兼并、收购案中，品牌策略在并购议案中仅被视为具有低度到中度的优先权。根据以往的经验，通常企业只有在宣布进行兼并、收购，或是在兼并、收购议案被通过之后，才会寻求与品牌咨询机构进行合作。
在这种情况下，建设品牌便成为营销经理的职责所在，他们不可避免地要承担一项任务：让兼并、收购后的企业品牌建设发挥作用。因此，经理人可能会基于短期发展的需要做出品牌建设决策，这就导致越来越多的企业在后期需要对品牌建设策略做出改动，以符合企业长期发展的目标。
比如，2000年英国寿险公司NorwichUnion和商联保险公司（CommercialUnionGeneralAccident）合并，这是美国以外的全球100宗大并购交易事件之一。合并之后，企业迫切需要一个可以合并企业资产的品牌建设方案。因此，企业将商联保险公司的名称CGU和英国寿险公司的名称N-U进行融合，构成了一个新的名称CGNU。然而，企业在全球范围内还存在使用原来标志的40多个子品牌。但这样的情况只持续了两年，企业发现这样的解决方案妨碍了客户识别和产品销售，同时也不利于取得成本效益，不具有维持企业发展的效率性。因此，企业终于采用了一个新的品牌，以英杰华集团（Aviva）取代了CGNU。
以自然而然的方式兼容
当策划一个关于兼并、收购的品牌解决方案时，必须进行一件很重要的工作，对即将合并的品牌资产的核心价值进行评估和权衡，不要屈就某个品牌，强行让它适合另一个品牌。
对此有一个失败的兼并案例，这就是生产梅塞德斯-奔驰的德国奢华汽车品牌戴姆勒（Daimler）和美国大众市场品牌克莱斯勒（Chrysler）的合并。对于这一合并案，企业对外宣称为“对等合并”（MergerofEquals），但其实从一开始合并，企业就不断遭到各种因素的困扰，包括文化因素、语言因素以及管理风格等。这两个品牌的分歧，以及品牌各自代表的不同含义，只会增加品牌整合的难度。一个负责合并后企业品牌管理工作的管理者曾经说：“在奔驰工厂里制造出克莱斯勒汽车，这样的场景令人很难想象。”
如果在一个合并案中，合并的双方品牌被认为不兼容或是起冲突，那么，谨慎的做法是让这两个品牌独立运营，直到情况有所变化，时机适合时才进行品牌融合操作。
上个世纪90年代中期IBM对软件供应商Lotus的收购案就很好地体现了这一点。IBM是一家以生产硬件出名的公司，而Lotus则是当时受到市场欢迎的软件品牌。虽然这两家公司的品牌文化非常不同—IBM的做法比较保守，Lotus很有进取心。
为了保留住Lotus的人才和客户，IBM采用了相对保守的做法进行收购后的企业整合，让Lotus在企业资产和产品品牌上独立运营。经过10年磨合，IBM最终将Lotus整合为自己的软件部门，成为IBM的一个产品品牌。
正确看待现有的品牌资产
在一定程度上，为了做好合并后各种棘手的资产整合工作，企业可能会试图抛弃现有的品牌，最终推出一个完全不一样的品牌。
创造一些不同的品牌元素自然能为品牌创造一些有利的条件，这是企业适应市场变化的正常表现，可能会被舆论认为是“转型”。因此，兼并、收购之后，一些企业会把这种创新做法作为激励和团结员工的主要手段之一。还有一些企业会利用推出新品牌的机会，制定品牌突破战略，以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。
如果合并企业或品牌的现有价值、品牌属性、品牌团体受到了不可弥补的损害，或是与原品牌的资产战略相背离，那么企业实施新的品牌策略是极有必要的。然而，这种做法并不是任何时候都行得通，而且，培育一个新品牌需要多年经营，才能让品牌拥有一定的内涵，在消费者和品牌之间建立起感情。
因此，这种资源密集型的解决方案是最具风险性的，因为在合并后现有的品牌资产还能继续发挥作用的情况下，利益相关者会质问弃旧出新的必要性。
比如普华永道咨询公司（pWCConsulting）的例子，该公司是普华永道会计师事务所（pricewaterhouseCoopers）在安然（Enron）会计丑闻事发之后企业分裂的产物。丑闻事件让普华永道的咨询部门失去了大量客户。为了让人们尽可能地将自己和名声不好的普华永道会计师事务所区别开来，该公司仓促地启用了一个新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市场使用几天后，就被IBM收购了，新的品牌也就废弃了。
现有的品牌资产和品牌优势是企业的一种无价资产，而品牌运作的市场经验表明，通常情况下，在兼并、收购之后，不管是外部建设还是内部建设，大多数企业试图寻找到一个能在一定程度上保留原有品牌资产的整合解决方案。要找到这样的解决方案，可以通过投票表决，或是制定一个合情合理的阶段迁移战略。
那么，对于正在进行兼并、收购的企业而言，怎么做才能避免品牌策略陷阱？我们对此给出的建议是：早期策划，经常评估。
试图采取合并方案的品牌要尽早就合并案进行讨论，这样可以让品牌策略和企业战略结合得更紧密。要对兼并、收购的品牌进行一段时间的观察，这是很关键的一点。还要在并购的不同时期对品牌策略进行评估，因为市场形势和随之制定的企业目标也在不断发生变化。
有了较好的品牌策略和执行方案，那么兼并、收购后的企业将不会遇到太棘手的问题。而且，企业能够创造一个独特的机遇，依靠把握品牌资产发展的新方向，以及对品牌主要要素进行价值评估和利用，从而在市场上确立领先地位。
（本文作者为全球领先品牌研究机构品牌联盟[BrandUnion]战略总监）
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