夏普告海信：想要回品牌使用权 还要1亿美元 品牌重新定位的影响力
夏普告海信：想要回品牌使用权还要1亿美元
来源:每日经济新闻
（原标题：夏普告海信：想要回品牌使用权，还要1亿美元）
在多次对外声称要收回在北美的品牌授权后，夏普终于出手了。
据外媒最新报道，鸿海集团（富士康母公司）旗下日本电子产品生产商夏普上周五在美国加利福尼亚州法院对中国海信集团提起诉讼，要求收回北美市场液晶电视销售的品牌使用权。6月12日，《每日经济新闻》从海信、夏普两方面均获得了此消息的确认。
资料显示，夏普此前将北美市场5年的电视品牌使用权授予海信，但现在要求海信停止使用其品牌，并至少赔偿1亿美元。夏普方面的理由是，海信以夏普品牌销售低品质和低价格的产品等违反了合约。
对此，海信国际营销公司方面回复《每日经济新闻》记者称，海信将积极应诉，并完全遵守双方之间的商标许可合同，继续在北美生产并销售夏普品牌电视产品。而夏普方面相关负责人则对记者表示，“因为这是正在争讼的案件，我方无法回答。”
业内人士认为，随着鸿海集团入主，夏普当前的策略已发生明显变化，鸿海集团董事长郭台铭希望把夏普打造成一个高端品牌，进一步提升出货量，而收回海外品牌授权成为其重要手段之一。
海信：将积极应诉，坚守合约
夏普意欲收回在北美的品牌授权已经不是秘密了。
据记者了解，2015年7月海信收购夏普墨西哥工厂全部股权及资产，同时获得夏普电视美洲地区品牌使用权和所有渠道资源。海信方面提供的信息显示，根据协议，海信托管夏普北美品牌的时间为2016年1月6日至2021年1月5日。
但去年11月，夏普社长戴正吴就在新闻发布会上公开表示，希望能完全掌控夏普品牌，而收回品牌授权是一项长期策略的第一步。据《华尔街日报》报道，他同时还表示希望取消与海信集团的前述协议。
据了解，今年4月夏普已通过书信向海信集团通告契约截止，不过海信方面拒绝了，称将坚守（使用夏普品牌的）合约。对于夏普此次在美国提出的诉讼，海信国际营销副总经理朱聃表示，这是“恶人先告状”“是富士康的夏普的恩将仇报”。
据朱聃介绍，2015年，经营艰难、亏损严重的夏普三番五次拜访海信，希望为“北美夏普”这个孩子寻找一个最好的“人家”。他表示，海信接手（北美）夏普以后，夏普的产品结构以及市场销量、销售额均得到明显改善和提升，北美的夏普逐渐回到了正常的“经营之道”。
对于夏普此次提起诉讼的理由，朱聃明确否认：海信接手后，美国市场主流的32寸、50寸、65寸电视，夏普品牌的价格指数均有较大幅度增长，夏普所谓的个别型号产品“质量问题”是借口。
“目前彩电整体品质已经很成熟，海信作为国内电视领先品牌，销售低品低质产品的可能性很低。”在接受《每日经济新闻》记者采访时，对于夏普的指责，家电行业观察家洪仕斌认为，除非当时双方签订的协议上明确规定哪一类产品属于低品质低价格产品，不然这是没有办法进行有效界定的。
“海信将积极应诉。”朱聃表示，海信将完全遵守双方之间的商标许可合同，继续在北美生产并销售夏普品牌电视产品。
夏普企业战略发生重大改变
在业内人士看来，这场诉讼的核心在于，此夏普已非彼夏普。海信是在鸿海集团收购夏普之前的2015年7月，取得了夏普北美地区的品牌使用权，而现在的夏普实际控制权已经归属了鸿海集团，夏普整体战略开始打上了“富士康”的烙印。
公开资料显示，2016年3月，鸿海集团宣布以3888亿日元投资夏普，拿到夏普66%的股份。同年8月鸿海集团的注资完成。郭台铭心腹老将戴正吴开始掌舵夏普，戴正吴上任仅9天就宣布了有关夏普的一系列改革策略，其中就包括重振夏普的电视业务。
“此次起诉有点像口水战，但意味着夏普态度转变。”洪仕斌认为，这种转变很大程度上是因为夏普所处的阶段不一样。此前将北美电视业务卖给海信，是一种不得已的自救手段。如今夏普“傍上”了富士康，拥有资金、制造成本优势，就可能在全球的彩电市场有一席之地了，这就是现在的夏普和过去的夏普最大的不同。
对于郭台铭来说，夏普对于其的意义与富士康的发展紧密联系在一起。据《华尔街日报》报道，身为全球最大电子产品代工生产商之一，富士康面临低利润率和增长潜力有限的问题。这就是郭台铭收购夏普的原因。郭台铭表示，他希望借助夏普这一历经上百年建立起来的知名品牌，将富士康打造为一个受尊重的高科技消费电子产品的创新者。而为了重振夏普品牌，郭台铭需要收回夏普过去几年在反复发生业务危机期间为筹集现金而卖掉的部分权利。
数据显示，在截至今年3月31日的2016财年，夏普亏损了大约250亿日元（约合2.28亿美元），低于富士康此前预估的271亿日元（约合2.46亿美元）。对于2017年，夏普方面预计营业利润将同比增长44%至900亿日元（约合8.21亿美元），最终实现盈利590亿日元（约合5.38亿美元）。
“以富士康的实力，是不能接受夏普将北美市场电视销售的品牌使用权转交给其他企业的。”洪仕斌认为，否则会对夏普全球的战略有影响。此前戴正吴曾与海信就收回品牌使用权一事有过会面，但被海信方面拒绝。而据媒体报道，戴正吴表示，有鸿海集团支持，他可以采取“破坏式行动”。
此番表态的背后，夏普今年的战略目标值得关注。在富士康入主后，夏普企业战略发生重大改变，从战略守势向战略攻势转型。今年初，夏普高调宣布，将2017年度全球范围内的电视出货量从原计划的1000万台，调高至1400万台。
本文来源：每日经济新闻作者：张斯王星平
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如今许多企业和品牌为了自身发展开始进行重新定位。而企业和品牌在重新定位的过程中应始终满足一个要求，即不断创新，给企业注入活力，使企业更加现代化和标准化；又或者说为了让企业抵御竞争者的攻击，努力向众人解释“为什么要购买我的产品”。
当企业和品牌重新定位时，他们首先应该明白为什么要进行重新定位？譬如，或许他们可以归结为销售量下降、客户群基础缩小、产品利润微薄，或是归结为受到来自譬如科技日益更新等方面的挑战。查明理由之后，便可以根据以下四个阶段开始操作。
第一个阶段：查明当前品牌的状态
这个阶段的实施目的在于了解企业和品牌，包括探讨一些关键问题，譬如公司面临的机遇和挑战。这样做是为了对企业和品牌的当前情况有一个清楚的认识，这能让企业更好地进行商业机会识别和评估。
了解企业的品牌，包括回顾企业和品牌的完整历史。这其中应包括品牌当前的定位、品牌原来的定位以及品牌定位之间是如何进化的，最重要的是了解企业和品牌在今天代表的意义。企业要回答的重要问题包括：是什么让我们的企业和品牌在众多竞争者中脱颖而出？驱动企业和品牌发展的资产动力是什么？在将企业和品牌资产信息传达给客户群时，以往都有哪些做法？
当我们对企业品牌的现状研究更深时，我们还需要对企业和品牌有一个明晰的理解，这种理解应包括对当前品牌和客户进行回顾。其中要回答的关键问题是：谁是当前的目标客户群？这些客户的个人资料怎样？他们购买的原因是什么？购买模式如何？用户模式是怎样的？
一旦我们更好地了解了当前的品牌客户，便可以回顾企业和品牌的销售历史，包括企业盈利、收入增长情况以及其在行业和细分市场上的市场份额。此外，审视企业具体的核心产品（或是核心服务）也同样重要。
这其中要包括对当前产品组合战略进行审视，尤其是对于一家制造企业而言，要特别强调对当前库存产品情况的了解；而对于一家主要从事提供服务或是专业咨询业务的企业而言，应审视所有的服务供给和项目供给。关键问题是：是否对所有的产品都实施同一种品牌战略？是否对同一个品牌下的不同产品实施不同的战略？其中应包括查明自己的企业是细分市场上的行业领先者，还是行业中的次级品牌。
在该阶段还应考虑到企业自身的生产能力和制约因素、分销实力和分销战略，在制定战略时，要对最关键的客户情况、产品主要卖点，连同所有销售和营销宣传资料进行仔细审查。
最后，审视当前市场的竞争格局也很重要，审视内容包括竞争者数量以及他们成功的关键所在，他们为何能取得消费者青睐，以及找出他们面临的一些主要挑战。主要关注方面包括：市场份额，行业优势，客户档案，消费者购买趋势，还应对该行业和细分市场类别发展趋势及预测进行回顾。
第二个阶段：企业品牌在今天的象征意义
奠定了一个坚实的企业和品牌基础之后，需要了解消费者对于当前企业和品牌的看法。在消费品行业中，这可能就意味着你要和使用群体—譬如母亲、孩子群体等建立对话，通过对话查明企业和品牌在消费群体中意味着什么。
消费者对企业和品牌有什么感想？对此问题要探讨出一个明晰的答案。这将是企业品牌开展定位工作的一个出发点。首先，我们需要获取各种数据，包括确认自己的企业在市场和行业机会中的关键增长区域；纵观市场竞争格局，审视品牌定位；衡量当前的品牌资产；识别哪些是品牌资产增长的商业机会。
因此，一个明确的目标应包括以下三点：其一，了解当前消费者的消费观念以及消费者对于你的企业品牌有着怎样的需求。其二，确认出在不疏远现有客户忠诚度基础的前提下，企业的品牌能做多大的改变。其三，确认如何对品牌进行定位，以便吸引住新用户并最终让他们成为忠诚的购买者和忠诚的用户。
在品牌重新定位的过程中，第一种途径是组建一个负责品牌资产建设的团队，他们会就品牌的一些关键问题直接向消费者和用户提问，提问的内容包括：为什么选择我们的品牌？让你做出购买决策的关键因素是什么？除了这些一般性的问题外，该品牌资产团队还要设法了解消费者的购买原因，查明他们的需求层次，目前自己的品牌能满足哪些需求以及各种适用的场合，同时还要将自己的品牌资产一一展示。
此外，品牌资产经营团队最重要的职能之一是，在消费群和忠诚消费者中找出品牌亲和团队都有哪些共同特征，了解他们的生活方式和行为模式，以便能更好地了解品牌客户的情况。
从物流的最佳角度看，品牌资产团队可以分成大约4个分队，开展一个历时两天的项目。为了确保良好的程序运作及影响力，最好是让这些小组分开在大约3到4个城市开展工作。
经历了这个过程，你将能够确认品牌已经满足的需求和未满足的需求，在行业和细分市场上，确认品牌令人满意和尚不满意的因素，以及找出当前驱动品牌资产增长的因素。从某种意义上讲，这能让你为消费者和终端客户提供一个品牌价值尺度。这样，你将不仅仅只是了解到自己品牌的现状，还能将之作为一种直接参照，了解品牌在今后应该如何发展。
此外，品牌资产团队的最终目标是识别各种商业机会，包括审视自己品牌的增长领域以及未满足的消费者和用户需求等。而一旦找到了品牌当前的资产价值，下一步就是召开品牌定位研讨会。
第三个阶段：开发品牌的定位平台—品牌在今后将如何增值
现在我们对于企业及其品牌在市场环境中的情况已经有了一个较深的了解，也对品牌能实现的消费者价值有了较好的把握，下一步就是找到品牌的增长空间，即如何能够扩展、延伸品牌。
第三个阶段的目的是利用所有的营销调查结果—包括品牌、行业及消费者信息，对品牌内容及品牌意义进行重新定位。这么做的关键理由在于：确定出成功有效的品牌重新定位战略将有助于留住现有客户以及获得新客户。当我们开始进行品牌重新定位时，必须牢记，新的品牌定位必须紧紧抓住一点，即我们希望品牌给消费者留下一种怎样的印象。
在这一进程中，我们将开发创造一些主要的品牌定位平台，展示自身品牌提升空间的大小，以便保持住现有的客户及获得新客户。因此，我们会提出这样一些问题：我们希望拥有怎样的品牌？该品牌将为消费者带来什么利益？我们将如何推动品牌产品的购买力？
要成功执行项目，就要有一个最重要的指导方针，即确保对各个方面进行审查，以便确定其对品牌核心价值观和品牌本质的维护。基于这一点考虑，一般而言，品牌重新定位工作中有4个关键的因素：所属性，即该定位为品牌所独有；影响力，即该定位对于实现发展目标的重要性和相关性；可持续性，即该定位在未来仍能适用于别的产品目录；可延伸性，即该定位适用于特别的合作关系营销和其他营销项目。
对于品牌定位研讨会，要让它具有战略性和创造性，会议应包括两个关键的组成部分：第一个部分是确定品牌愿景，这一部分应包括对品牌当前所处发展阶段的研究，以及对品牌今后应该如何发展进行思考，同时制订短期和长期品牌发展计划。第二个部分是延伸品牌。从本质上讲，应该综合你所获得的所有信息，以品牌发展方向为目标，审视消费者对品牌的看法。在这一过程中，你应把品牌在未来发展中的运用及延伸考虑在内。
譬如，你可能会开发一些不同的市场定位平台，尽可能地拓展品牌的延伸范围。对于一个玩具或是一个消费品品牌而言，这可能包括一些不同的内容，譬如趣味性、神秘感、期望值、味觉、使用场合等。然而，在这个过程，你应围绕着一个中心思考，即消费者希望企业在哪些方面进行探索开发。
因此，品牌定位研讨会应在听取整个团队的意见之后，确定出4个或5个关键利益点以及潜在的定位平台。之后团队各个成员便要开始行动了。每个队员都要对每个定位平台进行验证以便进行完善。这些研讨会将审查关键的市场调查信息、消费者态度，以及审查最重要的现行购买模式。其目的在于确定出一个为整个团队所认可的定位平台。
开发了新的品牌定位平台之后，必须对其进行测试，验证它是否适用于消费群及主要客户，从而最终完善品牌定位平台。因此，我们将回到聚焦于品牌定位团队的模式，在这个模式下我们将再次和关键消费者和客户进行对话，目的就是验证新的品牌定位的适用性。这其实也是对于品牌定位的完善，它将帮助我们确认品牌的可延伸范围和空间。
这个阶段的最终成果包括对关键的新品牌定位平台形成明晰而简洁的共识，从而最终确立品牌定位战略。其中将针对保留现有客户以及获得新用户的重点，让企业了解消费者对于新品牌定位的态度。此外，该阶段还将展示新品牌定位成果，详细说明开展工作的理由。
第四个阶段：提炼品牌定位和做出品牌管理报告
前三阶段实施过后，我们已经有了一个很好的开端，有了一种较新的思维方式，这样就为企业及其业务、新品牌定位战略开了个好头。现在的目标就是对新的品牌定位进行审视及完善，将之传达给所有职能部门，以便形成统一战线共同为之奋斗。
这样做的主要理由在于，让品牌建设团队以及所有职能部门的每个成员都能了解品牌，并支持新的品牌定位战略。从本质上讲，团队的支持将为企业实施品牌战略撑起一把保护伞。
在品牌重新定位建设的最后阶段，必须对品牌定位加以完善。其中应包括最后考虑和确认来自消费者、客户、供应商、代理商以及自己的品牌建设团队等各个方面的意见回馈，以确保最终的实际定位工作和预期定位工作保持一致性。
在品牌定位的最后阶段，必须组建一支强大的队伍，以便将相关信息传达给企业的高级管理层和领导者，传达的信息应包括品牌建设团队的介绍以及开发情况，还要介绍负责新品牌定位建设的高级领导层的相关信息。
在高级领导层通过了新的品牌定位战略之后，仍有许多必要的工作要做，但主要的焦点已经转移，即从原来的调查和开发转移到对新品牌定位的巩固、市场营销和沟通上。
为此，我们需要创建一本“品牌识别手册”，它能为新的品牌定位建设工作提供一个明确的方向。最重要的是，这本手册对新品牌定位如何实现企业的发展目标做出了描述。这本“品牌识别手册”讲述了创建该新品牌战略的理由，以及当前的行业竞争趋势和消费者态度。其目的是将所有的市场研究和调查结果，包括新品牌定位的理由等，将品牌信息明晰而简洁地传达给各个后续品牌建设部门、品牌支持团队和机构等。结论是，“品牌识别手册”能确保品牌定位建设工作的统一性，以及争取到决策层和集团的支持。
最后阶段的工作是为了创造一个“品牌景观（Brandscape）”。它包括创造出一个可视图像和音乐结合的作品，能将新的品牌定位融入到人们的工作、生活中；该作品能和品牌建设团队以及各品牌支持团队一起分享，它也是向各个成员传达品牌信息的一个核心方法。因为，品牌景观在以后会运用到所有的品牌部门中，它作为一种“品牌传播指导原则”，将应用到包括包装、营销、传播等各个方面；它存在的价值在于：确保在和各种媒介和合作伙伴打交道的过程中，保持品牌定位传播的一致性。
（本文作者GregoryJ.pollack是洛杉矶企业营销解决问题咨询企业pBMMarketingSolutions的创始人及总裁，该公司致力于企业营销和品牌管理，其客户包括柯达、米高梅家庭娱乐影业公司、20世纪福克斯公司等）
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