服装品牌“上海滩”受困水土不服 惨遭抛弃再次易主 如何让品牌发挥最大的作用力
服装品牌"上海滩"受困水土不服惨遭抛弃再次易主
来源:北京商报(北京)
（原标题：历峰甩手“上海滩”受困水土不服）
近日，历峰集团宣布，已将全资拥有的中国著名服装品牌上海滩出售给了意大利企业家AlessandroBastagli。据悉，1998年历峰入股上海滩，并于2008年全资收购上海滩所有股权，历峰集团一直以国际先进运营方式改造上海滩，以期将其打造成一个中国风典型的中国高端服装品牌。然而现实情况是，上海滩一直没能找到其合适的定位，中国消费者对这种风格不接受，西方只有小众消费者喜欢，而以硬奢为主的历峰集团，似乎在时装领域的运营“欠把火”，尽管历峰一直拒绝透露上海滩的业绩，但近年来关店消息不断，店面门可罗雀不难看出，上海滩运营得并不好。
再易主上海滩惨遭抛弃
提起中式服装奢侈品的代表品牌，很多人会想到上海滩。这个主打1920和1830年代的老上海风情的服装品牌，系邓永锵于1994年创办于上海。尽管风格上主打老上海风情，但品牌创办之初邓永锵就着眼于全球，为此邓“跌过不少跟头”，比如1997年创立仅三年的上海滩就大胆地“走出去”，在纽约麦迪逊大街开出了上海滩的门店。但好景不长，仅一年就关门大吉。
不过，上海滩却被著名奢侈品集团历峰青睐，1998年就入股了该品牌，同时于2008年全资收购了上海滩。尽管上海滩已经非邓氏上海滩，但彼时正是中国市场奢侈品增长的黄金时代，上海滩的独立定位帮助历峰集团稳进中国市场，而历峰集团也凭借集团化的奢侈品运作经验，救上海滩于危难。自从被历峰收于麾下，每年上海滩的产品研发费用高达40%，通过大量的研发投入，为品牌注入了新活力。
不过由于历峰集团近两年来销售额及年增长率下滑，不得不将非核心资产“剥离”，以珠宝、腕表这些硬奢为主营收入的历峰集团，两项营收占到了收入的80%，而以登喜路、Lancel等为代表的“其他”业务，2016年累计销售额为18.4亿欧元，只占全年106.47亿欧元中很小一部分，且包含上海滩。
由于历峰集团的整体财务表现不佳，集团正在整合旗下品牌，进行业务紧缩。在“其他”领域，上海滩跟另外几个品牌相比，不仅不是出自根正苗红的欧洲，且业绩平平，“剥离是肯定的”。财富品质研究院院长周婷表示。
“接盘侠”AlessandroBastagli的名头听起来有些陌生。据悉，AlessandroBastagli是FinalbaSpA控股公司的总裁，也是纺织公司LineapiùItaliaSpa和A.ModaSpA的总裁兼首席执行官，负责生产和分销Everlast，DimensioneDonna，Virtus和Empire的活动服装系列。AlessandroBastagli于1978年创立了位于佛罗伦萨的服饰制造商A.Moda。
国内竞争激烈国外水土不服
从历峰迎娶上海滩，到遭遇历峰抛售，这个故事听起来并不那么美好。查阅上海滩的官网统计显示，目前上海滩在全球拥有39家实体门店，37家在亚洲市场，除2家新加坡门店和1家普及岛门店外，另外34家门店全部开在中国。
2013年，上海滩遭遇了一次“关店潮”，全球关了7家门店，2008年北京奥运会期间，上海滩首席行政官雷富逸曾宣称将借此机会推广上海滩，目标在全球开设50家分店，不过其宣传策略饱受批评。
有分析人士表示，上海滩的策略出现明显漏洞，国外业绩惨淡频频关店，销售重点应放在中国，然而宣传策略却恰恰相反，品牌重点在国外做足了宣传，导致品牌在国内外都没有取得有利的市场地位。
经营业绩不佳，一直是上海滩和历峰集团的“痛点”。周婷分析认为，上海滩的品牌定位独特，主打中国风，收入历峰集团麾下后，历峰集团在研发投入方面很舍得下本，使上海滩产品更加系列化、产品线更加丰富，但零售系统的发展一直规模不大。究其原因，周婷表示：“这是中国品牌遇到的普遍问题，就好比茅台酒，在中国市场得到了广泛的认知与认可，喝茅台的中国消费者不少，但走向国际，很少有人喝中国的白酒，但西方的红酒飘洋过海来到中国，中国人的认可度高。”
国际市场不被接受，但上海滩在本土亦遇到“水土不服”之症。毕竟在中国本土服装品牌多如牛毛，就算是主打中国风，也不止上海滩一家，竞争的同类品牌太多。
很多服装品牌迅速打开市场，靠的就是开店，但拥有强大奢侈品基因的上海滩，在开店这件事上本就很审慎，再加上曾经不得已有过“关店潮”的经历，在整个零售网络的铺设方面进展速度不快，拱手让出了很大一部分市场。而“中国风”式的设计，尽管奢侈品大牌这两年一直在“刮”，但真正“穿”到生活中，中国消费者认同度亦平平，使得上海滩“困局难解”。
收购后先过整合这道坎
历峰出售上海滩之后，业界流行的一句话就是：法国人做不好的上海滩，意大利人能做好？
历峰集团并未对外公布将上海滩出售给AlessandroBastagli的具体交易价格，收购完成后，AlessandroBastagli表示，他正在为上海滩组建新的创意和管理团队。
上海滩眼下的困局是业界显而易见的，并购后的100天，整合是关键。周婷认为，眼下AlessandroBastagli最该梳理的几件事情，一是重新梳理上海滩的品牌与产品设计，嫁接优质的原材料及生产力；二是对零售渠道的重塑。历峰集团的全球开店模式对上海滩而言并不成功，眼下“新零售”大背景下，上海滩需要有一个全新的零售模式应对这一大潮。
法国与意大利都是奢侈品的“超级大国”，周婷坦言，对于意大利企业，能做出好的产品这一点她一点都不怀疑，但谈起品牌运营，法国企业更为擅长，而上海滩曾经是在法国人手里做运营的，历峰做不好，易主之后，上海滩恐怕前路迷茫。
本文来源：北京商报作者：刘一博
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我们生活在一个充满品牌的世界，品牌给了消费者丰富多彩的选择，也给了商业世界无穷魅力的想象空间。当我们做出一个购买决策时，品牌可以从很多重要的考虑因素中凸显出来，而同时品牌本身也代表着很多产品特点，包括很多理性和感性的因素，因此品牌很大程度上帮助我们做出最后的选择。
既然品牌对消费选择有重要的影响作用，理解品牌的作用力大小、提升品牌的作用力对企业就显得尤其重要。品牌究竟对业务价值有多大的贡献？怎样做才能最大化发挥品牌的作用？
不同行业品牌的作用力不同
简单说，品牌作用力就是在和品牌相关的业务收入中品牌的贡献程度。既然品牌关系到业务本身，品牌作用力就和行业的特点有关系。比如日用消费品的品牌作用力通常高于工业品。客户在选择工业品时，品牌往往扮演“入场券”的作用，在招投标中进入客户的选择范围，因此品牌的作用是提升知名度，并暗示某些重要的产品技术参数和特点。当客户进入产品比较选择时，客户更关心的是价格、服务和一些具体的条款，因此品牌发挥的作用就比较有限。在消费品行业，消费者的决策则相对简单，并且品牌表达很多感性的特点，在消费者选择和决策的瞬间发挥“化学作用”，因此品牌能发挥很大的作用。
从Interbrand全球RoleofBrand研究来看（参看下图），消费品、服务业和工业品的品牌作用力都只是前者的一半，因此行业之间品牌作用力的差异其实是很大的。因此，在投入品牌资源的时候，管理者首先要有理性的预期，并且要明确品牌发挥作用的时机，即品牌在哪里发力、在什么时候发力？
品牌作用力是有边界的
1991年，时任Intel市场经理的丹尼斯·卡特领导推行了一个很重要的品牌活动：在每一台装有Intel芯片处理器的电脑面板上，都印上“IntelInside”标记。次年，Intel在全球130个国家和地区的电脑厂商广告中插入了“IntelInside”画面并配上有5个音阶的叮咚声。此次广告活动获得了空前成功，它不仅提高了Intel的品牌知名度，而且由此培养了大众市场对Intel芯片的品牌忠诚度。
对一家芯片制造商而言，投入资源进行品牌宣传是希望增加下游客户对产品的选择机会，很多B2B公司也都是这样思考问题的。品牌只有紧贴终端消费者才能形成巨大的拉力。pC制造商选择芯片看重的是芯片厂商的科技实力和价格，而在商业谈判中芯片厂商面对强大的下游客户则处于弱势地位，因此品牌的发力点是在行业链的终点，即消费市场。这样的例子不胜枚举。纤维莱卡、杜邦材料、汽车刹车系统ABS和电梯品牌的广告，都是厂商把品牌作用的边界延伸到大众市场，从而牢牢地牵制住下游客户，增强自己的谈判能力。
品牌作用力边界的另一层意义在于品牌在哪里体现差异化的机会。很多产品本身的属性，比如外观设计独特、产品功能多，或者是价格并非品牌差异的因素，而有些属性则特别需要让消费者去感知，比如体验、技术、安全等（参见下图）。消费者购买汽车时，安全、操控和外观都是重要的选择条件，但是重要性各有不同：品牌对外观上的影响力较小，消费者可以以自己的美学眼光做出判断，而安全和操控是消费者很难以理性的方法或专业知识去判断的，因此品牌的影响力就比较大。企业在考察差异化定位时要考虑选择品牌作用力最大的因素，才能形成和消费者决策最相关的影响力。
品牌作用力的突破取决于商业模式
1975年，在西班牙诞生了一家定位中高档的时尚服装店，其服装产品既紧贴流行，价格又比较合理。这样的定位一下子就让它取得了成功，几年内开出多家连锁店铺。到了80年代，这家公司宣称“只用两周就可以设计一款新品并在旗下所有的店铺销售”，这在当时是不可思议的，因为通常的行业周期是6个月，能做到这样的周期，公司每年就能供应大约1万件新品。客户纷至沓来，业务蒸蒸日上，这家公司就是闻名世界的服装连锁品牌Zara。更有意思的是Zara在90年代的全球化进程中并不做任何商业广告，而是把钱都投入到开新的店铺上。
Zara的商业成功从战略上看是它加快了设计周期，提高了整个供应链的效率。然而，对Zara的消费者来说，他们得到的是更多的时尚款式和流行服饰，而且价格不贵，这种“平民化的时尚流行”让Zara扮演了行业颠覆者的角色。事实上，很多行业都面临过度竞争的市场环境，相同的产业链，相同的定位，没有差异的产品，品牌在既有的模式中很难发挥作用。这就好像卖水一样，企业一味期望通过广告来发挥作用的话，其最终结果只会让人失望。
商业模式现在是一个比较热门的概念，它决定了企业的市场竞争能力。品牌的作用力同样也驱使企业思考如何打破既有的商业模式而不断发展创新。比如Google搜索引擎就改变了大家用枯涩专业用词检索信息的陈旧方式，面对海量信息搜索创造了新的体验模式。今天，只有创新甚至是业务模式的颠覆才能让品牌不断获得富有竞争力的支撑点，特别是在传统行业，只有商业模式创新，才能让品牌获得强大的力量。
品牌定位与市场的相关性和一致性
保持品牌的相关性和一致性是品牌管理的重要工作，而耐克在管理上给行业树立一个学习的榜样。耐克的相关性不仅体现在品牌弘扬运动的“竞赛和挑战精神”，让普通人参与到运动中的精神，它的口号“JustDoIt”也表达了大众心中对运动的渴望和对竞赛精神的敬畏。另一方面，对比耐克产品的多样性（运动鞋、球具、器械、休闲产品）和品牌非常清晰一致的形象，产品的多样并没有削弱品牌，这样的一致性耐克是如何做到的呢？
耐克的一致性得益于品牌管理的效率。耐克的品牌管理是总部集权的，而各个地区分部在执行总部策略的基础上做出相关地区化的改变，但是这种改变是要报请总部审核批准的。另外，品牌在各个产品线上的创意和执行也必须由总部来管理，而广告公司对广告、广告传播语词以及广告活动的管理也基本上是由一家公司来完成的。这样的相关性和一致性确保耐克在复杂的市场和跨产品的品牌管理上能够保持稳定、一致。
相比之下，很多公司的品牌管理面对多元化的产品品类和不同的地区市场，各自为政，定位和传播百花齐放，导致消费者对品牌的理解模糊不清，甚至根本搞不清楚品牌到底想传递什么信息。
量化品牌作用力是计算品牌价值的基础
提高品牌的作用力就是最大限度地运用品牌来拉动业务，而业务价值的增长也体现了品牌价值的增长。当然，考察企业品牌的价值还必须评估企业品牌的长期竞争力，因此科学化的测量和跟踪品牌，有助于了解企业品牌价值的增减，从而帮助企业主动管理自己的品牌资产。
品牌作用力背后所隐含的商业思维是非常值得回味和反复思考的，要提高品牌的作用力，让品牌真正成为企业的一项核心竞争力，让我们再来看看其他几个重要的启示：
1.了解你的行业，理解品牌是如何发挥作用的。
2.思考品牌的边界在哪里？和最终客户越贴近，品牌的作用力就越强；和客户最关心的购买驱动因素越相关，并且在最容易连接客户感性的因素上体现差异，品牌就越能发挥作用。
3.提高品牌作用力，以此思考如何改变商业模式。
4.提高管理品牌的效率要从一致性和相关性入手。
5.主动管理品牌需要更准确地追踪并测量品牌价值，实现品牌资产的科学管理。
（本文作者为Interbrand中国区策略群指导，同时从事品牌培训、品牌价值评估和定量模型分析工作，为复旦大学工商管理硕士，曾在尼尔森、麦肯锡出任研究、行业专家和战略咨询顾问，在零售和消费品行业拥有长达11年的研究与顾问服务经验，对于消费者研究和零售业态创新有着丰富的经验。他认为，品牌战略不仅要为客户发展激动人心的理念、思想，更要为客户提供落地解决方案，同时还要用创造性的思维挑战固有的思维和行动模式）
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