五粮液考核旗下品牌和经销商 两月清退155个产品 品牌整合：并购成功的关键所在（《新营销》）
五粮液考核旗下品牌和经销商两月清退155个产品
来源:北京商报(北京)
（原标题：五粮液两月内清退155个产品）
8月24日，记者从五粮液方面获悉，由成都宝吉源商贸有限责任公司全国总经销的“梦小二”品牌因绩效考核不达标被清退。此外，2017年初至今，五粮液系列酒品牌营销公司累计梳理、清退了44家经销商。其中，七八两月共清理了155款低销售产品，且产品清理工作在9月仍将继续。
据悉，7月11日，五粮液系列酒品牌营销公司对旗下的系列酒品牌及系列酒经销商的首轮考核结束。数据显示，截至6月25日，未与五粮液签年度协议的品牌有2个，未完成五粮液相关考核指标的品牌有16个，五粮液对这18个品牌进行了集中清退。五粮液表示清退的18个品牌主要依靠粗放式批发实现产品分销，运营商渠道开发管理能力较弱。部分经销商品牌意识淡薄，在品牌宣传中存在违规行为，对五粮液品牌形象造成了一定的不良影响，清退工作可促使五粮液聚焦核心资源、保护品牌资产。
白酒营销专家蔡学飞在接受北京商报记者采访时表示，五粮液利用本身的产能优势和知名度开发大量贴牌包销产品，实现业绩增长。2013-2017年，随着经济发展和消费升级，传统贴牌时代结束，消费者对酒企的要求不仅局限于生产层面，对品牌价值、品牌形象和品牌传播提出了更高的要求，众多白酒企业转战大单品战略提升品牌形象，拔高品牌价值。在此背景下，五粮液原有的产能优势逐渐弱化，同时，五粮液深入人心的主导产品采用水晶瓶包装，而系列酒品牌基本也采用水晶瓶包装，在市场中，系列酒会干扰五粮液主导产品的销售，造成内耗，品牌亟待清理整顿。
公开资料显示，五粮液在2007年10月市值高达1719亿元，同期茅台市值为1680亿元。而到2017年，茅台营收约为五粮液的1.5倍，净利润约为五粮液的2.5倍，市值也远高于五粮液。蔡学飞表示，近两年，茅台与五粮液的距离越来越大。去年下半年，茅台无论是在品牌价值、股市表现和销量方面都实现了快速增长。五粮液若要再次赶超茅台，必须在品牌价值上有所提升，对此前过度开发形成的低价销售产品进行清退是必要的，也是正确的。但是由于每一款包销产品的背后牵涉到整个经销商体系和厂商内部博弈问题，清退阻力较大，五粮液能否承受清退品牌所造成的阵痛则有待观察。
本文来源：北京商报作者：记者肖玮实习记者李永梅
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迈克尔·波特对“财富500强”企业所做的研究表明，由于并购后双方不能很好地进行整合，在并购5年后，70%以上的企业又重新进行了拆分。所以，整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，而其中的品牌整合更是贯穿企业并购行为的关键环节。
品牌整合预热并购
品牌整合是一项系统工程，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。
确定并购战略目标。大多数的并购在交易完成后需要将两个不同机构的资源加以整合，而一个不合适的购入品牌必然会增加整合的难度。从这个角度说，并购前企业就要确定并购的战略目标是什么，以此作为寻找目标企业的标准和前提。
规划品牌结构。如何处理企业原有品牌与购入品牌之间的位置和关系，这是并购后企业必须回答的问题。企业需要明确并购后是采取单一品牌还是多品牌、联合品牌还是主副品牌、背书品牌还是虚拟品牌等等。企业规划出清晰的品牌结构是品牌整合的基础，有助于提高品牌管理效能。
扫描品牌文化。在确定好目标企业并完成品牌结构规划后，并购方还需要考评双方的品牌文化差异。现代管理之父彼得·德鲁克认为，要想通过兼并成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有一种“共同的文化”，或至少有“文化上的姻缘”。由于品牌文化根植于企业文化之中，因此，并购前就需要明确，双方品牌文化之间的差异需要企业采用什么样的品牌整合策略。
评估各方品牌。最后，对并购各方的品牌进行评估也是必不可少的一项工作。购入方不仅要对被收购方的品牌以及品牌运营进行深入、系统地了解和评估，还要将其和自身品牌进行对比，找出异同，发现可能的冲突点，从整体上思考，从而完成并购前的准备工作。
品牌整合完成并购
“并购不难，难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林曾经发出这样的感慨。在并购之后，只有成功地进行品牌整合，才可以说完成了并购行为。
首先是合并品牌。
在大多数并购交易中，收购方的规模和实力大于被收购方，所以在并购发生后，有大约40%的企业选择使用收购方的品牌名字和标志，将被收购方的品牌雪藏直至其消失。这种“吞噬”式的合并，一般发生在并购各方的目标市场一致或类似的横向并购情况下，目的是提升规模和市场占有率。另一种合并品牌的方式是使用被收购方的品牌名字和标志，代替收购方的品牌名字和标志。这种并购一般发生在纵向并购或者混合并购中，收购方不擅长被收购方所在行业的情况，或者是收购方的品牌美誉度以及影响力不如被收购方。
其次是并立品牌。
并立品牌就是同时保留并购各方的品牌。并立品牌的另一种形式是推出联合品牌，比如2005年明基收购西门子手机业务，推出了BenQ-Siemens品牌手机。通过并立品牌实现品牌整合一般需要有以下前提：并购各方处于同一行业；并购各方能力或目标市场互补；并购各方品牌影响力相当或差距不大。
并立品牌有很多优点，首先是在企业文化的融合方面，有助于减少企业内部员工不和谐。其次是并立品牌会产生协同效应，扩大影响力，吸引投资者。此外就是被收购方会受到收购方的保护，从而得到更好的发展机会。
但也要注意到，并立品牌之后，由于双方的品牌同时存在，会增强利益相关者的不确定感。也就是说，利益相关者无法知道新的企业和原来的企业在业务范围和发展方向上有什么不同，以致动摇他们对并购之后新企业的信心，影响新企业的发展。
最后是新立品牌。
这种品牌整合方式包含两种情况：并购发生后，创造一个新的品牌作为新企业的形象；并购发生后，并购各方对自己的品牌重新进行定位。创造并打造一个新品牌无疑是非常冒险的，之前用于建设品牌的费用大部分将付之东流，成本高昂，因此很少有企业愿意这样做。
品牌整合完善并购
企业并购活动中的整合，既包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的配置，也包括对企业文化、品牌资产等无形资源的调整。目前大多数企业在并购时只关注如何整合有形和无形资产，殊不知有形和无形资产的任何变动都与品牌有着密不可分的联系。因为品牌在广义上说，既包含了企业的有形资产，又包含了无形资产。
一方面，在品牌整合之下，并购双方的技术、资金、渠道等有形资源能够得到高效利用，为企业创造更多的市场价值。另一方面，成功的品牌整合，能够向员工、顾客和股东（关键相关者）传达企业未来走向的信号，平复不安情绪，有助于巩固无形资产、融合各自的品牌文化，进一步提振合并后的新企业。
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