共享KTV困局:品牌嗅到资本味道 经营者达天花板 并购中的品牌资产评估

共享KTV困局:品牌嗅到资本味道经营者达天花板

来源:钛媒体(北京)

（原标题：共享KTV困局：品牌嗅到了资本的味道，经营者却摸到了天花板）

摘要：资本涌入、市场扩张，其实更多的是厂商的“游戏”，更多代理商和经营者，为品牌厂商铺了路之后，大部分都面临着“叫好不叫卖”的困境。

题图来自：视觉中国

“你有没有想过，最近很火的‘共享女友’和你们这个共享KTV是绝配？”

“你开玩笑吧，那啥玩意儿啊，能让搞吗？”

一段玩笑话，是几天前懂懂笔记走访迷你KTV加盟商陈先生时随口说出的。谁成想一语成谶，前天北京市公安局朝阳分局三里屯派出所对“厦门他趣公司”进行了处罚，同时要求地推人员写了检查和保证书，将共享女友项目的“充气娃娃”带离了北京。

看来，异业合作的可能性没有了。但是迷你KTV的未来，会比“共享女友”强吗？

“娃娃机，迷你KTV，VR体验馆，堪称商场三大标配‘神器’。”一家地处商业中心的大型综合体负责人告诉懂懂笔记，在过去的这几个月里，几乎所有的综合体都“标配”了这三种“设备”。其中，以迷你KTV的新增数量最多，他表示，“如果现在有哪家综合体找不到迷你KTV的，那么这家人气一定很差。”

在共享经济如火如荼的当下,迷你KTV也搭上了共享经济的班车，同时由于抓住了互联网时代碎片化娱乐的消费需求，最先做共享KTV的友唱、咪哒等已经获千万融资。此番盛景不禁让人产生这样的疑问：共享KTV应该很好赚钱吧，不然为什么会有人大量投放？

“其实迷你KTV没想象中赚钱，甚至比娃娃机还差。”早在2017年初就购买并投放了了多台迷你KTV的陈先生告诉懂懂笔记，他一开始也都看好迷你KTV，但机器投放市场之后，他才发现并不是那么回事，而且在圈里了解到的情况都不乐观。或许这位“共享经济”大潮中的娇子，很快就要摸到“天花板”了。

按理说，各大迷你KTV品牌商在纷纷融资，“名利”双收的背后，却有一帮“经营者”和“代理商”在叫苦不迭，这究竟是怎么回事呢？

“地利”大于“天时”，迷你KTV普遍收益低。

“现在迷你KTV市场有三种模式，分别是购买、代理、自营，最早出现的就是整个设备购买这样的模式。”陈先生告诉懂懂笔记，早在年初，迷你KTV刚火起来的时候，他就花了十多万买了四台迷你KTV，分别投放在某一线城市的两个大型综合体内。“每台的占地面积大概在1.5平方米左右，一开始每天要付（购物中心）350块钱的租金和管理费用。”

自从投放了这四台迷你KTV后，陈先生每天都会在两个综合体之间多次往返，查看设备、机器的运作情况。但他渐渐发现，“投资”迷你KTV显然不像商家说的那么好。

“购买的时候，厂家说如无意外，放在商场里的机器一天能产生300-500元不等的收益，可是我自己的（投放）却每天都出‘意外’。”陈先生表示，他所投放的两个大型综合体，在中心区域的这个，每天可以产生200-300元的收益，而投放在新区另一家综合体的迷你KTV，每天仅仅只能为他带来几十块钱收入。

“买机器花了十万多，然后现在的收益刚好抵每天的租金，别说每天的油钱了。根本没啥赚头。”陈先生无奈地说。

代理某品牌迷你KTV的吴经理在和懂懂笔记交流时，对于投资者陈先生的说法基本表示认可，他说：“不同区域对于迷你KTV的收益影响很大，中心区域明显会比其他区域收益高，（机器）放在（综合体）一楼，也会比放在其他楼层收益高一些。放在扶梯或通道旁，也会比其他地方略好。”

吴经理告诉懂懂笔记，他之前代理的是该品牌整个城市区域的投放，而经过一轮“碰壁”之后，他只将机器投放在市中心区域的综合体。“有些地方投放越多，亏得越多。”他说。

跟着吴经理，懂懂笔记来到位于中心区域的一家大型综合体，看到了他所代理的迷你KTV。

“一楼这个位置，基本上一台每天都还能有个三四百块钱的流水，而在四楼的那两台，加起来都还不够五十块钱。”投资者张先生说。当我们问及为何不止投放在一楼时，张先生告诉懂懂笔记，“这里面水很深，如果综合体指定的区域我们不去摆，那么一楼（好位置）也不会让我们摆，这是‘规矩’。而四楼（指定区域）几乎自投放到现在都是亏钱的。”

吴经理分析，到现在为止，能够做到赚钱的迷你KTV只占到自己投放总数的不足10%，大部分都是亏钱，有小部分勉强维持租金和管理成本。

“每天我们公司的人都会巡视一遍，但发现很多时间都是屋子都是被占用的。”吴经理告诉懂懂笔记，就算放是综合体一楼的迷你KTV，也并不是每时每刻都能够供客人使用，很多时候还有一些乘凉的、逛超市的人占用休息，“对于我们来说，我们只能想办法想让他们离开，即便做法不大妥当。长时间占用，会让很多真的有K歌需要的客人没办法使用，对于我们来说是一大损失。”

他表示，越是投放在人流密集的区域，占用迷你KTV的“闲人”就越多。

在一家大型综合体一楼蹲守了几天后，懂懂笔记发现这里吴先生所投放的每个迷你KTV，基本上在午间和傍晚都会被经常占用，有的是在里面休息，有的在闲聊，更有一些中学生在里面做功课。看到经常丢弃在里面的饮料瓶、口香糖等杂物，设身处地去体味一下吴先生的感受，的确是“无可奈何”。

看似风光的迷你KTV，其实能够实现盈利的并不多。虽然商家研发出来这样一种新颖的消遣方式，但作为一个新鲜事物，在投放的过程中总会遇到诸多问题，除了所选择的区域影响机器收益之外，放置地点还要受制于商业场所的各种限制和“潜规则”。加上人为的“占用”和“损坏”，更导致了迷你KTV无法发挥其应有的价值。

维护投入不足，“人和”这最后一块儿也快没了。

刚从某大型Shoppingmall一层迷你KTV走出来的杨女士显然很不高兴，在和懂懂笔记的小伙伴交流时，她表示跟朋友团购了旁边一家餐厅的晚餐，但因为还没到时间，就想着先到迷你KTV“消遣”一下。

“等人也好，等吃饭也好，（迷你KTV）的确是能让人消磨时间，而且娱乐消遣，但是在给钱之前，没有发现有的设备无法启动，给了钱之后才发现麦克风损坏了，根本没有声音，总不是为了十几块钱‘维权’吧。”她气愤地说。

对此，吴经理似乎显得不以为然。他表示，因为迷你KTV是长期放置在综合体等公共场所，加上有许多人不自觉地总把迷你KTV当成“休息间”，毁坏设备的情况屡见不鲜了。“单单话筒，每一两个月就会坏掉一个，那个顾客（杨女士）是凑巧吧，还没检修到。”他双手一摊。

显示屏、麦克风、耳机、桌椅成了经常被毁坏的设施，虽然不同的厂商对于设备毁坏也有一定的赔偿规则，但吴经理告诉我们，“索赔”的成本太高，也困难。所以许多都是承包商或者代理商都是自己掏钱维修的，这无疑也是一笔不小的投入。

在知乎上一项关于“不愿光顾迷你KTV”的调查中，设备损坏已经成为网友们最为诟病的问题，而其次便是迷你KTV的卫生问题，也的确令人堪忧。

曾在一家量贩式KTV当主管的阿亮告诉懂懂笔记，在传统KTV里，话筒的“卫生”一直是商家最头痛的问题。

“每天有多少人用嘴对着话筒‘喷’过，上面所能滋生的细菌难以想象，对于我们来说只能每天消毒，然后再给消费者分发一次性的话筒套。”阿亮表示，话筒的卫生问题作为量贩式KTV都难以解决，所以在一直在公共场所摆放着的迷你KTV更是堪忧。

懂懂笔记的小伙伴在四个多小时的蹲守时间里，看到迷你KTV已经换了三波人，但却丝毫不见有任何消毒作业，也不见有任何一次性话筒套提供。吴经理表示，在话筒架上方已经有“紫外线”对话筒进行了一轮消毒，只要放上去就可以了。

但对于“紫外线”消毒效果如何，能否抑制细菌杀灭细菌（甚至异味）的追问，吴经理始终不肯正面回答，一笑置之。

如此看来，迷你KTV的日常维护都要代理商或者经营者自己“买单”，而有些代理商、经营者本身在迷你KTV上所能赚到的收益也十分有限，对于维护也好、卫生措施也好，投入自然就“铢施两较”。

而维护不当、卫生不佳，恰巧已经成为了消费者越来越不愿意在碎片化时间“光顾”迷你KTV的重要因素。对于代理商和经营者来说，这很可能是一个“死循环”。

对于这个“死循环”的问题，陈先生在沉思了一阵儿后甩出一句，“最赚钱的还是品牌方（厂商），一个个都是甩手掌柜。”失意之情令人深思。

品牌嗅到了“资本”的味道，经营者却摸到“天花板”的迷茫。

“我能花20块钱，到‘夜猫场（包时段到凌晨或通宵）’唱K，为什么要花12块钱来这个地方唱一首歌呢？”有不少网友在微博上抱怨，迷你KTV现在越开越多，而且千篇一律，一切都是自助的，并没有提供任何增值服务，还不如去真正的KTV唱得痛快。

KTV主管阿亮告诉懂懂笔记，现如今传统KTV市场进入低迷期，选择KTV作为聚会休闲方式的人越来越少。但他同时也指出，实体KTV的不景气，并不是迷你KTV导致的。“一首歌要10到15块钱不等，这个价格可以在实体KTV的小包间唱一个小时，平时工作日晚上包时段也才30~50元。”所以他认为，迷你KTV的定位和定价均没有对实体KTV造成任何威胁。

但阿亮强调，实体KTV之所以进入低迷期，是因为“新鲜”劲儿过去了。曾几何时，在KTV呼朋唤友是年轻人休闲娱乐的首选，只是随着娱乐项目多了，KTV行业自然就面临着其他娱乐产业的竞争。说低迷，不如说回归理性发展。

“现在火爆的迷你KTV有一定市场，它可以看做是刚崛起的在线K歌软件的一个场景补充，好奇心推动下，心血来潮时想唱上一曲的人狠毒，但这个市场绝对没有厂商们宣称的百亿、千亿（的需求）。”阿亮告诉懂懂笔记，唱歌这种娱乐休闲方式，它的需求本身就不是那么普世化，作为同是“共享经济”的产物，市场规模远比共享单车、共享充电宝小得多。

“一阵大热之后，（部分）厂商已经拿到了融资，自然希望继续扩张，但其实市场需求本没那么大，技术也没有太多门槛，（迷你KTV）的天花板本身就不高。”吴经理对此只能苦笑。

一开始“尝鲜”的人不多，竞争品牌也不多，等到今年初的爆发期后，大量新的品牌厂商“井喷”，就连最先做的那些品牌厂商所设置的“区域保护”机制也难以奏效了。

“虽然厂家说一个区域只投一定的量，但是你不投放，别的品牌会投放，而综合体才不管你呢，只要谁交钱多谁都可以放，哪怕就放在你隔壁，你也没办法。”他告诉懂懂，自从迷你KTV“井喷”之后，市场都开始乱了，有的拼价格，有的拼数量，更搞笑的是部分热门商圈，跟下“五子棋”似的，几台A品牌的迷你KTV中间还会“安插”两台B品牌的产品。

共享单车市场挤进了这么的运营商，基本后来的运营商多多少少都还能找到自己的“立足之地”，但对于吃了“激素”的迷你KTV行业来说，从一开始的友唱、咪哒发展到现在不下20家品牌来说，同质化、门槛低、创新难，似乎已经让这一行业触及到了本身就不高的“天花板”。

“社交”不足，新鲜感退却之后就成了硬伤。

看似“风光”实则“憋屈”，是投资者陈先生对很多迷你KTV经营者的概括。资本涌入、市场扩张，其实更多的是厂商的“游戏”，更多代理商和经营者，为品牌厂商铺了路之后，大部分都面临着“叫好不叫卖”的困境。

另一位投资者张先生则是把最早一批“尝鲜”买下了设备的人比喻做“炮灰”。“十多万块钱（四台）是年初的价格，现在（部分品牌）为了扩张有些只需要交几千押金就可以了，我们这一批都是‘一次性买卖’。”他打趣的说，十万块钱可以买70台热狗烤肠机了，光在本市地铁口摆摊儿卖都赚大了。

经营了大半年的迷你KTV，张先生和陈先生都自称十分“懂行”。作为“一线”人员，他们对于迷你KTV的未来发展已经持较为保守和谨慎的态度。“需求是有的，但是太单一。”陈先生说。

迷你KTV有别于传统量贩式KTV，它最多容纳两个人一起唱歌，“关上门，戴上耳机，沉浸在自己的世界里，哪怕是能‘唱歌要命’也没人会取笑你。”他表示，但是对于一些有“社交需求”的消费者来说，迷你KTV显然不能满足他们的“欲望”。

所谓的“K歌社交”，是指同学、同事、合作伙伴，一起到KTV里展现歌喉，结识新朋友，增进人与人之间的情感交流。而迷你KTV几乎就是“一个人的独唱”，最多带上一个好不嫌弃你的“Ta”。

“其实是有多孤独才会一个人唱K，是有多不堪才会俩人对唱。”一位网友在评论迷你KTV时写到。至于部分迷你KTV有录音分享的功能，张先生则直言：“会分享出来的都是唱得好的在‘晒命’，谁会理会。”

一开始处于“猎奇”的心态，有很多人会选择迷你KTV“尝鲜”，但不少用户“尝试”过一、二次之后就不会再来光顾了，吴经理分析，“有的（用户）最后连公众号都取消关注了。”他表示，导致这样的一个情况，归根结底就是用户觉得一个人唱歌很无趣，没有社交没有分享，更没有量贩式KTV那种欢声笑语的氛围。

在“尝鲜”之后，许多消费者的猎奇心态逐渐退却，掩盖在“新鲜感”之下“社交”不足的弊端逐渐成了迷你KTV的硬伤。

就像吴经理说的那样，迷你KTV的天花板的确不高，一套影音系统，一个触摸屏，两副耳机两个话筒，一台空调，装在了一个“盒子”里，通上电通上网这个迷你KTV就诞生了，但也正因为“门槛低”，这个行当现在正上演着“百团大战”。

“共享经济本身就是一项创新，但是迷你KTV真的很难想象有继续创新的空间。”吴经理说，现阶段所有的品牌“玩家”都是在外形、音质、设备上下功夫，优化再优化，但除此之外，很难想到有更新的创意可以为迷你KTV“赋能”。

往前一步“社交开放”是量贩式KTV，往后一步“录播分享”则成了在线K歌软件。在部分厂商纷纷融资扩张之后，留给“共享KTV”经营者和代理商的无疑是难言的困境。

本文来源：钛媒体

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并购中的品牌资产评估

■文／中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所陈宗楠

具体而言，企业可以从以下三个方面对品牌资产进行审核：并购对象现有的品牌资产；其品牌资产的增值能力；并购后整体的品牌资产价值。

评估之一：测算目标品牌资产现有的价值

摩根士丹利“贱买贵卖”南孚

上个世纪90年代中后期，南孚是中国电池行业名副a其实的“大佬”。1999年，南孚在国内市场的占有率超过50％，销售额接近人民币6亿元。

也就是在这一年，摩根士丹利联合荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司共同出资1500万美元入股南孚，成为南孚的第二大股东。这项收购在当时没有引起太大的争议，但之后的一系列变故却着实让人咋舌。随后，外商通过一系列收购，总共投入了2700万美元，对南孚控股；2003年，外商将手中持有的南孚股份以1亿美元抛售给了吉利集团。

通过在南孚的一进一出，摩根士丹利等外商净盈利5400万美元。吉利集团则为其金霸王品牌铲除了最大的竞争对手，扫清了在中国市场上扩张的障碍。而南孚不仅错失最好的发展时机，而且完全失去了竞争的自主权，最终寄人篱下。

有人说这笔收购是跨国公司对中国本土品牌进行绞杀设下的阴谋。但事实上，此项收购其实反映了双方对资产特别是品牌资产评估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“贱买贵卖”，因为它正确评估了南孚的资产价值。吉利集团正是看中了南孚品牌巨大的赢利能力和竞争能力，才舍得投入1亿美元购买南孚。而南孚“人财两失”，是因为它低估了自己的“身价”。

■通过股价和市场绩效评估目标企业现有的品牌资产

但是，品牌资产不像厂房、机械，它的无形性使它成为企业资产中最难以评估的部分。在并购中，怎样才可以正确、有效地评估品牌资产呢？其实品牌资产虽说无形，但它最终反映的是品牌在市场上的赢利能力，所以我们可以根据品牌在市场上的业绩来窥视其品牌资产。

其一，产品市场上的溢价、价格弹性及其他。

产品市场是品牌最主要的“战场”，所以，品牌在产品市场上的“战绩”可以作为衡量其资产的最重要指标。一般来说，通过在产品市场上的绩效考量品牌资产，要考虑这样几个要素：（1）溢价，指顾客愿意为品牌支付额外价格的程度。（2）价格弹性，指品牌价格上升和下降引起的需求量变化程度。（3）市场占有率。（4）品牌扩张力或延伸力，指品牌在支持产品线延伸、品类延伸以及在相关品类引入新产品等方面的能力。（5）成本结构，指因品牌在顾客心里的沉淀从而能够减少营销费用支出的能力。（6）品牌赢利能力。

其二，金融市场上的“股票市值法”模型。

对于上市公司来说，金融市场如股市等，是企业竞争的另一个战场。由于金融市场在一定程度上反映了企业在产品市场上的表现，所以可以从金融市场角度洞悉品牌资产的价值。阿克和杰克布森指出，品牌态度的变化是与股票回报紧密联系在一起的。

站在金融市场角度评估品牌资产，常用的测量指标有：品牌出售时的购买价、品牌或其所在公司的股价等。此类评估方法中，最著名的一个就是由美国芝加哥大学西蒙和苏里旺提出“股票市值法”模型。这一模型的基本思路是以公司股价为基础，如抽丝剥茧般将有形与无形资产分离，再从无形资产的三部分即品牌资产、非品牌因素（如专利）以及行业外可以导致获取垄断利润的因素中分解出品牌资产。

评估之二：预测目标品牌资产的增值潜力

明基-西门子溃败欧洲

2001年，手机OEM厂家明基决定摆脱对代工模式的依赖，建立自己的手机品牌。2005年，明基收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ一举跃升为全球第四大手机品牌。从表面上看，明基收购西门子全球手机业务有着明确的目的性和可行性：利用西门子品牌知名度以及成熟的分销渠道迅速打开欧美市场，拓展明基的手机业务；再通过BenQ-Siemens联合品牌稳定的市场地位，提升BenQ的品牌知名度和美誉度，在欧洲立足。

然而，事与愿违，明基“借船出海”的如意算盘最终没能实现。收购西门子手机部门之后，明基的经营状况就急转直下，其手机产品在进入欧美市场的过程中屡屡延期，反过来又造成了其本土市场占有率的下滑，最终明基宣布停止在欧洲市场开展手机业务。

让明基看似无懈可击的计划变作南柯一梦的根本原因是什么呢？首先，在欧洲手机市场上，西门子品牌早已出现了老化现象。西门子手机业务虽排名世界第四，但其品牌运营早已陷入困境。瑞士信贷第一波士顿在此之前发表研究报告称，2004年西门子手机亏损2亿美元，2005年它可能要亏损5.5亿美元。其次，在收购完成前，西门子的一系列行为进一步使其品牌形象受损。从决定出售手机业务开始，西门子便有计划地采取了大面积的手机抛售行动，将高端价位手机以“跳水价”抛出，西门子为此回收了大笔资金，却严重损害了西门子的品牌声誉。

总之，被明基视为叩开欧美市场敲门砖的西门子品牌早已是明日黄花，其影响力大不如前，增值的潜力微乎其微。明基过于看重西门子品牌以往的辉煌，却没有对品牌资产的发展前景给予足够的重视。

■从消费者视角的品牌资产预测目标企业远期的品牌价值

从顾客心智的角度审视品牌资产，可以作为预测品牌未来收益的风向标。

中山大学王海忠教授认为，品牌资产的塑造是一个动态过程，可以用“品牌价值链模型”加以解释（如图1）。企业的营销活动首先作用于消费者的心理，形成“顾客心智的品牌资产”，进而才在市场条件和投资者情绪的作用下进一步拉动销售、抬高股价，在产品和资产市场上表现出其价值。也就是说，通过测量顾客心智层面的品牌资产，能够对品牌的未来收益做出“预判”，测定远期的品牌价值。

其一，“品牌资产十要素模型”。

美国品牌专家大卫·艾克指出，可以从5个维度、通过10项指标衡量品牌资产，其评估方法被称作“品牌资产十要素模型”，通过考量10个要素，便可以衡量出品牌在消费者心目中究竟占据怎样的位置。

1.品牌忠诚度评估

（1）价格优惠

（2）满意度或忠诚度

2.感觉中的品质或领导品牌评估

（3）感觉中的品质

（4）领导品牌或普及度

3.品牌联想或差异化评估

（5）感觉中的价值

（6）品牌个性

（7）企业组织联想

4.认知评估

（8）品牌认知

5.市场行为评估

（9）市场份额

（10）市场价格和分销区域

其二，“电通品牌力矩阵”模型。

该模型使用邮寄自填问卷的方式访问消费者，并用以下4个方面的指标对品牌的表现进行评估：

（1）差异性：品牌在市场上的独特性及差异性程度；

（2）相关性：品牌与消费者相关联的程度，品牌个性与消费者适合的程度；

（3）品牌地位：品牌在消费者心目中受尊敬的程度、档次、认知质量以及受欢迎的程度；

（4）品牌认知度：衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解的深度。

在消费者评估的基础上，该模型建立了两个因子：（1）品牌强度，等于差异性与相关性的乘积；（2）品牌高度，等于品牌地位与品牌认知度的乘积。由此构成了品牌力矩阵，可用于判别品牌所处的发展阶段。（图2）

评估之三：评价并购后品牌资产的“合力”价值

欧莱雅打造“品牌金字塔”

欧莱雅旗下拥有兰蔻、碧欧泉等著名品牌，品牌并购一直是欧莱雅发展的重要推动力量。1964年并购兰蔻，1996年收购美宝莲，2000年并购植村秀，以及赫莲娜、薇姿、碧欧泉等世界著名品牌也都是通过购并方式网罗到欧莱雅旗下的。2003年12月，欧莱雅签署协议，将中国护肤品品牌小护士收入囊中。2004年，欧莱雅收购彩妆品牌羽西。

作为一个多品牌经营的企业，欧莱雅的收购虽然驳杂，但它始终从品牌组合角度进行收购：收购美宝莲是为了填补海外市场的空缺，占领时尚、前卫的人群；收购小护士则是为了占领中国低端的年轻人市场……通过一系列并购，如今欧莱雅逐步完善了品牌组合。欧莱雅（中国）总裁盖保罗说，欧莱雅的并购都是为了建立一个“品牌金字塔”而努力的。

■从品牌组合角度审视收购后企业的整体品牌资产

作为品牌资产的收购者，不仅要考虑目标企业现有的品牌资产价值，以及其资产的增值能力，更要考虑收购完成后是否有1+1>2的效应。而在讨论收购后品牌的“合力”时，品牌组合战略可以为我们提供一些思路。大卫·艾克认为：“品牌组合包括一个组织所管理的所有品牌，包括主品牌、担保品牌、子品牌、品牌化差异点、联合品牌、品牌化活力点、公司品牌。”在讨论并购品牌能否对企业的品牌组合带来附加价值时，我们可以从以下几个方面进行考虑。

其一，能否建立清晰的品牌架构。

首先，要确保每个品牌有一个明确定义的范围，如果收购品牌会造成品牌概念混乱，则弊大于利。其次，不同的品牌应该有明确的指向性，针对不同的市场或人群，在它应该发挥作用的环境中扮演好自己的角色。最后，确保各品牌与其他品牌相辅相成，积极强化其他品牌的作用。品牌组合的一个目标应该是建立清晰的品牌架构，不仅让顾客，而且让员工和所有利益相关者（如零售商、广告代理公司、店内陈列公司和公共关系公司等)对产品有一个比较清楚的认识。

其二，双方品牌之间是否具有相关性，能否实现资源共享。

品牌之间保持相容性或相关性，才能更好地发挥协同作用。品牌的相容性体现在以下几个方面：（1）出售给相同的终端用户，这关系到能否将目标企业的品牌销售给本企业的客户群，或把自己的品牌很容易地销售给目标企业的客户群；（2）通过相同的分销渠道销售，如果品牌的销售渠道相同，那么企业就能继续利用已有的分销系统和销售力量；（3）基本上以相同的方式进行生产，相似的生产方式有利于维持已有的生产体系和生产设施，进而实现规模经济和范围经济。

其三，品牌文化是否相容。

品牌文化，是指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。品牌文化代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，它是难以改变的，会严重影响收购后双方企业整合的成败，所以在收购时必须加以评估。

准确评估目标企业的品牌资产及其增值能力，并预测并购后的品牌相容性及合力的大小，能为并购后的品牌整合、营销策划省去很多不必要的麻烦。在并购前审慎地进行品牌资产评估，通观全局，运筹帷幄，是确保品牌成功并购的关键。

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