全球品牌100强 中国只有它入选！ 品牌延伸的战略价值解析
全球品牌100强中国只有它入选！
导读：虽然，中国实体经济工业产品220多种产品在世界上第一
但是，世界品牌前100个中，中国只有它入选！
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全球品牌100强，中国只有它入选
2017年5月，《福布斯》发布了第7份年度全球品牌价值百强榜单。美国是贡献企业最多的，56家占了一半还多，然后是德国11家、法国7家、日本6家。
而在这一百家企业中，华为成为中国唯一的代表，排名第88，价值为73亿美元，年增9％。
此前，央视财经报道，2017年3月19日，“中国发展高层论坛2017年会”在北京举行，国务院副总理张高丽在讲话中表示：我们实体经济发展得非常好。这个非常重要，实体经济是经济发展的根基。实体经济是经济发展的根基。我们的实体经济工业产品有220多种产量在世界上第一。但是我们的自有品牌在世界100个品牌当中，我们只有华为一个。
此前，2017年3月19日，“中国发展高层论坛2017年会”在北京举行，央视财经报道高层讲话：实体经济是经济发展的根基。我们的实体经济工业产品有220多种产量在世界上第一。但是我们的自有品牌在世界100个品牌当中，我们只有华为一个。
华为为何能够入选全球品牌100强？
1、业绩规模优势：世界100强、营收超过5000亿
经过30年发展，华为已经从2万元启动资金发展成一个5216亿的巨头企业。
更是成为国内首个进入《财富》世界500强排榜前100强的企业。
2017年7月20日晚间，财富中文网发布了最新的《财富》世界500强排行榜，华为以785.1亿美元营业收入首次进入百强，排名第83位，较2014年的285位已上升202位。在净资产收益率(ROE)榜上，华为在中国公司中排名第一。
最新的《财富》世界500强排行榜显示，在中国IT企业中，华为排名为第83名，京东排名261，阿里巴巴排名第462，腾讯的排名则是478。
值得关注的是，华为在世界500强的排名上升速度惊人，并实现了连续飙升，2011年排名352位，2013年开始大幅度上升至315位，最近三年连续驶入快车道，2014年排名285位，2015年排名飙升至228位，2016年排名继续跃升至129位，今年已上升至第83位，七年时间已提升269位，成为杀入首个百强榜的中国科技企业。
2、市场优势：覆盖全球多个市场，国际市场营收占比近60%
在业绩上，跨国巨头与中国企业相比，一个重要的优势，就是它们进入的市场比中国企业多。
例如：服装行业，国际四大快时尚巨头（ZARA、H&M、优衣库、GAp）的业绩都是千亿人民币规模，中国本土服装企业中过100亿的就很少，除了运营能力的区别之外，国际快时尚巨头覆盖、占领的全球市场更多，也是一个重要原因。
而作为全球影响力品牌，一个衡量条件就是在全球市场的国际影响力，而不是某个区域市场的影响力。
这一点上，华为的业绩是很多国内企业无法达到的——华为海外市场营收占比能超过50%
华为2015年年报显示，全球销售收入3950亿，海外收入占比58%
2016年华为的销售收入达到了5200亿人民币，同比增长32%，其中6成来自海外业务达到3200亿（收入占比59%）
中国有很多业绩也不错的企业，但是它们主要的市场集中在国内市场、国际市场开拓比较少，它们更多是中国市场的品牌，而不是国际市场的品牌。
3、技术优势：全球前列、品牌形象主流
美的集团董事长方洪波，在谈到国际化时，表示：“衡量你的国际化实力看三个硬指标，高端产品、主流市场、核心技术，中国企业的技术层次低，主流市场进不去，你的品牌就是走不出国门”
中国现在很多企业虽然在国际化，但是却处于产业链的下端——“中低端产品、非主流市场、没有掌握核心技术”，这种状况导致品牌形象处于下风、走出国门很难。
今天，华为品牌在走向国际市场的过程中，作为中国科技企业的代表，已经逐渐树立起技术派的形象，成功打开主流市场，在欧美通信市场都占据领先，也树立主流的品牌形象。
无论是战略布局、战术打法，还是管理、文化
华为都堪称中国企业典范
1、战略布局：抢占行业制高点
由于身处一个技术驱动的行业，华为极为注重技术投入，通过技术投入抢占行业制高点。
华为最近11年的研发投入超过3100亿。其中，华为2006—2015年创新投入就超过2400亿，2016年更是达到764亿，累计接近3200亿。不亚于一个天文数字级的投入。
2016年5月，任正非面对新华社记者谈华为成功秘诀时说道：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”
华为一直在做着通信领域的技术积淀，在2016年5月30日全国科技创新大会上，任正非表示“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。未来进入无人区，逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限”。
再如，在华为手机业务上，任正非在内部讲话中表示“在通讯功能上，我们一定要做到世界第一；在图像能力上，三年以后我们应该也是世界前列；在软件上，三年以后要争取赶上世界先进”
“我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……，做世界上最好的手机”
任正非曾表示：在手机产业中，信息产业芯片与器件、软件、整机三方面中，美国在芯片和软件都占有优势，而日本在材料与元器件有优势，中国仅在整机有优势。
因此，也正是意识到这种差距，华为目前在手机行业的产业链进行布局，师夷技长以制夷，集天下人才之长进行竞争：华为硅谷的半导体和芯片研究，西雅图的软件研究，日本横滨的器件研究，欧洲和俄罗斯的数学与软件算法研究，加上中国整机和能力，必将带来新优势。
这种大规模的战略投入、前瞻性的战略布局，国内企业能做到的不多。
2、战术打法：营销铁军
在中国商界，能够成为行业黄埔军校、营销铁军的企业不多。
但凡能成为业内黄埔军校、营销铁军的企业，基本都是行业领军！
华为的出色业绩，特别是在通信市场的突破，与其营销铁军是密不可分的。
一方面，华为的销售铁军可以说非常有韧劲、有一股不服输的劲头。
例如：1996年，华为开始国际化时，在俄罗斯市场最初四年没有拿下一单，苦苦坚持最终获得成功。当时华为派驻员工希望拿下俄罗斯的运营商市场，可是俄罗斯运营商已有固定的合作伙伴，华为高层一遍遍登门拜访，有了新技术就上门游说。四年的时间华为没有拿下一单，后来俄罗斯经济危机，大量外企撤退，华为继续守在当地，终于在2000年拿下乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，就这样磕下了俄罗斯市场。
另一方面，华为销售人员的战斗力可以说超强。
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
这样一支战斗力超强的销售队伍，能强到让对手胆战心惊。
而华为铁军，无论是团队的市场作战能力、服务能力，还是后台系统的支撑，都极为强悍。
3、管理文化、团队建设：国内标杆
华为的管理文化，可以说在国内独树一帜。
奋斗精神、团队精神、学习精神、创新精神、危机意识，可以说，在国内企业中都是少有的！
例如：“以奋斗者为本”的文化，以及为此构建的评估体系、奖励机制、分配机制。华为这么大规模，任正非个人持股仅有1.01%。
再如：“胜则举杯同庆,败则拼死相救”的团队精神，市场上拼搏的狼性进取精神，打造学习型团队、注重创新等。
还有华为的危机意识，也让国内同行汗颜。
2012华为超越爱立信，登上巅峰，成为全球通信制造厂商第一，在业绩上成为名副其实的全球通信巨头，完全可以四处炫第一，但华为没有。
在当年的华为国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景，任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：‘坟墓’。”在场有30多位华为的全球顾问，以及华为的管理高层。
任正非的回答让在座的华为全球顾问们大吃一惊，同时也明白了华为这家中国企业为什么卓越的奥秘。华为的德国顾问，戴姆勒-奔驰公司的前高管，对此的评论是：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。”
任正非的这种危机意识，也逐渐成了华为的文化和作风，低调、务实，进取。
这些都让华为的管理在国内独树一帜，也打造出了超强的团队、超强的战斗力！
未来中国如果出现更多华为一样业绩的企业
中国将成品牌大国，中国商业将屹立世界之林
随着中国经济发展、强大，未来中国商业力量也会更加强大，更多中国卓越品牌会涌现。
未来中国品牌输出，将成为发展重点和趋势
改革开放初期，由于跨国企业、国际品牌带着成熟的商业运营经验进入中国市场，中国市场成为品牌输入地。
而今天，中国经济日益强大，本土企业逐渐崛起，中国市场，也逐渐从国际品牌的输入地，成为本土品牌的崛起之地、成长之地，成为品牌输出国。
目前，中国本土企业，进入世界500强的企业越来越多，占比越来越大，中国本土商业力量越来越强。
而随着本土品牌力量的壮大，越来越多的中国品牌开始走出去、走向世界！
未来，中国也将成为品牌输出大国，会有更多的品牌走向世界，成为影响世界的大品牌，
未来中国如果出现更多华为一样的卓越品牌
中国商业将屹立世界之林
一个国家经济实力的强弱，与其是否拥有一批国际影响力的品牌企业息息相关。
美国之所以成为经济强国，与其拥有可口可乐、苹果、微软、耐克、星巴克、麦当劳、沃尔玛等众多国际影响力的品牌密不可分。
而随着中国经济的崛起，中国商业力量的崛起，中国企业的崛起、中国品牌的崛起，未来优秀的品牌、卓越的品牌，必然不断涌现。
中国也将会向世界输出更多品牌、输出中国的品牌文化、商业影响力。
届时，中国商业力量更加强大，中国商业也将屹立世界之林！
作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者产业观察家、资深营销管理专家
公众号:商业领军ID：yingxiao360-com
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品牌延伸的战略价值
基于消费者前景和市场前景的双向考察
益普索营销（消费品）建立了一个品牌延伸衡量体系，用以评估决定品牌延伸成功与否的一系列关键因素（参见图一），从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的最佳选择。
■消费者前景
1990年，戴维·阿克尔（DavidAaker）和凯文·科勒（KevinKeller）发表了关于消费者评价品牌延伸的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价（品牌基于原产品类别的品牌资产），也包括相适性评价（消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调）。每个品牌都可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大；另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸就会水到渠成。品牌延伸也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸失败，比如哈雷·戴维森（HarleyDavidson）在女士香水领域的尝试和维珍（Virgin）在可乐市场的冒险。
■市场前景
如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的潜在市场份额，以了解品牌延伸的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察（包括公司的企业文化和资源状况）也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸所需要的资源和能力。
品牌和目标产品类别的相适性
要了解品牌在可能延伸的产品类别上的相适性，最常用的方法是通过直接询问的方式评估消费者是否认为该品牌适合新的产品类别。如果想要了解某个品牌和新的产品类别在消费者心目中的关联程度，这种直接询问仍然有一定的价值，但是价值有限，因为随着消费者目前和某个品牌接触程度的高低不同，关联度会被高估或低估。
为了更全面地了解品牌和可能延伸的产品类别之间的相适性，应该以直接和间接两种方式对相适性进行衡量。间接衡量是指延伸的目标产品类别和延伸品牌在某些属性上的关联程度。同时，必须考虑品牌延伸可能对品牌在原有的产品类别上造成的负面影响或稀释效应。而要解决这个问题，不仅要直接考察品牌和目标产品类别在多大程度上不相似，而且要考察哪些产品属性、品牌联想以及与这些品牌联想相对应的属性与目标产品类别不协调。
直接相适和间接相适结合在一起为我们提供了一幅有力的缩影，可以帮助我们了解、比较品牌和不同产品类别的相适性潜力。如图二所示，品牌延伸可能有四种不同的相适性情况，包括协调性相适、低度相适、非协调性相适和品牌障碍。
■协调性相适：直接相适性（高）+间接相适性（高）
如果品牌延伸既有高度的直接相适性也有高度的间接相适性，则属于协调性相适。在这种情况下，在得到消费者肯定的同时，也可以达到品牌联想的相关要求。前面提到的多芬就属于此类。多芬原先是个人清洁产品类别里的一个品牌，通过延伸进入洗发水领域是合适的。不仅如此，以多芬香皂产品为基础，有关多芬的品牌联想包含了滋润等关键属性，这些属性为多芬延伸到洗发水市场提供了间接相适。
■低度相适：直接相适性（低）+间接相适性（低）
如果品牌和延伸的目标产品类别在直接相适性和间接相适性两方面都较低，则属于低度相适，相应的案例是哈雷·戴维森女士香水。这个案例是一个标志性的强力品牌试图延伸进入一个它本不应该涉足的产品类别。将哈雷·戴维森品牌从高档休闲摩托车延伸进入女士香水，从直接意义上说根本不合适，况且哈雷·戴维森的品牌联想（阳刚、力量、强壮、男性化、叛逆、自由）也不适合女士香水的联想（阴柔、性感）。
■非协调性相适：直接相适性（高）+间接相适性（低）
如果品牌和目标产品类别之间有高度的直接相适性和较低的间接相适性，则品牌和目标产品类别之间的关系是非协调性相适。当品牌的实力很强，但是品牌联想和目标产品类别不协调的时候，会发生这种情况。在这种情况下，应当深入了解这种不协调能在多大程度上对原有的品牌联想造成负面影响。这方面的案例是本杰瑞（Ben&Jerry‘s）从冰激凌延伸到酸奶冰激凌类产品。冰激凌和酸奶冰激凌之间有一定的自然联系。但是，本杰瑞的品牌联想是高档、很棒的味道、浓厚的口感和犒劳自己，而酸奶冰激凌的联想是健康、好味道和适合全家分享（译注：本杰瑞的品牌联想更侧重于口味和自我，而酸奶冰激凌的联想更倾向于健康和全家分享，两者是不协调的）。
■品牌障碍：直接相适性（低）+间接相适性（高）
最后一种情况是品牌障碍：当品牌和目标产品类别之间的直接相适性较低而间接相适性较高的时候，这种情况就会出现—品牌延伸有一定的可能，但是品牌本身不适合新的产品类别，进而限制了品牌在目标产品类别被接受的程度。这一点值得注意，因为品牌联想里那些和目标产品类别相协调的部分是可以被利用的，它们能够帮助该品牌在市场定位上进行扩张。属于这种情况的案例是洁碧先生（Mr.Clean）汽车清洁产品，洁碧先生原来是一个家用室内清洁产品品牌，其所在的产品类别和户外车用清洁产品类别看起来并不匹配，但是洁碧先生的品牌联想—阳刚、强悍、卓越的清洁效果以及闪亮都适合车用清洁产品类别。
品牌延伸的战略意义
通过直接相适和间接相适研究品牌延伸，可以帮助营销者识别哪些产品类别适合特定品牌的延伸。但是这种方法在考察品牌延伸的战略意义时，其能力就很有限。
品牌延伸的战略意义有三个方面是无法通过了解相适性来解决的：
对同一品牌而言，某些产品类别并不适合品牌延伸，如何识别这些产品类别之外的其他机会?
如何识别并利用品牌的驱动因素?如何依靠这些因素对品牌延伸进行定位并获得成功？
怎样考察竞争者的品牌延伸潜力？
针对这些战略问题，益普索营销（消费品）建立并发展了BRANDStretch方法，其核心是找出那些在品牌力所能及的范围内、但是目前尚未得到满足的消费者需求，并以这些需求为出发点研究品牌延伸的机会。这种方法能够确保的是，所有存在品牌延伸可能性的产品类别都会被探索到，而不仅仅局限于那些当前被关注的类别。图三展示了BRANDStretch方法如何将三个方面（现有产品类别、品牌、那些同品牌资产有关联但是尚未得到满足的消费者需求）联系在一起形成一个更全面的、能够兼顾竞争因素的系统，进而探寻品牌延伸的潜在产品类别。
BRANDStretch方法能够突破产品类别的局限，直接将品牌和那些尚未被满足的消费者需求联系起来并评估两者的间接相适性。这种能力是通过计算消费者需求地图（NeedsGeography）上任意两点间的距离实现的。消费者需求地图上也可以同时体现产品类别，这样可以帮助确定品牌和哪些产品类别是相适应的。图四展示的消费者需求地图是BRANDStretch的一部分，这张图是基于益普索营销有关品牌可延伸性的研究结果绘制的。益普索将零食小吃作为研究对象是因为它涵盖的产品类别很广，品牌延伸的可选类别相应较多。这张消费者需求地图清晰地显示了哪些品牌能够同时在多个产品类别和消费者需求领域内做得最好，例如E品牌和犒赏/奖励型需求联系密切，很适合曲奇、薯片、百力滋三个产品类别。
传统的品牌延伸研究仅仅专注于一个品牌，而BRANDStretch涵盖了更多的品牌，给品牌延伸决策提供了更大的余地，使营销者在考虑可行性选择的时候可以同时从相适性和品牌实力两个方面着眼。在评估相适性的时候，需要对每个品牌的资产里所包括的品牌联想进行识别（品牌联想的存在方式可以是属性，也可以是驱动因素）。例如，根据图五，A品牌无可争议地在以下属性上独占鳌头：吃起来很有趣、很容易准备、吃起来很方便、小孩也能够准备，所以A品牌可以考虑向那些和以上属性关系密切的产品类别延伸。
接下来，我们会将相适性和品牌实力结合起来形成一个单一指标，我们称之为品牌杠杆（BrandLeverage），这个指标用于比较不同品牌的延伸潜力。经济潜力和市场前景可以从以下两个方法中任选一个计算：根据市场可渗透性衡量目标产品类别的现有市场容量，或基于未满足的消费者需求衡量消费者的使用量（多少消费者有相关需求、需求的频率是多少）。
结语
对于任何一家公司而言，识别品牌延伸的机会对于品牌的可持续发展战略都是不可缺少的。在品牌延伸的决策过程中，需要对多个层面的因素进行考虑，包括品牌和目标产品类别的关系、品牌属性和消费者需求，这些因素是至关重要的。同样关键的是衡量和延伸目标类别有关的品牌杠杆，而且要时刻不能忘记品牌延伸可能给品牌带来的稀释风险。
［本文作者SunandoDas为益普索营销（消费品）全球产品中心副总裁，CurtStenger为益普索营销（消费品）原高级副总裁］
《新营销》简介：
《新营销》是一本以营销为中心、面向营销管理人员的商业财经期刊，也是唯一一本由著名营销大师菲利普•科特勒担任顾问的营销刊物。杂志已成功策划过五届“中国营销领袖年会”，目前该年会已成为国内营销界、企业界的顶级峰会，目前杂志的影响力和权威性位居同类刊物首位，发行量位居同类杂志第二名。
该刊由知名学者、《大变局》、《成功传播学》作者，《南风窗》杂志总编辑秦朔(现为《第一财经日报》总编辑)发起。由财经作家、《科龙革命500天》、《中国家电巨子访谈录》、《企业教练：领导力革命》、《苏宁：连锁的力量》等书作者段传敏担任主编。
《新营销》始终秉承“前瞻性、厚重感、穿透力”的办刊思路，立足中国，放眼全球，密切关注全球创新营销理论及其革命性实践在新行业、新领域的应用，以及中国企业在营销理论与实践方面的大胆创新与尝试，运用分析比较手法，剖析企业成功的商业模式、营销实践，深度探索其背后的营销战略。
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