曾经面膜第一品牌美即屈臣氏下架 欧莱雅品牌战略决定 麦包包：如何靠电子商务建立品牌
曾经的面膜第一品牌美即在屈臣氏下架欧莱雅称是品牌战略决定
来源：界面文/訚睿悦
图片来源：视觉中国
文/訚睿悦
丢掉屈臣氏这个渠道，对任何一家面膜生产商而言都不是件好事。
《北京商报》今天报道了美即面膜在屈臣氏全面下架的消息。界面新闻走访了位于深圳的屈臣氏门店，的确发现曾经占据大量柜架的美即面膜都已不见踪迹。实际上，不仅线下门店，包括屈臣氏的网上商城、天猫旗舰店里，也都不再售卖美即品牌的面膜。
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对此，美即面膜母公司欧莱雅中国回应界面新闻称，“美即目前选择不在屈臣氏售卖，是品牌的战略决定，并非任何其他原因。”但又并不正面回应是否主动撤出屈臣氏的问询。同时，它又强调了线上面膜市场的增长速度。据尼尔森与思勃2017年市场调研结果表明，目前中国面膜市场线下的平均增速约为16%，而线上平均增速则高达59%的数字。?
美即曾经是中国面膜市场数一数二的品牌，它的成功也与屈臣氏分不开。在大部分面膜品牌都以盒装售卖，主打一周使用不超过两次的时期，美即面膜就在屈臣氏率先施行了单片售卖的模式。统一为8元左右的定价，方便消费者自由搭配购买抗皱、美白、补水等15个不同功能的面膜。
这种将面膜快消化、大众化，强调自主搭配的售卖方式，在强调专业美容保健零售的屈臣氏获得了成功。而当时正逢屈臣氏在全国高速扩展阶段，伴随着其门店扩张及在重点商业圈的曝光，美即收获了不错的成绩。据《21世纪经济报道》的报道，屈臣氏渠道一度贡献了美即销售额的70%左右，曾是屈臣氏面膜品类销量第一品牌。
2014年，美即被欧莱雅收购，开始了一系列大公司主导下的改造，升级品牌形象，找来无印良品艺术总监原研哉设计了新Logo，重置品牌定位，还拥有了专门的面膜研究和开发中心。在这一系列的升级改造过程中，面膜成了微商渠道销售最火爆的品类，但美即未能及时把握趋势，错失了微商及电商渠道的增长时机。
无印良品艺术总监原研哉设计的新Logo
美即诞生时，市面上总共就十几个面膜品牌，竞争压力小，而现在，本土品牌，进口品牌，淘品牌的崛起使这个行业竞争变得非常激烈。AC尼尔森的数据显示，在2012到2013一年的时间里，中国化妆品市场的面膜品牌就增加了400%。这种变化也反映在屈臣氏的货架上，现在走进屈臣氏，可以看到一叶子、森田药妆、韩后，包括屈臣氏自有品牌在内的近十个面膜品牌在共同争抢有限的货架陈列位。
而美即后期在拓展线上渠道、专营店、商超等各类渠道时出现价格混乱，品牌形象模糊等问题，新品也未能引起太大的市场反响，再加上进入新集团的磨合调整用了一段时间，这个曾经的行业强势品牌被它的竞争者们挤到了身后。
2016年欧莱雅上半财年财报显示，美即产生的商誉资产减值为2.13亿欧元（约合人民币15.796亿）。欧莱雅集团总裁安巩在2016年中期财报发布后也承认，“从2014年完成交易以来，美即面膜遭受到越来越激烈的竞争压力。”当时一位业内人士也曾对《21世纪经济报道》指出，从欧莱雅在中国产品、团队、做法等多个综合因素看，步宝洁后尘是大概率事件，在进军三四线城市时也或许会出现水土不服的情况。
此后，欧莱雅在2016年底签约了新一代当红明星迪丽热巴，并推出了鲜注膜力系列等新品。欧莱雅中国在给界面新闻发来的回复中称：“美即品牌在2017年录得健康高质量发展，实现强劲增长，在今年第一季度继续保持高速增长势头。”?
业内人士对美即未来的发展走势看法不一。《北京商报》援引化妆品行业专家冯建军的看法，认为尽管美即近年在品牌调性等方面一直在做调整，但是它在产品教育创新、产品设计创新等方面已经抓不住年轻消费者的快速变化。另外，在品牌营销方面，美即的声音也越来越小，很容易被消费者遗忘。而CIC灼识咨询执行董事王文华王文华则表示，中国面膜渗透率远低于发达国家水平，市场潜力巨大，而美即面膜已经深耕中国市场多年，有一定的顾客基础。对消费者来说，最重要的永远是产品本身，品牌要想突出重围，就要提高研发创新能力，沉下心做好产品，而美即有欧莱雅的支持，不缺研发能力，如果要想重新在市场上复活应该还有机会，关键看公司的投入和决心。
欧莱雅中国对界面新闻表示，美即品牌对于欧莱雅集团的战略意义从未改变。“欧莱雅集团对美即的发展给予了全方位的巨大支持，包括产品研发与创新、全新营销、渠道升级等。”在今年2月“2017-/p>第一赢销网.上一篇:小鸣单车正式进入破产程序押金未退用户可申报维权下一篇:刘强东要日开千家便利店，传统便利店为什么不怕？TAG:面膜美即屈臣氏欧莱雅
麦包包：如何靠电子商务建立品牌
麦包包：如何靠电子商务建立品牌
在经济危机的冲击下，很多外贸型企业在近几年步履维艰，国际订单的大幅缩水，加上自身对国内市场的陌生，使得贸易公司内外交困，底子薄的只能是关门大吉。但是，也有外贸企业通过转型取得了不错的战绩，他们乘着网络购物和电子商务迅速普及的大势，依靠自身的定位和变革，通过出色的互联网营销和内部机制的升级，快速打开潜力巨大的国内市场。和联想、李宁、优衣库、宝洁等知名品牌不同的是，这些外贸企业打造的是全新的品牌，是通过互联网销售模式的创新一步一步进行扩张的，从完全没有品牌知名度，到获得良好的市场口碑和美誉度，这里面有很多地方值得我们的中小企业深入研究。而其中，最具有代表性的当属2009年淘宝的明星卖家——麦包包。
麦包包的前身是为法国鳄鱼做贴牌生产的皮包制造商和贸易商，在千禧年前后，国外市场还是很不错的，一年可以轻轻松松地拿下三五千万的销售额，但是利润率通常只有3-5%的水平，由于不满足于总是为他人做嫁衣，始终在产业链的最底层苦苦挣扎，麦包包创始人叶海峰怀揣着一颗不安分的心和强烈的危机感，开始有创造自有品牌、进军中国市场的想法。
实际上，刚开始转型做中国市场的时候，并没有太多的成功案例可以借鉴，很多企业老总们也不相信电子商务真的可以创造奇迹，直到淘宝网的交易额每年翻倍增长，买卖的产品从耐用品逐渐过渡到消费品，才真正激发了他们对电子商务的信心和决心。像麦包包这样的公司在转型的初期走了很多弯路、交了很多学费，用叶海峰的话说就是“经验都是用钱去买的”，麦包包从一个皮包贴牌制造商，变成一个年销售上亿元、一天可以推出50个新产品并且实现“零库存”的网络明星企业，其中有太多的亮点值得我们去发现。
麦包包的电子商务模式路径
快速研发创新产品=营销活力
网络购物之所以兴起得那么快，其中有三个原因：一是消费者在“逛”网店的时候比逛实体店有更多的商品可供选择，可以轻松地货比“百”家，省时；第二，网络购物可以通过互动和搜索，了解更多有关品牌和商品的口碑，以此做出更准确的购物决策，省心；三是网络销售的商品由于没有了渠道、促销等成本，所以会比实体店的商品更加优惠，即所谓的——省钱。所以我们不难看出，“省时、省心、省钱”是网络购物人群不断增多的主要原因，而且还在迅速向35岁以上的消费人群渗透，这说明经过十年的发展，中国的网络购物和电子商务市场基本已经培育成型，那些捷足先登的企业也开始吃到了甜头。
但是，电子商务绝不仅仅是把生意搬到网上这么简单，除了要分析网购者的消费行为之外，对企业自身的创新能力也提出了很高的要求。由于消费者在网络购物浏览的时候随意性比较大，而且也很容易因为各种原因而转移注意力，所以保证丰富的商品陈列和应用黏性就显得非常重要了。
在产品创新方面，麦包包可谓用尽了心机，因为叶海峰很清楚产品是否“够丰富够潮”，将决定品牌的成败，一年上万款新包的研发速度，使得麦包包成了时尚箱包、流行箱包的代名词，麦包包所有的新品信息几乎都来自时尚前沿的意大利，麦包包其中一位股东拥有一家超过60年历史的意大利箱包公司，在水城威尼斯建有研发中心，而麦包包国内的设计师均各怀才艺，能够根据不同的品牌定位设计出个性鲜明的产品，如定位于16-25岁的“飞扬空间”会突出可爱的特点，其魔方包、吉他包、小狗包等都赚足了人气；瞄准30-40岁的“阿尔法”则走经典的路线，设计稳重、用料讲究，有些更是模仿高端品牌的格调；“卡唐”则是韩版的中性风格，个性十足、时尚又实用。可以说麦包包做到了别人有的产品，在麦包包可以更便宜的买到，而别人没有的产品，在麦包包可以轻松地找到。
丰富的产品线、细致的品牌管理、快速的研发创新，使得60%的麦包包客户会在三个月内重复购买，这个数字在国内足以让竞争对手和传统的同行感到震惊。
实际上，不仅麦包包懂得快速的产品创新是营销的活力所在，创造了服装网络销售奇迹的凡客诚品也深谙此道。同样是从无到有的网络品牌，凡客诚品以三年接近百分之三万的增长率获得了2009年中国高成长企业50强，其实最初陈年只想做一个“高性价比的男装品牌”，但是在不到两年的时间里，凡客诚品日销量超过4万件，年销售额超过6亿元，产品线从标准化的男士衬衫、pOLO衫，迅速发展到女装、童装、鞋类、饰品和家居用品，而且每周都会推出新的设计风格，这种发展让陈年感觉到卖服装比卖书刺激多了。
但是做电子商务切忌为了模式而模式，ppG的盛极而衰就是很好的例子，关注产品创新但不关注质量，过分重视营销而不重视资金链的健康，走向衰亡则是迟早的事情。所以，不管是何种销售模式，产品仍然是商业的核心，质量永远是品牌的生命，电子商务企业除了要有创新的活力之外，在产品质量方面的定力也同样不可或缺。
订单驱动生产管理=运营能力
电子商务与传统的销售模式相比，最大的不同就是BforC，即所有的生产运营都必须围绕着客户订单来考虑，传统的大批量生产显然已经不能适应顾客个性化的需求，所以应该让客户来决定生产什么、生产多少，这样才能最大化地降低库存积压，从而实现资金的快速流动。
麦包包的成功正是基于一整套系统的供应链管理模式，这是叶海峰从沃尔玛的“电子化快速反应系统（QR）”得到的启示，这种模式是把销售订单、库存信息、原料采购、生产进度、成本情况、物流配送等各个环节的信息，通过电子数据交换系统（EDI）与供应商、生产商即时分享，让他们可以及时了解销售商的需求动向，调整采购和生产计划，做到对网络订单的快速反应。在麦包包公司，200多名职员几乎每人手中都有一个电子终端，每当一个新的网络订单生成，各个环节的负责人就可以即时了解到订单对自己部门的要求，10分钟之内就可以处理好一个订单。所以一个产品从放到网上展示，到客户下单、原料采购再到生产配送，麦包包总是能够快速地行动。也正是通过这种方式，麦包包不仅了解到消费者的个性需求，又极大地降低了库存和物流成本。
但是事实上，这种供应链管理模式只有30%的效率来自于先进的系统和设备，有70%则要靠员工的意识和执行力。这包括订单是否能够精确化地管理，原料采购和生产配送是否能最大化地压缩成本，各个部门的衔接和沟通是否顺畅，面对客户投诉能否有效的解决，因为这些都是为企业赢取利益的关键因素，而这些关键因素则来源于出色的执行团队。为此，麦包包建立了自己的“麦宝大学”，目的是为了对新员工进行入职培训，对老员工进行专业的技能培训，以及针对不同岗位聘请专业讲师进行专职的训练。而这显然更能激发员工的归宿感和创造力。
供应链管理对于电子商务企业来说，是一个巨大的挑战，尤其是习惯了传统销售模式的企业更是如此，这需要企业对组织架构、工作流程、信息系统、执行分工做出再造和优化，才能够满足小批量订单、客户个性化订单的需求，
整合多种营销套路=品牌黏力
电子商务作为新一轮的商业文明，必定吸引了大量传统企业的涉足，但是互联网的营销套路与传统销售模式有很大的不同，首先它是建立在诚信、分享、开放、无边界的基础之上的，需要根据互联网的特性来做营销的创新，否则就很容易水土不服。如早前红火一时的ppG，虽然号称是互联网品牌，但是却在电视和报刊杂志等传统媒体上大量投放广告，其95%的销售是来自于邮购目录和电话销售，极高的营销成本导致了对生产物流等环节的疏忽，完全没有依靠互联网的特点来运作，必定走向自掘坟墓的道路。
其次，做电子商务一定要研究消费者重复购买的动机，实际上，消费者愿意重复购买是基于三个条件，一是对商品品牌或者购物平台的充分信任，二是商品种类丰富、性价比高，三是服务到位，购物体验愉悦。换句话说，就是只有满足了这三个条件的营销，才会取得理想的结果。
凡客诚品从2008年年初开始在互联网上投放广告，仅一个月后，订单量就突破了一千万元，来自网络的订单达到了50%。这个结果验证了只有走互联网营销的路子才是对的，所以从2008年的3月份开始，各大门户网站、视频网站甚至是一些小网站上，开始铺天盖地的出现凡客诚品“68元pOLO衫初体验”的广告。后来，凡客诚品采用广告联盟的形式，将分散的网站流量聚集起来，通过成熟的效果衡量和监测技术，按照每一单销售、每一个有效点击来与网站和联盟企业透明分账，营销成本和销售结果变得更加透明化，极大地降低了成本。目前，网络推广的分成比例占据了凡客诚品销售额的40%，随着品牌的影响力越来越大，客户的重复购买率会逐渐加大，陈年认为理想的分成比例将会降到10%以下。
凡客诚品的成功说明了一个简单的道理，在互联网上做生意，就要用互联网的方式来做营销。麦包包在这方面的经验也是非常值得借鉴，2007年6月，麦包包对自己网站的用户进行了抽样调查，了解到客户流失原因有高达89%是来自于不信任，而在支付这个环节，流失比重竟然占到75%，面对这一难题，麦包包选择了与支付宝合作，支付宝的用户不需要注册就可以直接消费，可以说成功地突破了这一瓶颈。因为在以80后、90后为主体的网购消费者中，大部分都是支付宝的忠实用户，而支付宝作为一个交易的“担保中介”，起到建立买家与卖家信任的重要作用，它不仅极大的降低了消费者在购买时的风险，也避免了卖家的不良竞争，应该说，麦包包是利用支付宝强大的用户群体和网购意识，培养出一大批忠实于自己的客户群体。
另外，麦包包还建立了自己的客服中心，使用自主开发的M-serve客服管理系统，确保每位在线询问的客户能够得到快速及时的应答。所以，以支付宝为主的网上支付，银行汇款，邮政汇款和特别针对国外客户的西联汇款等多种支付方式，麦包包保障了客户最安全便捷的支付，又以热心细致的服务态度、丰富多彩的产品创新，努力为客户打造亲切快乐的购物氛围，通过打造高品味的“麦芽糖”杂志、麦芽糖论坛、麦包包官方博客等多种互动平台，与消费者产生分享和互动，这进一步巩固了自己的品牌知名度与影响力，也满足了消费者重复购买的所有三个条件，快速成长也就是自然而然的事情。
实际上在如何利用网络整合营销，提高品牌黏性方面，电子商务企业可以做的事情还有太多。早前，凡客诚品就借助口碑营销、病毒营销等新潮的网络营销方式，策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动，让他们在博客上写下自己穿VANCL衬衫的感受，在成立两周年之际，凡客诚品又邀请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为免费代言人，当微博客在中国迅速走红的时候，VANCL的粉丝团也迅速壮大。无独有偶，珂兰钻石网通过与建立“BBC”销售模式（BankBusinessCustomer），与各大银行的传统业务及其网络商城携手合作，既扩大自己的品牌知名度，又给消费者提供了灵活的分期付款方式，同时还建立了良好的用户信任度。如此一举三得的销售模式，使珂兰钻石在建立初期就迎来飞速的发展。
这些成功案例说明，整合多种网络营销的渠道，并通过这些渠道加深与消费者的互动，才是提高品牌黏性的前提，这方面要求电子商务企业必须熟悉各种社会化媒体的应用，才能变成一个真正依托于互联网的商务企业。
麦包包模式面临的挑战
杰克琼斯、李宁这些在地面上获得成功的品牌，同样在网络上取得了不俗的成绩，但是反过来，以麦包包为例的网络品牌靠什么去赢得未来？在竞争越来越激烈的明天，麦包包的模式会遇到什么样的挑战？
一、做全不如做专
有很多传统企业认为，电子商务是自己传统销售渠道的一个补充，其实不然，电子商务是对传统销售模式的一种颠覆，从建立品牌、设计产品、定价、促销策略到营销推广、供应链管理等等，几乎面临的是一个全新的模式，不管是把原有品牌嫁接到电子商务上，还是重新创建一个新的网销品牌，企业都应该思考品牌的定位和目标消费者在哪里，地面销售与网络销售的产品品类应该如何去区隔，否则很容易造成网络与地面的利益冲突，比如淘宝商城的大卖家小熊电器就是如此，由于网络销售的迅速增长，破坏了其传统经销商渠道的价格体系，所以不得不开始重视电子商务的销售模式，对于品牌影响力不是很大的外贸转型企业，小熊电器专注于电子商务模式的探索，显然要比走传统渠道要更有前途。但是知名男装品牌报喜鸟专为网络商城构建了全新的品牌eBONO却不是一件好事，没有充分利用原有的品牌影响力就是一种资源浪费。
近些年，京东商城、新蛋等商城的崛起说明了一个道理，就是在某一个行业做专也是成功的前提，京东商城等显然是在利用互联网颠覆国美、苏宁这样的模式，所以我们可以看到，当当、卓越这些老牌电子商务公司似乎什么都想卖，但除了书籍什么都没有竞争力。如果当当们不顺应趋势调整策略，则很容易走向没落，像近年迅速成长起来的红孩子，起初定位于“母婴”产品是非常好的，但是现在开始向化妆品、食品甚至是数码产品去扩张，其实就是一个危险的信号。
所以，从品牌和产品的角度，电子商务企业一定要做到最专。麦包包如果能向箱包品类继续深耕下去，那么未来的“钱”景将是一片大好。
二、确立自己的核心竞争力
互联网最大的特征就是传播速度快、影响面广、容易复制，一种模式被认定是成功之后，就会有大量的跟风者，这些后来居上的竞争者各自都有自己的创新，所以如果电子商务企业没有一个核心的竞争力，则很难去生存和发展。比如面对苏宁强势进军B2C市场，京东商城该如何去应对？价格战显然不是出路，面对有着“地面”优势的强大对手，京东商城需要考虑自己是否能在供应链管理、后台建设、用户体验、网络营销等方面做得更好。
实际上，在传统行业成功的企业是很难去理解互联网营销的，这不是看几本书能够解决的问题，如果没有丰富的实战经验，则很难去理解透彻电子商务的真谛。但是正如马云所说“不做电子商务，五年后你会后悔”，可以说电子商务是未来企业竞争的重中之重，这就需要传统的企业家们有系统的用人机制来支撑这个美好的未来。
结语
是被时代抛弃还是顺应潮流，是面对新时代勇敢变革，还是视大趋势而不见，这完全取决于你如何去学习和借鉴，创造出适合自己企业发展的一套企业模式来。
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