营销过程中如何快速建立品牌、获取流量。 奇瑞大转型裁员近万人：追求技术实力和品牌精简聚焦
我经常跟我的团队讲，营销不要太八卦太极拳，做的特别复杂。我特别希望大家能够练就一套军体拳。
什么叫军体拳呢？招式不要太多，但每一招都非常实用，非常有价值，能够打出效果。
——杨飞（互联网畅销书《流量池》作者，luckincoffeeCMO）
做营销其实是非常辛苦的，因为这个行业不同的发展阶段，对从业者提出的需求是不一样的。
比方说，创业的时候没有用户，你要想着怎么获客，怎么拉新；当你有了客户之后，你要想着怎么运营客户，怎么能让客户多次复购；当用户复购之后你要想着怎么满足产品品类的丰富，以产生更多的销售额。
很多人都体验过我们的小蓝杯——luckincoffee，我们用了一年多的时间做到了2000多家直营店的规模。前两天CNBC把我们形容成是全球市场上发展最快的一匹咖啡独角兽。
当我们把品牌打出来的时候，可能大家会觉得我们发展得很快，但是快的背后其实有很多关于品牌和增长的系统思考。今天和大家分享“流量池观点”，讲一讲在营销过程中如何快速建立品牌、获取流量。
关于流量的3个痛点
流量变现、流量陷阱、持续增长
从2016年起，几乎所有行业都在为流量红利的消失而焦虑不安，流量匮乏已经成为初创企业遇到的刻不容缓的问题。
首先是流量的变现问题，也就是转化率。流量如果没有变成销量，对企业家来讲这个钱都可能白花了。在每个刷屏作品的背后，我会更关心这个刷屏案例实际想要解决的问题，还有最终带来的转化。
其次是流量的陷阱。好的流量就那么多，当所有人都在抢好流量的时候，流量平台就不够了，所以我们要懂得区分真实的流量，优质的流量以及虚假、甚至垃圾流量。
比如说下图中的漏斗代表一个流量转化过程。
从展现、点击、留咨、潜客、订单和成交，每个步骤流量作弊难易程度不一样。当然了，不是所有的行业都需要这么长和复杂的转化漏斗，对于营销工作者来说，这样的漏斗越尖我们往往就越痛苦，因为越尖代表你的层级越多，流失量就越大。
第三个关于流量的痛点是流量的持续低成本获取，这也算是痛中之痛吧，因为在今天的中国，移动互联网的流量基本上集中在头部BAT、今日头条，有限的流量洼地越来越少。去年的流量洼地可能是抖音，今年抖音的价格也都起来了，只要好的地方大家都会趋之若鹜。
那什么是流量池思维？流量池思维怎样针对流量的三个痛点来解决问题？
接下来我会告诉大家如何获取流量，以及如何运营流量，每个主题下面提供三个观点。
如何获取流量？
1.什么是流量池？
用户能够留存，用户能够数据化，用户能够运营起来的地方，我把它叫流量池，即对企业来讲是自己拥有的、可以长期做免费营销的地方。流量池思维指的就是获客之后的后续行为，强调如何用一批老用户找到更多新的用户。
对今天绝大部分的企业来讲，服务号+小程序就是一个标配的流量池。其他还包括app，社群，DMp、品牌。
除了流量池以外的其他流量，我们可以叫流量源。比如传统广告、数字广告、social营销和BD。流量池是企业的地基、起手式，流量源是外部的活水。
我经常讲，企业做营销，要先做好规定动作，再做自选动作。规定动作就是想清楚你的流量池体系，有了这个基础之后，外部的流量才会有效地利用起来，减少浪费。
2.品牌是最稳定的流量池
前两天我听到一个很悲伤的故事，有一个朋友给我讲：“杨老师，我们老板看了《流量池》，看了《增长黑客》之后，把我们的品牌部裁撤了，装到了增长部门下面，要求每一个品牌的动作都能带来可观的数据转化。”
我觉得这个难度很大。因为品牌这个东西有时候是看不清，摸不着的，可谓“玄而又玄，众妙之门”。作为最稳定的流量池，品牌并不是马上能够可观、可见、可以数据化的。
所以，品牌值得企业去投入、去打造，但同时要宽容地去理解品牌，对它有一定的耐心。
如何快速地打造品牌，我觉得有三个基本点，形成了一个非常稳定的结构。
第一点就是定位。最近营销圈有很多质疑的声音，觉得好像每个定位成功的品牌都是花了很多钱才能打造出来的，但我仍然认为定位是一种聚焦，是一种坚持，是一种心智的占有，能够非常清晰地告诉用户你是谁，你是干什么的。
在实践中有三种最简单有效的定位方法。
第一种就是对比型或者对标型定位，明显地告诉消费者——人无我有，人有我强。
比如瓜子二手车的“没有中间商赚差价”，就是一种典型的对立性思维，让对手站到了“有中间商”、“赚的多”的联想对立面。
第二种定位就叫USp，即独特销售卖点定位，或者垂直场景定位。
比如“送礼就送脑白金”，它其实是一个垂直的送礼场景。再比如像“胃痛、胃酸、胃胀就用斯达舒”，就是一个独特销售卖点的定位。
第三种定位就是品类升级。旧世界满足不了新的需求——今天的品类已经产生了新的需求变化，你是否可能迅速满足这个新的需求。
比方说，消费者越来越希望电视能够上网，这个时候小米就选择不再跟传统电视机去打，现在，它可能已经占据了互联网电视品类第一这个概念。
三角形的第二个支点就是符号。我认为，品牌工作的本质就是打造符号、强化符号、保护符号。好的符号主要是能够刺激人的感知系统（视觉、听觉、嗅觉、触觉等），让人产生强烈关联印象。
第三个就是场景，品牌如果是一把手枪，场景就是扣动流量的扳机。
场景营销就是为你的产品找到具体的消费环境（时间、地点、心情、状态），从而提高购买转化。你定位完了之后消费者可能还是不能具象感知，场景营销就是让品牌这个玄而又玄的东西能够迅速接地气、带流量、出效果的关键。
比如，士力架的“横扫饥饿”，打出了备考，补充能量的场景。“怕上火喝王老吉”打出了吃火锅的场景，神州专车的“安全定位”，就选择了接送机和夜晚，线下可以通过门店、杯子、袋子和门店人员，这些接触点都是对品牌的持续赋能。
3.裂变：最低成本的获客之道
裂变的形式非常多样，App的，微信的，小程序的，H5的，还有图片集的，并且所有的裂变都基于社交关系链的设计。
裂变的社交关系链如何设计？无外乎就三种形式。
1）复利式，即互惠互利，你好我也好。无论是滴滴、美团、饿了么还是今天的luckincoffee，基本上都是复利式设计。像luckincoffee现在做的裂变很多都是游戏裂变，你可以通过玩一个小游戏获得一张咖啡券，这种形式的分享率非常高。最早像滴滴、美团的那种裂变现在可能大家都已经感到疲劳了，分享率大概只有10%左右，所以要再创新。
后来还有人发明了Ip型裂变，比方说现在《复仇者联盟4》出来，你可以借势做一些Ip裂变。Ip型的裂变分享我们也实验过，只有30%多分享率，但上了游戏型裂变之后，分享率可以远远超过这个数据。
2）众筹式——人人帮我，即我有一个任务需要你来帮我完成，完成任务之后我能得到一个权益。比如拼多多的熟人拼、还有今天的社群电商做的团购等。
3）共享式——我帮人人，即权益分享。比如神州专车的亲情账户，用户可以绑定亲戚朋友，邀请家人使用他的账户余额打车扣费。包括我们今天看到的微信卡券功能里，其实很多的卡券都是可以共享给好友使用的，这都是一种权益共享。
传统企业怎么做裂变？
这个时候你可能会想，如果传统企业也想做裂变，怎么做？之前一个朋友问我的问题很有意思，他说老杨，你说一切产品皆可裂变对吧，一台投影仪怎么样产生裂变呢？
这时你就要去思考，所有的产品都有用户应用场景，每个产品都有比较性感的、可以裂变的地方。举个例子，买投影仪的人是为了什么？为了看电影、电视剧，你完全可以采取如下步骤，第一步让用户能够留存到你的微信公众号。比如用户买了投影仪之后，我可以送你一份爱奇艺VIp会员，送一个月还是两个月就看你的成本核算了。
第二步，你可以使用娱乐资源来进行朋友圈的裂变，比方说如果这个阶段是《延禧攻略》很火，一部剧的VIp费用可能在3块钱左右，那你的用户是不是可以获得10份该剧的VIp权利，然后用户把它分享到朋友圈，邀请朋友来获得《延禧攻略》的免费观看权益，用户的朋友进入领取落地页之后，就能够看到他正在使用某某牌投影仪观看《延禧攻略》——不伤眼，效果更好。
通过用户找用户，提升了你产品的曝光力度，同时能给你带来潜在的用户。所以，很多产品都有其可以社交化和比较性感的地方，你需要去思考和寻找。
如何运营流量？
1.AARRR：留存第一
今天，只要是做运营的人都会讲AARRR的模型。
首先要获客拉新，第二要提高用户的活跃度，第三提高留存率，第四获取收入，第五病毒传播，可以理解为裂变式的传播。我在实际的工作中会非常重视AARRR模型五个环节中的每一个，尤其是留存率的问题。
从“顾客思维”到“用户思维”
从传统的购买行为来讲，用户完成一次购买就走掉了，其实你完全不知道这个用户是谁，你也很难把这个用户数据化，就没有了第二次、第三次跟用户触达的可能。所以，流量就无法转化成企业的自有数据，这是一个传统的顾客思维。
那么，在互联网时代，我们能不能把我们原来看不清、摸不着的顾客，变成一个你看得见，而且可以数据化、可以进行用户画像的用户呢，这是完全可能的。
所以，移动时代的用户思维是“先粉丝、再顾客”——留存第一。你不用追求用户今天来了之后一定要购买，他可以先关注你，成为你免费的用户，将其留存在这儿之后你才有机会进行触达和有效率的沟通，进而让这个用户多次复购。同时，针对用户做多方位的数据
2.存量带增量，高频带高频
奇瑞大转型裁员近万人：追求技术实力和品牌精简聚焦
奇瑞近两年裁员近万人转型接下来或仍面临阵痛
来源:中国经营报(北京)
宣称要把奇瑞带到一个“新阶段”的奇瑞董事长尹同跃，慢慢让外界看到了他的实践。
日前有消息称，在持续了近两年的组织架构调整后，奇瑞汽车的员工已从此前的3.3万人缩减至目前的2.4万人，在此轮战略变革中，奇瑞共计裁员9000人。实际上，这也是继不久前高调发布新品牌战略（将奇瑞、瑞麒和威麟三个乘用车品牌统一归属到奇瑞品牌之下）并进行一系列组织架构调整后，奇瑞在人力成本控制方面的一个注脚。
对于奇瑞来说，从“销量为王”到“技术为王”的模式转变，意味着企业的脱胎换骨。不过，接下来要将技术实力转化为产品竞争力，进而赢得市场，奇瑞也将不可避免地经历阵痛。
人员优化
从研发到销售，谋求转型的奇瑞在近两年时间里已实现了涉及多达9000人的裁员举措，以求轻装上阵。
“目前人力资源部并没有统计出近两年来奇瑞人员变动的情况，但在这两年战略调整过程中，奇瑞精简了一些机构自然会出现部分员工富余，裁员在所难免。”对于近期传出的裁员消息，奇瑞相关人士在接受《中国经营报》记者采访时表示。但其并未透露这部分裁员主要针对奇瑞汽车的哪些具体部门。
不过，根据奇瑞此前进行的组织架构调整，依旧能看出一些端倪。
奇瑞这一轮的变革始于2011年年中。“当时我们开了三天的会，商讨到底奇瑞该向何处发展。我们认为，奇瑞一是要收缩战线，大幅度减少产品，我们有30多种产品，有的产品已经开发到90%，我们咬着牙坚决停了下来；第二是统一思想，树立品牌地位；第三是做对产品。”尹同跃此前表示。
据接近奇瑞的相关人士透露，此前奇瑞在高峰期曾有超过6000人的研发团队，这一数量远高于吉利、长城等其他自主品牌车企。“逐步减少产品开发数量，也就意味着部分产品开发人员的富余。”上述奇瑞人士表示。
在此之前，奇瑞研发部门主要是由几大乘用车研究院组成，每个研究院都有多个整车项目同时进行，底盘、内饰、电控等专业人员分散在不同的项目组。2011年10月，奇瑞重新确定了“矩阵式”的研发体系——将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于奇瑞汽车工程技术中心。同时，奇瑞计划将最多时近百款研发车型削减至近10款车型，削减幅度达到90%，这也就意味着将有大量研发人员过剩，研发人员的裁撤数量有数千人之多。
同时，人员调整与组织机构的调整一致，在撤销研发和销售等多个部门之后，奇瑞的人员精简也得以执行。2011年4月，奇瑞撤销了威麟事业部；2012年6月底，奇瑞又将旗云销售公司并入奇瑞销售总公司；2013年上半年，奇瑞更是进一步裁撤了产品开发中心、技术中心，将部分职能及机构划转新成立的产品开发管理中心和上海研发中心。
“从总体上来看，奇瑞员工数量上的变化是奇瑞在近两年的战略变革过程中，逐步优化组织结构和员工匹配的结果，并非单纯地为控制人力成本而裁员。”奇瑞相关人士表示。
架构调整
除裁员之外，奇瑞还在重新梳理其管理架构，并准备以一个更清晰的品牌和产品体系重新出击市场。
当然，出现变化的并不仅仅是底层员工。
就在奇瑞不久前发布新品牌战略的同时，奇瑞内部也传出消息称，奇瑞销售公司高管将再度变阵。日前，尹同跃在接受记者采访时也证实，此前接替马德骥上任奇瑞销售公司总经理不足一年的郑兆瑞将调至奇瑞国际公司任副总经理，而接替郑兆瑞主管奇瑞国内销售工作的将是奇瑞销售公司现任常务副总经理黄华琼。
而在此之前的3月底，奇瑞已经对外宣布奇瑞副总经理、国际公司总经理周必仁接替尹同跃分管奇瑞汽车销售公司（作为经管会成员，统管奇瑞销售业务）。“今后周必仁统管奇瑞销售业务，郑兆瑞负责奇瑞海外市场，黄华琼负责国内销售业务，这样的架构有助于打通奇瑞国际、国内销售业务平台，是奇瑞本次回归单一品牌战略调整的一部分。”奇瑞内部人士表示。
伴随着新品牌战略的发布以及新一轮的高管变阵，奇瑞接下来将会对现有产品线进行瘦身。
在过去几年的发展中，尹同跃一直主张“多生孩子打群架”的策略，这也使得奇瑞的车型品牌及产品线急剧扩张。在最疯狂的时候，奇瑞旗下四大品牌（瑞麒、威麟、开瑞和奇瑞）曾一度拥有超过30款在售车型。销售体系层面，除奇瑞销售公司之外，还有麒麟销售公司（负责瑞麒、威麟销售）、旗云汽车销售公司等。
不过，多品牌、多阵线的战略，并未使奇瑞在市场上取得成功，反而分散了奇瑞的研发、产品及渠道资源。按照奇瑞新一轮的品牌架构调整规划，原来三个并列的乘用车品牌奇瑞、瑞麒和威麟，将全部统一到奇瑞品牌之下。在相继裁撤麒麟销售公司、旗云销售公司之后，奇瑞回到了单一销售公司的模式。
“奇瑞过去所犯的错误，主要在推很多的产品和品牌方面，几乎所有跨国车企都犯过类似错误。现在，奇瑞理清了思路，会朝着新确定方向坚定走下去。”奇瑞汽车副总经理、汽车工程研究总院院长陈安宁说。
前路悬疑
分析人士称，奇瑞眼下着力技术实力的提升，的确是自主品牌在现阶段提升核心竞争力手段之一，但归根结底，技术实力的提升依旧要转化为产品实力，进而赢得市场份额才是关键。
种种迹象表明，奇瑞正在卷土重来，但这并不意味着奇瑞未来的路就会一马平川。奇瑞接下来的举措也必须同样引人关注，因为新的战略调整可能会使奇瑞短期内难以实现销量上的改观。
“如果说单纯的追求销量和市场份额，那么奇瑞只需做开发QQ一类的车型产品就可以实现。但接下来，奇瑞不惜牺牲销量也要实现技术转型。”尹同跃表示，“早期我们曾集中精力做技术上的突破，如发动机技术、变速箱技术和平台技术，后来面临最大的问题是企业方向。前几年把公司方向重新确定，从过去追求大量的车型、追求行业排名、追求企业规模变成追求品牌力的提升。”
当然，“转舵”之后尹同跃，还是给奇瑞定下了一个更为宏伟的长期目标：2013年~2016年，稳固在入门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的自主品牌汽车企业；2016年~2020年，达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平；2020年后，成为具有国际竞争力的世界级汽车企业，产品主要技术性能达到国际一流水平。
不过，也有业内分析人士认为，奇瑞眼下着力技术实力的提升，的确是自主品牌在现阶段提升核心竞争力手段之一。但归根结底，技术实力的提升依旧要转化为产品实力，进而赢得市场份额才是关键。
对此，尹同跃坦陈：“要想真正把产品卖好，首先要把产品做好，产品做好就要靠综合的体系能力。除了技术方面的投入之外，奇瑞未来还将在管理、产品结构以及销售结构方面形成体系化竞争力，否则，产品就不会取得较好的市场表现。”
无论如何，“痛定思痛”的奇瑞已经开始逐步扭转产品结构混乱、内耗过大、品牌形象和美誉度止步不前等内部流弊。正如奇瑞常务副总经理郭谦所言，奇瑞此次调整，仅是奇瑞一个阶段性总结，奇瑞的变革仍在持续。
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