如果不能在一个品类里成为第一品牌,那么就创造一个能够成为第一品牌的新品类。
占据人们头脑的难点是第一的位置被人抢占了。如果不是抢先进入某个品类的“领先品牌”,那也不等于没有超越领先者的“制胜路径”。如果不是驻足在顾客心里的“第二品牌”,那也不等于没有打败领先者的“胜算机会”。
在同质化竞争的环境里,新品牌层出不穷,新品类少之又少。人们对新类别的关注,胜过对新品牌的关注。当一个新类别出现的时候,总有人愿意做一些新尝试获取胜利的机会在于:或者创造一个能够首先进入的新类别,或者寻找一个能够抢先占领的新领域,然后成为新领域或新类别里的领先者。这就是所谓的“类别法则”。
值得注意的是,一个新品类必须成为人们心智中认可的新品类。如果一个新品类不能存在于人们的心智中——被人们心智所接受、所认可,那么成为所谓新品类中的领先品牌,不但没有任何意义,反而会令新品类创建者损失惨重。
在人类历史上,美国通用电气曾经生产电视机、显像管、录放影机、音响及通信产品,雇用员工达55万人,分布全球45个国家,产品销售到100多个国家。
由于美国联邦政府的支持,美国通用电气在技术上遥遥领先。在广播风靡的时代,凭看顶尖的技术,成为全球无纬电领域的领先者;在全球沉醉于无线电魅力的时候,通用电气率先发明了第一台黑白电视机,带领全球进入影像时代。
美囯通用电气生产的大尺寸映像管产品,销售数量全球排名第一。电视机、录放影机、音响数量均居美国第—。1970年,美囯通用电气全速向计算机行业进军。到1970年年底,通用电气的计算机在行业中稳居第二。
各种商业报刊连篇累牍地报道了这件事情。《商业周刊》杂志(1970年9月10日刊)说:通用电气向龙头老大万炮齐发;《财富》杂志(1970年10月刊)说:通用电气与最优秀的企业势均力敌。
然而,在不到一年的时间内,灭顶之灾出现了《商业周刊》杂志(1971年9月25日刊)说:15亿美元的灾难袭击了通用电气。通用电气直接挑战第一企业的努力,惨遭失败。
通用电气为什么会失败?是技术因素,还是产品因素?是实力因素,还是声誉因素?似乎不大可能是这些因素。如果问题出现在这些方面,那些整天盯着企业的媒体,不会看不出其中的问题所在,更不会一边倒地认为一定会赢。问题一定出现在“某个看不见的地方”。这个看不见的地方就在人们的心里。
在人们的心智中,当时通用电气挑战的处于第一的企业代表着电脑产品,通用电气代表着电器设备,这是两种完全不同的东西。但是,通用电气不这样认为,它认为借助其在电器领域的强大地位,有能力对电脑领域的强大敌人发起直接进攻。这完全是一个错误。
为什么这样说呢?
1对领先者发动直线进攻,很难获得预期效果
在次第分明的品牌阶梯上,一个处于落后位置的品牌,直接向领先品牌发起挑战,根本没有成功的机会。小企业可能很容易认识到这一点,然而大企业却很难认识到这一点。当小企业变成大企业之后,往往也很难认识到这一点。人们往往认识不到一个事实——“大企业”不等于“大品牌”。在某一个领域里强有力的大品牌,不等于在其他领域里同样是大品牌。一个品牌的强弱程度,不在于其有多么显赫的血统,而是在于其在人们心智中代表着什么样的概念。一个品牌的推广力量,不在于其有多少资金的支持,而是在于其在人们心中拥有着什么样的地位。离开了在人们心智中的价值地位,大品牌就不再是一个“大品牌”;脱离了在人们心中的价值概念,大品牌就变成了一个“小品牌”。大企业总是认为,凭借其强大的资源攴持以及品牌优势,可以直接挑战任何其他领域的领先者,可以直接征服任何其他领域的领先者。其结果经常事与愿违,往往铩羽而归,甚至一败涂地。
2填补人们心中的品类空白
打造品牌的首要原则,就是成为一个产品类别中的“第一品牌”,或者成为一个产品类别中的“领先品牌”。这不是说,如果不能在一个品类里占据领先地位,那么就应该针对领先者打一场攻坚战。所谓攻坚战,就是在既有产品类别里,与领先者直接正面交锋,与领先者争夺媒体攻势,与领先者竞赛优质产品,与领先者比拼完美服务。除非与领先者势均力敌,否则应该避免打攻坚战。这是因为,那些已经取得牢固地位的领先者,在人们心中已经变得坚不可摧,要从正面攻击很难取得进攻成效,反而会消耗大量营销资源与时间。
针对领先者发动的攻坚战,不是打造品牌的有效途径。打造品牌的有效途径之一,就是要创建出一个新品类,然后成为新品类中的领导者。那么,如何创建一个新品类?
找到一个新领域,抢先进入这个新领域,在这个新领域里争取“做第—"。寻找一个新方向,抢先领跑这个新方向,在这个新方向上成为“领跑者”。创造一个新类别,抢先占领这个新类别,在这个新类别里争当“领先者”。分化一个新种类,抢先抓住这个新种类,在这个新种类里争作“主导者”。发掘一个老品类,抢先推广这个老品类,在这个老品类里充当“代表者”。
创建新品类的关键在于:创建一个新的产品类别,必须获得潜在消费者的认可与接受。否则,这个新品类就仅仅是创建者自己的新品类,而不是潜在消费者心智中的新品类。如果消费者不能认识并接受一个新品类,那么这个新品类就失去了营销意义。这就是说,若想要打造一个具有竞争优势的强势品牌,首先要创建一个能为人们接受的产品类别,然后再抢先占领这个产品类别的第一位置。这就是所谓的“创建新品类”。
LV恐领衔奢侈品牌年初关店潮
LV恐领衔奢侈品牌年初关店潮
来源:北京商报(北京)
(原标题:LV恐领衔奢侈品牌年初关店潮)
继LouisVuitton陆续关闭门店后,奢侈品关店潮还在蔓延。位于广州环市东路的广州友谊昨日传出店内Dior专柜将撤离。从缩减百货店中专柜面积到关闭亏损门店,奢侈品牌在中国“高枕无忧”的日子彻底终结。如今除了要接受市场新常态的洗礼外,奢侈品牌的经营与拓展策略也在全盘变化。
一般情况下,化妆品专区是传统百货销售核心板块,不过,目前在海淘、代购等影响下,化妆品专柜销售也受到很大影响。Dior广州友谊环市东路店已向会员发布本月底结业消息。根据媒体报道,Dior与所在门店因合作条件未谈拢将撤离。百货店化妆品强势板块松动,奢侈品牌离开,一方面可以看出在严峻的市场环境下,业主方、合作方已失去耐心,不再像过去那样通过不平等条件挽留品牌,另一方面也透露出奢侈品牌回归理性策略,对亏损门店毫不留情离开。
奢侈品牌在全面梳理中国市场。北京一位高端商场负责人告诉北京商报记者,很多品牌已经停止新开门店,部分品牌会采取“关一店、开一店”策略。“Cartier在北京本没有开新店计划,在我们商场新开出一家店,之后会关闭其他商场的店。”另一高端购物中心负责品牌拓展的人士表示,两年前,奢侈品牌就已出现转变策略迹象,起初来到该商场的奢侈品店为代理商所开,后来品牌方收回该店自己经营。不过,经营数月后品牌撤离。
根据RET睿意德中国商业地产研究中心统计,去年,LouisVuitton、Cucci等11大奢侈品牌共计关店34家,新开门店数仅有14家。其中,LouisVuitton关店力度最大,有消息称,LouisVuitton将在上半年关闭约20%二三线城市门店。在2013年时,LVMH集团还有心开发中国二线市场,当时,LVMH集团总裁BernardArnault表示,LVMH集团将推出价格稍低主打品牌LOGO的商品,进驻中国等市场的二线城市。市场变幻,去年,LouisVuitton关闭3家店,本月底还将结束上海淮海中路力宝广场店和一家山西太原的专卖店。
奢侈品牌关店潮将更为汹涌。pRADA已叫停了澳门新店拓展计划。HugoBoss在去年底明确提出,放弃过往每年新增100家店的扩张策略,未来计划年均新增门店数量缩减至1/10左右。Cucci在年初关闭了西南首家形象店。去年,Gucci关闭了5家门店,仅新开1家店。
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