品牌推广中的四大问题迷局 第一代国产手机品牌集体没落 市场应变力低成致命
问题1:思维方式不同,结果有何差异
常言道,思路决定出路,思维方式不同,结果亦不同。
你也许会问,品牌延伸有什么不对的?这纯粹是明确而又固执的由内而外的思维结果。举个简单的例子,假如某公司生产的A牌肥皂是市场上销量最大的洗衣皂,顾客一看到A牌除味剂就知道它是A牌肥皂的生产商制造的。
关键就在这句话上,“A是一种肥皂。顾客会期待我们生产一种优质的腋下除味剂。”总之,A肥皂的顾客会购买A除味剂。
请注意,如果品牌延伸的是同一品类,整个推理又会发生变化。再举个例子,假设B企业发明了阿司匹林,而C企业发明了一种叫作“不含阿司匹林的C产品”。随即,B企业推出了一种叫作“不含阿司匹林的B止痛药”。这时,过去购买"C产品”的人也许会回头购买B止痛药,因为B是阿司匹林产品的领先品牌。
但实际上,这两个战略都不管用。
A仍然拥有庞大的肥皂市场份额,它的除味剂份额却非常小。B企业的不含阿司林产品在药品市场上的份额也微不足道。
我们不妨换一种思维方式,从潜在客户的角度看品牌延伸,对这个问题进行逆向思考。
A和B在潜在客户的心智里都拥有稳固的定位。
在人们心智里拥有定位意味着什么?意味看某个品牌名称变成了通用名称的代名词。
B企业没有放弃努力。不含阿司匹林的B止痛品牌失败后,它又推出了“B优质产品系列”,包括五种不同的止痛药品,全都不含阿司匹林,而且都用B命名。企业花了1.1亿美元宣传“B优质系列”,但第一年的销售额只有2.500万美元。因为“不含阿司匹林”的产品是由C企业率先发布的,在人们心中已经有了稳固的定位——C就是专门做不含阿司匹林的品牌。虽然B企业发明了阿司匹林,但作为后来者,却很难在其他品类中获得稳固的定位。
定位越稳固,这种替代现象往往就发生得越加频繁。
有些品牌的定位已经强大到了变成通用名词的地步,如:宝洁、欧莱雅、邦迪、西门子等。当然,“通用型”品牌名称必须谨慎使用,以免上帝把你的东西给没收了。从传播的角度看,通用型品牌名称非常有效，可以一举两得。你一旦有了通用型品牌名称,就可以不去考虑品牌了,只需宣传该品类就够了。
但品牌延伸的陷阱也就在于此,从潜在客户的角度来看,品牌延伸不利于通用品牌名称,它使这类品牌在人们心里的清晰印象变得模糊,使得顾客想要阿司匹林的时候不能再用B来替代,想买肥皂时也不提A了。
从某种意义上说,品牌延伸使潜在客户认识到，B实际上只是一个产品名称而已,品牌延伸摧毁了B在人们心目中的高级阿司匹林的地位,同样也打破了人们把A看作是肥皂的习惯思维。
问题2:何为逆向品牌的延伸
尽管品牌延伸通常是错的,但反其道而行却有奇效,人称反品牌延伸“拓竞基础”。这方面最优秀的例子之一是强生企业的婴儿香波。
强生牌婴儿香波曾一度成为成人香波中的领先品牌,后来,强生企业却放弃了这个定位和推广项目,听任该品牌自生自灭。有些产品需要高强度的广告来使其品牌理念继续存在人们的心里。这一战略不一定能扩大销量,却能使之维持在现有的水平上。然而,用“投资收益率”来衡量广告效益的公司实在是太多了。
企业通过在成人市场宣传强生牌婴儿香波有多柔和,竟然使该产品成为成人香波中的领先品牌之一。
请注意“拓竞基础”战略的特点:同样的产品,同样的包装,同样的
假如强生企业对产品进行了延伸,推出的是强生牌成人香波,它就不会取得这样的成功。
后来,强生企业又推出碳酸氢钠,广告说它适用于冰箱和排水管的保洁。营销做得也非常成功。可是,该企业釆用品牌延伸战略推出力木牌碳酸氢钠除味剂后成效甚微。该企业将其品牌又延伸到了许多品类的产品中——牙膏、地毯清洁液等。这些产品大部分的销售情况都是业绩平平。过于迷恋自己的品牌名称,这是企业的通病。
理解品牌延伸问题的关键之一是,把短期效应与长期效应分开。
品牌延伸能够继续流行的原因是,它在短期内确实有一定的优势。
正常来看,酒精是一种兴奋剂还是抑制剂?在短时间里,酒精是兴奋剂,从长期来看,它是一种抑制剂。品牌延伸的作用与酒精基本相同。因此延伸品牌后,会在短期内销量猛增。如果供应充足,前6个月的业绩会很好。可是,一旦没有再次打响品牌,情况便急转直下。
所以,从长期来看,过度延伸又是极为不利的。
潜在客户在一开始认可延伸品牌之后,绝对不确定到底是不是有这样一种产品。
品牌延伸可谓来得快,去得也快,容易被人忘记因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌的卫星,只会让原有品牌的地位模湖不清,其结果往往是灾难性的。
问题3:品牌延伸的不利因素是什么
有一个错失良机的例子发生在冷冻千燥咖啡领域。雀巢公司和通用食品公司是此类咖啡中销量最大的领导品牌。
可是,第一个冷冻千燥咖啡叫什么?雀巢公司!通用食品公司为什么没有成为第一品牌呢?
过去,通用食品企业以通用食品品牌占据着咖啡市场,它的市场份额最大,赚的钱也最多。后来,它发明了一种新的加工方法,叫作"快速冷冻千燥法"。
从表面上看,这一方法能帮助该食品企业增大它在咖啡市场上的份额。
可事实如何呢?
通用食品企业开局失利。由于用了从通用食品延伸出来的名字,企业立刻变得不堪一击。这亦是品牌延伸的陷阱之一。
当时,雀里公司用新名字发起了反攻。这个战略性的名称选得十分高明,就连雀巢公司选择的时机也恰到好处。
没等对手进入咖啡消费者的心,雀巢公司就及时地杀进来了。
雀单公司是这场咖啡争夺战的大赢家。尽管通用食品企业发明了冷冻千燥咖啡,并且首先上市销售,但最终雀巢公司与通用食品企业的销量却是2:1。
可见,品牌可以拉长,但不能超出某个极限。你把名字延伸得越长,它就变得越脆弱。
一个名字应该延伸多长呢?这既是个经济学问题,也是个判断性问题问题。
4:看待同一事物需要几种模式
你可能不知道,消费者和企业看问题的方式完全不同。
对企业来说,可口可乐是一家企业、一个品牌名称、一个机构和一个合适的工作地点。对消费者来说,“可口可乐”却是一种带甜味、加二氧化碳的褐色饮料。倒在杯子里的东西叫作可口可乐,而不是由一家名叫可口可乐的企业制造的可乐类饮料。
这就是消费者和企业在看待同一事物时的两种模式。
你如果信奉品牌延伸,就决不会轻易被别人左右了你的信仰,哪怕是当两个品牌之间爆发了一场血雨腥风的争夺大战。
尽管可口可乐销量超过了无糖百事可乐,从而证实了延伸式名称的不足。百事可乐企业却无视事实,还是我行我素、乐此不疲,继续推行类似的产品。而可口可乐也悄然推出了无糖系列。
人们很少有机会看到像百事可乐和可口可乐采取截然不同战略的产品之间发生的直接对抗。
品牌延伸不易察觉,因为所有的优势似乎都在百事企业这一边。
不管怎么说,像百事可乐这样蓍名的品牌加上描述性形容词“无糖”看来总能战无不胜。
此外,无糖百事可乐是头一个上市的。根据定位法则,第一个进入潜在客户心中的品牌拥有巨大的优势,但这不足以克服品牌延伸式名称所产生的不利因素。
这场推广战略的胜者是百事可乐,然而,这个名字延伸到低糖可乐领域后形成的不是优势,而是弱势。
喝可乐的人认为无糖百事可乐不如传统的百事可乐。
那么,可口可乐企业有没有遵守定位原则呢?
当然没有。他们开始犯同样的错误。可口可乐现在也有了汽水和黑樱桃汁的品牌。他们假如想在这些产品类别中建立品牌,就不该再用。因为这个已经成为无糖可乐的通用型名称的品牌了。
失败者如何了?百事可乐是怎么做的?
他们又一次犯了同样的错误推出了轻型百事可乐,一个毫无分量的品牌延伸名称。
实际上,打入人们心中的根本不是产品,而是该产品的“名字”,潜在客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。
总之,在定位过程中,走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略。现成的名字并不总是好名字。在适合的时候走出迷局,换一种思考模式则大有裨益。
第一代国产手机品牌集体没落市场应变力低成致命
第一代国产手机品牌集体没落市场应变力低成致命
作者：林永华来源：东方财富网
第一代国产手机厂商的没落让人唏嘘不已。寻根溯源，运营商定制的依赖让其降低了对市场变化的警觉性。对于当下各大手机厂商而言，前事不忘后事之师，绷紧这根弦不放松，在风起云涌的手机市场上才能行得更远。
第一代国产手机品牌厂商再陷困境。有媒体近日曝出，曾经的国产手机龙头天语手机面临倒闭。尽管天语官方回应称目前正通过创新变革推出新模式，但昔日的国产手机代表没落依旧在业内引发了广泛关注。
科健、熊猫、夏新……这些名字曾代表第一代国产手机的辉煌成长历程，但目前市场却很难再见其身影。对于第一代国产手机品牌厂商而言，成也运营商，败也运营商，前期过度依赖于运营商导致其市场全面开放之后缺乏了相应的市场应变能力，最终招致没落。因此对于当下市场中的手机厂商而言，时刻保持警惕是在这个龙争虎斗的市场中生存下来的必要技能。
第一代国产手机集体没落
在1999年中国手机市场上，除了唱主角的海外手机厂商之外，波导、TCL、科健、熊猫、夏新、海尔等国产手机厂商也逐渐崭露头角。到2003年，国产手机份额已经从1999年的不足3%提升到了超过50%。第一代手机厂商的辉煌一时达到顶峰，然而，时间来到2016年，第一代国产手机厂商却已在市场上已经所剩无几。
日前，有媒体曝出，曾经的国产手机龙头天语手机面临倒闭，随后，“天语手机强制成立合资公司变相裁员”更是了广泛关注。《长江商报》称整个2015年，天语手机在中国区的业务基本停滞。在10月份启动线下渠道调整、分公司重组之前，天语从总公司到分公司，员工几乎一直在放假。而开始启动了调整后，其过程也并不顺利，部分地区甚至遭到了分公司经理们的抵制。
这些简要道出了天语近几年在市场巨变下遇到困境，而回头看，天语手机已经算是第一代国产手机厂商中的“长寿者”。创下单款手机盈利超过8亿元的奇迹的夏新手机从2006年开始，在连续三年亏损后，终逐渐走向没落。而唱响大街小巷的“波导手机，手机中的战斗机”的波导，在2006年连续六年销量第一、连续三年出口第一、全球销量累计近6000万台的突出业绩之后，开始走下坡路，最终慢慢消失在市场中。而其他第一代国产手机厂商更是早已消失。
创新与品牌定位难更上一层楼
“花无百日红”这一句最能体现手机行业的兴衰。第一代国产手机衰落原因或许各异，但分析这些厂商的共同特点，都绕不开“创新”与“品牌溢价能力”不足这两点共同障碍。
一方面，对于第一代国产手机厂商而言，过多的重视渠道，忽略与时俱进的消费者体验是道硬伤。从第一代国产手机崛起到最后的没落，厂商们一直以将渠道策略作为竞争的利器，而这个渠道更多的是向运营商靠拢，并没有真正花费时间和资金使产品更加贴近消费者的体验需求。
另一方面，产品质量问题层出不穷，使得其屡受消费者指责。第一代国产手机厂商中难以找到严格意义上的手机制造厂商，由于缺乏核心技术以及如外观设计技术等次核心技术，国产手机制造厂商充其量只可以称为拥有制造和组装能力的组装厂商。这种状态或许能在短时间内的确给国产手机制造厂商带来了丰厚的利润，但是却难以紧跟用户对手机的痛点需求，智慧使厂商与消费者之间的距离越来越远。
所有这些因素给消费者印象中留下了质量低劣、价格低下、缺乏新意、混乱无序的低端品牌厂商形象，而这种品牌忠诚度极度脆弱，极容易被取代。
抓住用户痛点成致胜法宝
第一代国产手机厂商的没落让人唏嘘不已。寻根溯源，运营商定制的依赖让其降低了对市场变化的警觉性。对于当下各大手机厂商而言，前事不忘后事之师，绷紧这根弦不放松，在风起云涌的手机市场上才能行得更远。
时刻洞察用户痛点需求。用户的痛点就是需求是保持警惕性的关键。用户到底需要什么？或者说用户对什么才是最感兴趣的。只有找准了痛点在哪里，然后不断挖掘技术潜力，努力迎合用户的需求，方能在市场中立足。
而要抓住用户痛点，手机厂商需健全自己的生态圈，拥有一个成熟平台，方便其更加灵活和迅速的贴近用户。
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