战略入门指南：战略的目标只有一个 —— 打败对手 情人节拷问：恋爱都谈不好，还谈什么客户？
战略要简明聚焦，抓住要点，所有的战术围绕这一战略展开。
战略，战术都出自军事用语。
战略的英文单词“strategy”源于希腊语“strategos”，意指将领、将兵术。在中国，战略一词同样历史久远，西晋时期司马彪著《战略》，这是最早使用战略的专著。不管中西方，战略都与军事相关。而军事嘛，说到底战略的目标只有一个，那就是打败对手。
定位论创始人特劳特就认为，营销就是一场战争。为此他还专门写过一本书《商战》（也译作《营销战》）。
强调市场营销的本质不是为客户服务，而是算计、包围并战胜竞争对手。不过1970年代提出的定位论，虽然强调从竞争、品类出发，但它本质是用户心智管理的一种手段，主要停留在了具体的战术层面（偏重传播）。所以1980年代，迈克·波特提出了竞争战略，试图在思想的层面指导企业的具体战术和行为。
波特一口气出了三本书：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》，奠定了竞争战略之父的地位。
既然战略的目标就是打败对手，那怎么才能打败对手呢？首先，你得知道竞争对手是谁。
迈克·波特拿出了五力模型，描述一个企业在市场上遇到的五种竞争力：现有竞争对手；潜在进入者，比如前不久，美团要搞打车，滴滴要搞外卖；替代者，跟你的产品性质不同，但功能相似。对于酒店业来说，Airbnb就是替代品。对于相机来说，手机就是替代品；供应商，你的上游。如对于手机、电脑来说，搞芯片的高通、英特尔这就是上游，如果你的核心技术掌握在上游手中，那你就没有什么议价能力了（参考最近的新闻热点）；购买者，你的下游。
店大欺客，客大欺店，自古使然。那知道了对手以后，怎么打败他们呢？波特说了，有三种办法：首先，我比你便宜。就算你的产品跟我的一模一样，但是你卖10块，我卖9块，我就是能赢你。总成本领先，这是第一种基本战略。
听起来没什么技术含量，但要做到这一点需要企业有规模经济支撑，有持续的资本投入和融资能力；产品要标准化，易于制造；有高超的成本管理、供应链管理水平；还有低成本的分销系统。其实很不容易。其次，提供差异化价值，我和你不一样。如果同类产品很同质化，大家都一个样，那我就通过个性化价值、增值型服务来创造差异，实现盈利。
像火锅业，海底捞通过服务创造了差异化。我们知道中国的电视机行业，那是通过惨烈的价格战实现了行业进步，彩电在全国家庭的普及。但也杀死了一大片对手，最后只剩下几家企业。
价格战吧，杀敌一千，自损八百。于是大家都尽量向消费者提供更高价值，你做量子点电视，我就做OLED屏幕。要创造差异化价值，需要企业具备强大的营销能力、创造性的企业文化，基础研究的能力等。最后，聚焦细分市场。我承认我在总体战场上打不过你，但我在局部战场打败你。比如现在电视机业，海信、康佳、创维、TCL是巨头，那小米怎么做电视呢？开辟新战场，做年轻人的第一台电视，打造互联网电视这个新品类。我重点不再关注电视机的显像技术，而是关注播放内容。这就是迈克波特提出的竞争战略，的三大基本战略。它的核心是差异化。因为你聚焦细分市场时，也只有两种选择：要么成本领先，要么差异化。而成本领先其实就是一种差异化。
时至今日，竞争战略对企业依然具备很强的战略指导意义。但它始终面临一个尴尬的问题：是不是打败了竞争对手，市场就归我了？当诺基亚在手机业领导地位不可撼动时，却发现消费者开始投向智能手机了。当柯达战胜其他所有胶片公司时，却发现消费者已经改用数码了。所以在2005年，W·钱·金&勒妮·莫博涅提出蓝海战略。他们建议企业不要只盯着打败竞争对手，而是要为消费者创造价值。不要只是在现有市场结构下做定位选择，而是要改变市场结构。要从竞争激烈、利润率低、增长缺乏想象力的红海，走向开创全新的蓝海。如何开创蓝海呢？首先，你要搞清楚一个基本概念：价值链。一个产品，向用户提供的价值通常是一个组合式链条，而不是单一的。比如说，一间酒店为你提供的价值链包括：价格、地段、装修、配套设施（比如健身房、游泳池等）、房间设施（电视、电脑、马桶、衣柜）、房间服务、卫生状况、洗护用品、床垫枕头品质、隔音效果……传统红海企业的价值链分布，是均势的。五星级酒店，为你提供的各项价值都是五星级的，当然价格也是五星级的。
二星级酒店，为你提供的各项价值都是二星级的，当然价值也是二星级的。如果你要打造一个新的酒店品牌，你要么进入五星级酒店品类竞争，要么进入三星二星级酒店品类竞争，都是红海。如果你想开创一片酒店业的蓝海，核心是审视价值链，实现价值重组。在酒店的整个价值链条上，放大某些价值，放弃另外一些价值。比如针对出差党，经常半夜才到酒店，第二天一早就退房去干活了，其实他们根本不在意酒店装修、配套设施，他们只想睡个好觉。那么，我为这群消费者打造一间最佳睡眠价值酒店，在床垫选择、枕头品质、隔音效果、甚至房间的温度湿度上做到顶级。当然这会增朋友圈，可能是微博KOL，也可能是信息流，或者路边海报……等等。不同的情境下，我们需要考虑的细节不同。例如，在竖着“禁止游泳”的牌子旁边放泳装广告，显然是愚蠢的。大部分情况下，可能我们无法控制是否有外部警告，但是是否有分散对方注意力的因素，是我们可预知的。例如我看到许多落地页的设计，主体不够突出，元素太多，那么就是我们自己在干扰用户看到我们的主要信息，在人为制造让用户分心的情境。所以在说服过程中，请各位务必将情境考虑在内。当我们把这些做到的越多，那么说服的结果，就会更高机率的指向“态度改变”。尤其是信息的动机唤醒部分，这是我们说服过程中最可控的外部刺激。而如果我们无法做到动机唤醒，那么对方就有很大的几率不被你说服。当你可信度不够，他就可能贬损你的信息来源；当你论据不够强，或者外部有分心的因素，他就可能会误解你的信息；而当你唤起的动机不对，他基本上就会直接拒绝，没有然后了。此外，我还可以很肯定的告诉你，如果你的说服方式不对，但你依然说服了某人，那么必然存在以下这两点因素：你是广撒网，逮谁都说一套，基数足够大，这就意味着你的工作会比别人进行的更辛苦；即使你不做这套说服工作，对方也早就有意向进行购买，而你的说服工作可能反而让你多费了功夫，才让他有所行动。所以，如果你每次说服过程都非常曲折，成功率不高，工作感觉比别人辛苦，不用想，就是因为你没有抓住对方的动机，没有抓住问题的重点。
末了，我们再来看一遍这个说服模型：说服的重点都在这里了。而重中之重，就是唤醒对方的动机。
寻找对方的动机，是我们最可控制的，说服对方的关键点。这一点如果不对，你的所有的说服，都是在给对方做“态度免疫”，让你下一次的说服变得更困难。一句话，学会了说服技巧，你的工作，生活，都会变得很简单。
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