小小包麻麻邵英：做公号这两年，我懂得了什么叫真诚 新零售之会员进化论

邵英，“小小包麻麻”联合创始人&CMO，程序员出身，Windows优化大师联合创始人，超级兔子总经理以及安兔兔的创始人，2010年率领团队打造安兔兔系列手机测评软件，2013年项目被猎豹移动成功并购，并在猎豹兼管联盟部与安兔兔事业部。今天，我们就来聊聊邵英在母婴头部自媒体“小小包麻麻”的那些方法论。对于我们三个创始人来说，这都不是第一次创业了，年轻人通常情况下的第一次创业往往都是由兴趣驱动，这也是我们三位创始人过去的历程。而这一次不同以往，我们是从商业逻辑的角度出发去选择路径。从一开始，我们就做了一个决定，我们的再次创业，一定是一件低获客成本和高转化率的故事。我认为互联网有两个迭代：对于传统意义上的电商来说，一开始咱们购物的时候是不相信它，比如你可能在那里买到次品，或者你觉得是蓝色，后来给你发成了粉色。当你成了第一单之后，逐步地开始相信它，这个过程是一个转变。

到了新媒体时代，也就是微信的内容电商这块，你会发现你买的东西有人会负责，当你不满意退货时，客服会拿你当自己亲人一样的对待，打电话或者认真的给你先把钱打过来，然后再把东西退回去，它不再像以前能骗一个是一个的那个时代了。我做了这个号之后，我觉得我学会了什么叫真诚，这是从内心发出来的。我们就想不要拿用户当傻子，你如果要拿他当傻子，他一定会生气，他生气之后就再也不来了。也因此我们客服团队的权力很大，假如你分析这个用户的情况后发现他是老顾客，也不是故意来找茬儿，但他一个用了一年的东西是真的碰到问题了要退，那我们的客服也会给他退货。做小小包麻麻这份事业要比我前几次创业都累，这种累来自于对新的行业和人的不熟悉，之前创业的伙伴我也都没拉他们一起来做，所有的东西都是重新开始，一开始的时候相当的不稳定。我记得那时想找公司的第一个采购经理，这个角色非常重要，一是你要自己认可，二是要可靠，我就和人天天聊，几乎把心都掏给人家了，但一个也没来。最后反倒感动了他们，给我介绍了身边其他公司的采购，发展到现在我们的采购团队已经有60多人。

整个团队从2016年的40多人到现在的300多人，我们无论是从营收还是投资都取得了不错的成绩，粉丝达到了550万，整个新媒体矩阵包括“小小包麻麻”在内，每月的电商收入大约是7000万，其中有20%的用户有购买行为，复购率也高达80%。一、笔杆子里出销量目前我们的内容团队有60多人，其中负责常规内容制作的占三分之一，产品内容策划占三分之二。我们内部有妈妈组和爸爸团，妈妈组负责内容较多，爸爸团负责产品评测较多。

妈妈组都是由孩子妈妈组成，有些已经有两个孩子了，她们对做妈妈的痛点把握的比较清晰。一部分妈妈对当妈的情感把握很到位，一些妈妈则对产品把握的很到位。我们有一位优秀的专职的漫画师，也是孩子妈妈，很多人气漫画都是她创作出来的，比如《你以为你很爱孩子，其实孩子更爱你》等，画出很多爆款。而对于热点内容来说，现在监管趋严，留给媒体人的缝隙还是蛮窄的。因此除了一些零星的热点，能追的点确实不多，这时明星相关的内容则是一个好的切入点，妈妈们对这块也都比较关注，关键在于价值观的输出。这类题材虽然老生常谈，但是有用。而销售文案则需要你从一个故事出发，真诚地告诉用户你自己觉得产品好在哪，比如讲一瓶茶，你需要先从这个瓶子的起源讲起，是哪里生产的瓶子？哪儿的瓶子质量最好？然后这个水是产自哪儿？茶叶产自哪？然后是哪个公司做的？它之前做过什么公司？它这个水通过什么滤芯滤出来的？在你把这些东西都讲清楚后，用户自然会认同。更深层次的挖掘是描绘一个场景，这个场景可能是对更好生活的向往，也有可能是对一些具体问题的恐惧。

描绘完场景后，再通过一个具体的产品把这个场景解决掉，把情绪抚平，这就是好的文案，转化率会更高。举个例子：之前我们卖过一个防滑的拖鞋，主要面向中老年用户。这里面的逻辑是什么？央视曾播过一个新闻：“在中国中老年人致死的诱因40%是跌倒”——因为中老年人跌倒后大部分就要卧床，卧床后运动的减少直接会导致身体机能的快速下降。我们拿过来在文案的前边把整个的视频、截图列出来，这时候任何一个有孝心的孩子都会想这个东西很危险，我要避免这件事发生在我的父母身上。接下来我们就把产品拿出来，先讲有专利再讲效果好，效果怎么好？我们拍了一个视频，把洗涤剂放在光滑的瓷砖上面，然后站上去一个100多斤的小伙子，安排两个人去拉他，结果发即使在有洗涤剂和泡沫的情况下，它的摩擦力依然非常强，这个时候用户就会想这个鞋在质量功能上面一定是ok的。然后我们在说明产品的价格时，会提到是团购有优惠等等，把用户心理的最后一丝防线给击溃，这样就可以从一开始的恐惧到产品的功能，到最后实惠的购买，在一个文案里面都完成了，所以它的转化率就非常高。

二、选品是去感性地理解用户很有意思的是，我们三个创始人此前都是从事IT测评行业，应该说在选品方面都有自己的理解，我认为母婴产品评测的维度还是比较复杂的。一款产品首先必须得经起爸爸团的测评，同时还要“小小包麻麻”等团队内的妈咪们喜欢。目前我们产品的来源一是采购去国外选品，二是基于我们已经有的供应商后台，经过这三年的沉淀里面有全球的所有公司，他们每次上新都会通知我们。你要知道，新品是最难推的，他们很愿意我们帮他们推广。

具体到产品的甄别我们也有一套流程：首先，我们的采购从国外带回来很多产品，但是不一定所有的都会卖，采购所谓的“采来”不是直接拿来上架，而是他从接触产品到拿回来都要不断地测试。每周我们大概会有200个产品左右，在产品推荐上来之后采购同学会把产品的优点、竞品的对比报告做成PPT，我们会有专门的选品委员会，类似于答辩一样，每一个采购同学会把这个产品为什么值得选择列出来。我们会有一个初选，在初选后我们会淘汰90%的产品，20多个产品会留下来进入测试，会有专门的测试小组对产品进行详细的测试，测试的过程至少有一周，平均下来会有两到三周真正去使用它，这里面如果再发现问题的话我们可能还会过滤掉一批。商品分类页并且我们的选品会不是一个人，而是一个团队。所有的产品在选品中，每个人都有一票否决权，只要有一个人觉得这个产品没法儿上，别人再怎么说也上不了。然后要卖的东西一般是选品会之后定下来，然后通过节日、季节来区分每天的上架安排，比如夏天推荐防晒品、宝宝驱蚊的产品就很火，冬天冷一点的适合就推女生的保暖裤等等。现在很多人都谈大数据和算法，那只是一方面，另一方面是要感性地去理解大家，因为你喜欢的东西就是大家喜欢的，你不喜欢的东西很可能大家也不喜欢。

三、小程序的优势和玩法我们有总结过小程序的四条优势——1.高效友好的用户体验，交易顺畅最开始可能很多圈里人都知道，微信支付在个人号（个人主体的公众号）上面，有百分之几、多的时候可能不到百分之十，它是很难去交易成功的，会提示括号支付。

后来呢可能会越来越好。但是整体上包括H5的流程性的成功率都是比较低的，或者说不是那么完美。小程序出现以后，其实把这个问题解决掉了。2.强大的交互属性下发通知，唤醒用户小程序拥有一个强大的功能，每一个用户在成交一次之后，他的小程序可以向他下发三条消息通知，类似于服务号的唤醒。另外在小程序中他有任何点击的操作，我们都可以获得一个给（用户）下发信息的机会，这些都是在7天内有效的。

7天对于电商来说是非常合适的。通过这个功能，我们可以拥有非常强大的、去唤醒用户的能力。小程序是非常强大的服务号，在一定程度上小程序可以实现服务号的功能，尤其是唤醒的功能。

3.线上线下高效结合，变现路径更短另外还有一点，小程序在线下利用的场景其实是非常高效的。比如说我通过扫码进入交易或者支付，都是非常高效的。可能有些朋友会说，用H5也一样，但实际上H5有一个最大的问题，交易完之后入口就消失了，而且没有任何唤醒的能力。小程序在这上面的优势是非常大的。

具体的操作层面，无非是让更多用户知道，让用户买得更实惠。一方面，我们会通过抽奖、拼团这样的活动去吸引新用户，一方面会根据不同品类分不同周期去做促销活动。

借助小程序的唤醒能力与后台数据分析，我们会不断优化方向，来获得最好的销售效果。

4.小程序促销活动小程序未来会怎么走我也不知道，但我希望它能更开放，开放不仅仅指入口，还指功能，比如更像一个独立的App。我相信张小龙不是一个说“我要把所有路都堵死，就保持这个绿地”的人，他应该是一个希望将大多数人走得比较成功的模式变成现实的人，我相信今年他会更开放一些。

四、结语小小包麻麻最核心、最基石的价值观就是尊重用户——“把用户当做姐妹看待”。所有的用户提出的需求，或者我们选择的产品，只有在这个产品我愿意推荐给我姐姐或者妹妹的时候，我才会推荐给我买的用户。在遇到售后问题的时候，我们也是把用户当成我们的姐妹们去看，怎么能够把她们服务好，就像我们的产品70天包退一样，这些是我们很底层、很看重的能力。

社交电商与传统电商最大的区别也是在这里，我们希望它能够跟淘宝或者天猫感受不一样，能够多一层产品附加值，我们希望能捧出双手把这个东西，不管它多少钱，真正用心地交给你。

新零售之会员进化论

亚马逊Prime付费会员的成功，使得国内各大电商平台纷纷效仿。那要设置什么样的会员模式，才能让顾客心甘情愿的购买会员卡并坚持使用下去呢？一、草莽的会员时代在线下百货风头正盛的年代，拿着一张VIP银卡或金卡到百货商城去消费，似乎倍儿有面子。那时候女神的钱包里，塞满了各家商场、服装店、鞋店、美容店等各式各样的会员卡，似乎要远远多过银行卡。但随后几年，在互联网免费模式降唯攻击下，线下哀鸿遍野，消费者直接把门店当试衣间，更别提多少人有兴趣办会员卡了。

互联网重新教育了消费者，别玩虚的，省钱省时，才是硬道理。所以各家都拼命融资、烧钱、补贴，虽然简单粗暴，但确实效果好，结果——大家都看到了。但这两年，互联网公司风口一转——开始玩付费会员模式了。这应该受亚马逊Prime付费会员的成功所启发，毕竟亚马逊作为世界电商领域创新的典范，他的一举一动备受国内关注和跟进。

根据其2017年财报：会员费收入为97.21亿美元，全年订单量超过50亿件，Prime会员的平均消费额为2486美元是普通会员的4.5倍，成绩斐然。有了成功的先例，国内的电商纷纷跟进，一时付费会员大爆发。京东推出了PLUS付费会员，苏宁推出了SUPER付费会员，网易考拉推出了考拉黑卡。新零售下的新生物种们：超级物种、每日生鲜、都推出了自己不同价位、服务政策的付费会员服务。

回到付费会员本身，美国叫——订阅模式（subscriptionmodel）。其实这个概念一点也不新鲜，我们很早就习惯了按期订阅报纸、杂志、有线电视、移动话费等这些流媒体服务。

某种程度上，这些媒介信息流无法拥有，或者说是无拥有价值，按时订阅是最适宜的模式。

后来零售业把这个模式引入进来，特别是在高频的个人消费品类应用较多，例如：红酒、咖啡、甚至雪茄。

相比较传统销售模式，订阅模式对于培养顾客忠诚度，获得持续稳定的现金流，是个更好的选择。下图为美国的SightGlass视镜咖啡的订阅模式，可在线选择咖啡豆种类，选择消费频次，付款，并定期配送。

二、Costco和亚马逊的灯塔效应上述的零售订阅模式，本质上还是没有逃脱卖货的范畴，真正取得了巨大成功的是——Costco好市多和亚马逊。目前Costco付费会员和亚马逊的Prime会员，是全球最为成功的两大付费会员体系，并且对行业具有重要的启发意义和推动作用。

亚马逊推出：AWS云计算服务、电子书阅读器Kindle、AmazonGo无人商店、智能音响Echo，激发了国内一波又一波的创业和投资浪潮。

付费会员作为一个商业模式创新，属于典型的蓝海战略。

阿里巴巴首席战略官曾鸣，对此有一个非常经典有趣的解释：商业模式的创新，本质上来说，是针对用户价值链做加减乘除，砍掉对用户无用或成本很高的价值，放大用户最在意的价值，从而从竞争市场脱颖而出。我们先看下Costco，它的销售额在全球零商中是Top5。目前分析Costco的文章已经很多了，但兼顾到不同的读者群体，我还是简要描述下：Costco类似于我们在国内能见到的山姆会员店，只有花钱办一张60美元的会员卡（最低级）才能入场消费。

根据其2017年财报：商品收入大概是1260亿美元，营运利润41.1亿美元，交税13.3亿美元，会员费收入28.5亿美元，企业最后总利润26.8亿美元。

企业税后利润等同于会员费，也就是说Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以Costco的商业模式，本质上是在经营会员，而不是在经营商品。对Costco来说，它的目标人群是：美国中产阶层——橄榄社会阶层的腰部人群。他们通常有良好的收入，愿意为品质买单，但负有较高的税负和养娃养房的压力，有省钱的需求，有限的时间，更希望用来享受生活和有价值的事情，而不是无意义的消耗。

Costco相比较于他的竞争对手如沃尔玛，聚焦在中产人群的痛点，砍掉了大量无用的SKU、精选爆品商品，降低时间选择成本，在顾客最在意的价格和服务上，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0，仅维持运营成本，售后服务上做到了退换货不设期限，无后顾之忧。所以，Costco实际经营的是服务，它突破了我们传统的零售靠卖商品赚钱的认知，商品变成了经营的媒介，Costco通过商品和建立顾客关系。现在我们来看下亚马逊。

众所周知，亚马逊作为一家全球最大的电商公司，理论上全球只要有网络触及的地方，它都可以销售商品。但对电商来说，物流是用户体验致命的硬伤。在美国，由于高昂的人工费用，亚马逊超过25美元以上免运费，并且要一周才能送达，但亚马逊自己的物流2天就可以送达。

亚马逊通过对Prime会员收取99美元会员费，对他的用户群体重新做了一个分割。

即对那些在意时间成本，而愿意付费的高价值用户，提供全年无限制金额的2天送达配送服务。并持续不断的打磨和优化这项服务，到现在已经发展成为了包含：音乐、电子书、云存储、视频等大量数字内容的超级服务。我们可以用一个简单的两幅图来做一个说明：常态的零售业竞争环境下，可以用一个丛林法则来简单描述。

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境下的丛林法则。

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境，在商品经营层上架构了一层会员服务层，将企业的经营业态，提升到一个更高纬的环境下，聚焦于会员服务，从而避开了激烈的蓝海竞争。

三、付费会员模式成功三原则通过对Costo和亚马逊的付费会员的分析，我们可以总结为以下三原则：1.经营会员而非经营商品这是该模式的基石，非常重要。通常以创始人的非凡远景作为驱动力，才能持续走下去。我们借用乔布斯的一段讲话，其深刻的导出了其中的奥妙。然而你内心深处的真正动机是产品，不是利润。

苹果公司以前的CEO斯考利，就把优先次序完全搞颠倒了，他把赚钱变成苹果公司的唯一目的。看起来二者似乎只有微妙的差别，然而差之毫厘谬以千里，所有事情都将变得完全不同。你雇佣什么样人，谁将获得提拔，开会时讨论什么等等，都变得完全不同。

Costco的CEO西格尔，也曾亲口对贝佐斯说：我的策略经常体现在：每做一件事情，都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，就是因为我们可以给客户带来价值，我们一直在向客户传递这种价值。就付费会员模式而言，其经营的本质是：服务用户。当一个公司从上到下所有的体系，在这个指导下运转时，才可能取得成功，然而这需要相当的商业洞察和克制。

Costco的经典热狗套餐，克制住了赚钱的冲动，25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金，使得人们对他的信任一如起初。

亚马逊在刚推出Prime会员时，经过一算账，高昂的物流成本，将会亏得一踏糊涂。但贝佐斯还是力排众议，一意孤行，在经历过连续几年的亏损后，才取得今天的成功。从某种程度上来说，海底捞经营的也不是火锅，它本身是一家服务公司。以这个为经营核心，将权限下放给服务员，让他们有权给顾客免单，送菜，或给客户赠品。而不是首先考虑成本或挣钱，从而使得“海底捞，你学不会”。2.10倍于持卡成本的价值体验只有做到了10倍于会员费的价值体验，用户才可能毫不迟疑的为会员资格买单。对于Costco的顾客来说，花60美元办一张会员卡，带来的是如下收益：超低价：任何商品的毛利润率最高不得超过14%，超过14%的商品要报董事会批准，事实上Costco的实际毛利率只有7%。

超省时：这个时代，时间成为了最宝贵的资产。

Costco的活跃SKU只有4000左右，只是是沃尔玛的1/10。这样降低了顾客的选择成本，也降低了Costco的经营成本。

超省心：彪悍的售后服务，退货没有时间限制。人们一度在刷屏社交网络刷屏，有人空酒瓶拿回来退货因为「这酒喝了我头疼」，还有人把用了10多年的Sony录音机拿回来退了！我们做一个简化的公式，以顾客最为感知的价格作为主要参数，由于好市多全场低价，不存在限制，所以可以理解为无限次交易数：用户价值=(无限次交易数×交易价×交易价差)?持卡成本亚马逊推出的Prime会员，对于哪些经常在亚马逊购物消费的人群来说，79美元是一个不错的选择。

没有人想要付运费，没有人眼巴巴等一个礼拜才收收到包裹，而亚马逊给出的是：无限次的两日内送达。

亚马逊Prime会员用户价值可以简化为以下：用户价值=（无限次交易数×运费）?持卡成本最重要的是，公式里面的无限次交易数，越趋向于它，价值越大，持卡成本也就越趋向于零了。所以从这个我们也可以解释，付费模式下用户为什么存在报复性购买行为。

3.迭代升级的利益刺激在心理认知上有一个常态效应，即不正常的事情，经常发生你就认为他是正常的了。

低价，很快顾客会习以为常，会变成常态的东西。我注意到一个现象：我家旁边有一个潮州牛丸餐厅，爽口弹牙的的牛肉丸，份量十足的鲜切牛肉，多份的新鲜蔬菜，一大壶酸梅汁。而这一切，两人餐只要98元。在深圳这样一个城市，是一个非常惊喜的价格。

即便如此，开了两年后，从当初的客人满座，到最终落魄倒闭。因为从惊喜变为常态，人们慢慢都失去新鲜感了。而要打破常态效应，让会员续订服务，亚马逊和Coscto各自有绝招。

亚马逊则是利用自己技术和内容的优势，不断的推出各种免费的数字服务，如：免费的Video视频服务，视频随便看；免费的电子书服务，电子书随便看；免费的PrimeMusic，上百万的歌曲免费听；免费的PrimePhotos，无限量的照片随便存储。并且这些服务还在不断的迭代和优化。而Costco最关键的是——珍宝商品的行动，不定期的售卖奢侈品。

包括：10万克拉的钻石，折扣奢饰品LV、Burberry、Prada等的名牌包，并且价格相当划算。例如：一个新秀丽的大行李箱，国内要卖大概9000人民币——而Costco只要150美元，合人民币900元。

凭着珍宝商品的持续推出，不断给会员制造惊喜，Costco的会员的续订率达到了90%。下面可以用一幅图来说明用户体验价值的迭代升级过程：在迈过初级阶段的体验阀值后，需要在订阅周期内，不断的迭代升级用户的体验价值，才能提高会员的留存率。

四、付费会员模式实施3策略在《教父》中，当老教父维托·柯里昂自信满满的说到“我会给他一个无法拒绝的理由”时，鉴于他手里握有的终极筹码，我们就知道这个事情100%要成功。在遵从付费会员模式成功三原则的前提下，必须做到有效的实施手段，才能保证100%的成功。我把它们归结为以下3点：1.给出一个非买不可的理由以亚马逊中国来说，其Prime会员1年288元，其目标用户显然是喜欢海外扫货的海淘族。大把的海淘族去日亚，美亚去淘货，但海淘的运费及关税非常让人肉疼。

鉴于很多人对海购族的认知为零，我稍微做下铺垫。以一个价值￥92.25元，美亚的一个GreenToys潜水艇为例：配送费用:54.29；进口关税:?17.44；订单总计:163.98。可以看下，配送费+关税几乎赶上商品的价格了。那么亚马逊中国Prime会员的是如何营销的？海淘全年无限次免邮，显然给到了海淘族一个无法拒绝的理由。我们可以用心理认知学上的确定性效应，来解释它——人们普遍在生活中需要确定性，即使付出很高的成本。

坚定的拒绝不确定性，哪怕它有再高的概率。

亚马逊中国Prime会员的全年无限次免邮，给了会员一个非常明确的心理暗示——只要你买，亚马逊100%给你免邮。我们再看一下京东的PLUS会员，针对不同等级，会员费109—149元。

首先，京东一下子给了用户7个付费的理由，但看起来没有一个让用户无法拒绝的。我们试着分析一下：第一个理由：10倍京东豆，不好意思，什么是京东豆？做为一个在京东购物将近10年的老用户，我只知道，找到我要的东西，下单付钱，等货上门，但从来没有留意过什么是京东豆。

为了避免孤例的盲区，我咨询了几个身边的朋友，但大多人不知道“什么是京东豆”。最终我仔细查阅并了解京东豆这个虚拟币的概念，但付出的成本是：要去调动我的认知系统去学习一个新概念，和其复杂的生成及消费算法。第二个理由：100元/月全品类券，点进去再一看，组合券，最高50元的消费1200才可以用，最低5块的券，也要105的消费才能使用。

显然，京东给了7个模糊、不确定的理由，显然没有亚马逊的一句话痛快，说服力不够。2.设计一个无法抗拒的策略打动用户之后，下一步关键是让用户付费，但付费转化还是存在一定阻力的。毕竟很多用户一想到给孩子买奶粉，交房租，给车加油还是有些小犹豫的。

亚马逊设计了2个策略来降低用户的决策成本：免费体验，自动转换；化整为零，按月付费。我们看下免费体验，自动转换是怎么做的。（1)申请免费30天试用(2)绑定一张银行卡(3)确定免费试用这里的声明条款是关键，估计大多数人不会认真阅读的。（4)试用到期后自动从卡里扣取年费这里面有一个重要的策略，即在试用前要绑定一张银行卡，如果用户在试用到期前忘记取消免费试用，就会自动扣款，转为付费会员。这个策略，京东PLUS几乎原样照搬过来了，但存在的一个风险是：很多用户没有留意到这个试用条款，直到发现被扣了费，才惊呼这是霸王条款。再来看化整为零，按月付费。

美亚年费是99美元，改为月付只需要10.99美元。其实按一年整体算下来，月份成本是高于年付成本的。但对于购买频次不高的人群，还是多了一个选择项。

3.制造一个口碑相传的手段Costco的手段是会员在购物时，可以额外带一个人，这样就有机会吸引到新用户到店去购物，一旦体验到好市多的好处，新用户很可能就直接转化为好市多的会员了。

亚马逊的手段是——共享账户，也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人共享。通过添加被邀请人亚马逊账号，可以让被邀请人享有同样的Prime权益。五、思考和总结综上所述，我们可以看到，付费会员模式是完全不同于常规零售的经营思维。一方面，需要深刻理解付费会员模式三原则，并付出决心和信心；另一方面，需要常态化的创新和服务精神，显然要取得成功，门槛并不低。

亚马逊在自有物流为价值切入点，贝佐斯在不知道要亏损多久的情况下，大胆的决策了以无条件无限次的次日送达服务，后面成功的圈了无数的拥趸。好市多一开始就对非会员筑起了门槛，它相信它的会员一旦迈进好市多的门口，就再也迈不出去了。这里面有一个很重要的设计，就是会员费，起到一个重要的调节作用。

门槛太低，用户就会轻易退出；门槛太高，很难吸引到用户。

事实上亚马逊当初定了39美元，49美元两种定价，最后定下来的是79美元，就是考虑到这个因素。目前国内京东Plus和苏宁Super是109-149元，考拉黑卡279元，每日优鲜半半年优享30元，甚至线下的银泰百货也推出了365元的365卡。但经过试用和观察，针对会员价值主张，条件限制和模糊性太多，能真正做到“经营会员”精神的少之又少。我们以最近高调宣传“线下第一家付费会员卡”的银泰百货为例，简单分析下：看到这个页面我总觉得怪怪的，仔细一分析，违背了我们在前面第四部分讲的策略。正常的付费转换策略是这样的：看银泰的这个文案，明显是本末倒置了。“1天1块钱”，先于用户利益主张来化解成交阻力。“折上再9折”，带有浓浓的官方宣传的味道，感觉是不是又回到了文章开头10年前百货商场VIP卡的时代？而这次不同的是——借新零售名义开始向用户征智商税了。

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