战略进阶指
战略的起点是创造优势，战略的终点是建立壁垒 新手上路：第一次做项目管理，如何避坑？
这篇可能是最难读的文章了，里面涉及到很多理论和术语，有兴趣深入研究的同学，推荐阅读文中提到的书籍。
enjoy~地球上的物种丰富到令人惊奇。据生物学家估计，在这个星球上大概存在过150W个物种，虽然部分已经灭绝，但还有部分物种在等待人类的发现。一个新物种的诞生，依赖于原物种在漫长岁月中的缓慢进化。而物种进化的内在条件，则依赖于连续变异的累积。什么叫变异？就是变得和同类不一样，产生性状上的差异。比如大草原上有一群鹿，大家每天在一块愉快地吃着草。其中有一头鹿，突然产生了变异，生下来脖子就比同伴长。而此时，草原气候变得越发干燥，地上的草不够吃了，大家伙只能去吃树上的。结果脖子长的鹿就生存了下来，原来的鹿不能适应就得灭绝。
慢慢的，一个新物种出现了——长颈鹿。所以新物种产生的先决条件就是变异，创造差异，与众不同。只有你与同类不同，你才有可能成为新物种。当然，变异是没有方向的，比如说鹿的脖子可能会变长，也可能会变短。意样是变异，谁会生存下来，谁会被大自然淘汰呢？这就要看谁相对于原有种群更具竞争优势。比如对于吃树叶这件事来说，脖子长这种变异相对于原有种群就是优势，脖子短这种变异就是劣势。这也就是说，新物种只有创造具备优势的变异，才会生存下来。
即，创造差异化竞争优势。对于打造一个商业新物种来说，道理也是一样。
战略的起点就是创造竞争优势。对于任何一个品牌和企业而言，在创建之初要问自己的第一个问题就是——相比于竞争对手，我有什么不一样的优势？按照战略大师迈克尔波特的看法，创造竞争优势方法有三：成本领先（嗯，很多初创企业死在了这一点上，供应链管理真的很重要）差异化价值（提供更高价值，但高价值就意味着高成本）聚焦细分市场（专为某一类人群、场景、需求而设计）这是企业打江山时期所要关注的核心问题，怎么创造差异化优势，怎么在激烈的市场竞争中生存下来。而企业一旦站稳了脚跟，抢下了市场和地盘。这时候企业关注的问题也就随之发生变化，开始关注如何守住自己的地盘，如何防范或明或暗的竞争对手。
战略的起点是创造优势，战略的终点是建立壁垒。要创造差异化竞争优势，通常是单点突破，在产品的某一价值上做到极致。而建立壁垒，其实是建立结构化的竞争优势，让竞争对手无法模仿。
形象一点说，它就是股神巴菲特反复念叨的护城河理论。1993年，巴菲特在致股东的信中首次提出护城河概念，一个伟大的公司必须有持久的护城河来保护自己。“在他们的经济城堡周围形成一条护城河，永久地充当那些试图袭击城堡的敌人的屏障。护城河，才是巴菲特的选股法则——如果你选择的公司拥有护城河，就相当于买进了一头能在未来很多年不惧竞争对手侵犯的现金牛。其实这是打江山（战略起点）和坐江山（战略终点）的区别，打江山是攻城略地，坐江山是修城墙挖护城河。那么，如何建立壁垒，打造自己的护城河呢？一共有三大战略可选。但在说这三大战略之前，我们得先说说什么不是壁垒。
技术是一种很短暂的壁垒，特别是在科技一开始微信只是一个社交聊天工具（从文字、语音到视频），然后微信成为一个展示个体形象与生活、订阅公众号内容的媒体，接着微信变成为连接内产生产者与消费者的平台，最后微信成了移动互联网的超级入口。而抖音目前才刚完成从工具（打发时间、视频娱乐）到媒体的转变，如果抖音能够实现社交的进化，那抖音将会变成一个新的平台，替代微信成为新的超级入口。而这是腾讯无法容忍的。以前我们生活中发生什么新鲜事，第一反应是发微博；后来，我们拍照片发朋友圈；越来越多人会说：赶紧拍个小视频，发抖音。所以抖音是极有可能进化出来社交关系的。也许过不了多久，大家就会习惯通过抖音了解朋友、同事、家人的生活，而不只是像现在只是刷刷热门的小视频。目前的抖音首页还是有太强的媒体属性，而非社交属性。而一旦抖音进化出社交关系，它就会成为一个强大的平台，而腾讯也就无力回天。所以腾讯当前的一切战略选择，都是围绕封死抖音向社交进化的可能。
平台的好处，在于它可以产生两个强大的效应：规模效应（降低使用成本、增成熟以后，马云再怎么折腾来往也没有意义。因此，平台也是一个持久而强大的壁垒。
3.结构化创新战略主流的商业模式，是信奉客户至上，不断满足主流客户所需；是精于管理，对产品进行持续性改良，提升品质，降低成本。这是很完美的商业操作，但最终却有可能毁掉一家优秀的企业。因为正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键技术，可能演变成为主导新市场的突破口。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，被产业增长的新一波浪潮抛弃。虽然每个企业都言必称创新，把创新两个者喊得震天响，但是喊口号容易，真正做到创新却很难。因为惯性的力量是强大的。
诺基亚比苹果更早研发出智能手机，但迟迟没有推向市场，为什么？因为智能手机会冲击规模更大、利润更高的传统手机市场，会遭到企业内部利润单元和经销商的抵制。而且智能手机的开始阶段，市场小、利润低，却要投入巨大的研发和推广成本，无法为企业增长做出重要贡献。这就是克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中表达的观点，为什么大企业面对创新时会遇到窘境，最终被小企业超越，歌利亚被大卫击败。创新并不是企业的万能灵药。很多时候，创新只能帮助企业取得暂时的竞争优势，长期却容易被对手模仿。
企业只有实现创新的结构化，才能形成竞争壁垒。一般来讲，创新分为两种：一种是破坏式创新；一种是混搭式创新。
破坏式创新，又叫颠覆式创新、大爆炸式创新。
顾名思义，它就是在主流用户、主流产品价值以外，关注异端用户，重塑产品价值，破坏原有的商业逻辑，实现第二曲线的增长。比如苹果，刚把指纹识别打造成为行业公认标准，然后苹果就废了它，改推人脸识别。这在以营销为导向、高管和CEO销售出身的企业是无法想象的，绝对会遭到强烈的抵制和反弹。所以说，创新不是单点突破，而是结构化突围。要做到创新，它需要与企业的流程、团队、文化、价值观相匹配。
混搭式创新，是对原有产品价值链进行重新组合，其实它就是蓝海战略。比如服装，它提供给用户的价值链有很多，包括裁剪、面料、做工、价格、设计师、品牌、风格……等等。
快时尚代表品牌ZARA，就是把风格这一条价值拎出来做到极致，风格多变，紧追潮流。
ZARA的战略就一个字：“快”，你说简单吗？简单。好学吗？不好学。
事实上ZARA根本无法模仿。要做到快，不只是产品要变，而是从生产、库存、物流都要跟着变。
首先ZARA养了很多设计师和买手，确保了解最新的时尚潮流，马上转化为新品。其次，ZARA生产不外包，工厂全部在西班牙，设计和生产无缝衔接，因为外包就会增加沟通成本、浪费时间。再次，ZARA物流为实现快主要用飞机运输，运输过程中甚至根本不打包，衣服生产下来直接挂在衣架上运，货架运到店里一摆就可以直接买，不需要上架时间。最后，ZARA根本没有库存，再爆的款卖完就没了，完全不补货。这一切都是为了做到快，但快就意味着增加成本，所以ZARA要通过营销、广告等其他环节再把成本省回来。你看，创新其实就是结构化的，它需要企业多种资源上的匹配。只有结构化的创新，对手才无法模仿。除了文化战略、平台战略、结构化创新战略这三大方案以外，当然还有其他手段可以建立竞争壁垒，打造企业的护城河。比如专利技术、行业垄断（专卖专供）等，但那就不是每个企业都有机会做到的了。
THEEND.相关阅读战略入门指南：战略的目标只有一个——打败对手新手上路：第一次做项目管理，如何避坑？
毕业一年，大概做了五六个中小型的营销活动，前不久双十一第一次牵头大型电商平台社交赋能业务的大促，也是第一次做大型的营销项目管理；期间踩过无数坑，熬了几个月的夜，总算做了一个完成度较高的项目，也沉淀一些小小的经验。
希望踩坑经验对大家有帮助～注：此文仅适用于项目管理新手，各位大佬若有其他见解请多赐教。一、项目执行前1.明确好关键时间节奏很重要的一点是：领导只会关注关键时间节奏，而这些关键节点一般不会超过5个。所以在执行前，只需要把关键里程碑拆解出来，如启动时间、招商时间、活动筹备时间、上线时间等，而这些关键里程碑对应的执行细项则交给各项目线的子PM负责拆解，这样PM自己也不会限于筹备的细节中。2.宁愿场面难看，也要把分工明确下来和时间节奏同期输出的应该是各线的KPI拆解和分工，而分工拆解下来并不是群里一发就了事，而是要确保每个人都对分工十分明确，最好的办法就是关一个小黑屋大家尽情撕扯，不能留有模糊地带，毕竟这些模糊地带一旦在执行过程中触及，很可能最后揽下这个活的就是PM本人。
3.明确好项目的输出物和时间这里输出物是PM在项目管理过程中需要用到的物料，如资源拆解表、KPI拆解表、项目时间管理表、项目方案、分工拆解表、启动邮件、上线邮件、数据汇报邮件、数据统计需求表、复盘框架、发声战报等（没错，这些都是我做双十一的时候要输出的物料），项目经理需要提前对这些输出物进行拆解安排，如果是等着老板来催，那基本上就是一天输出三四份材料的工作强度了。
4.最关键：明确项目目标做任何一个项目，最重要的就是明确好整体大项目的目标，而这个目标一定是可以用数据去衡量的（没有出现数据的目标不是合格的目标），而这个目标则是可以被拆解到各项目子线上，各项目子线再根据这个目标去制定对应的策略，比如整体目标假设是引流2亿，那么1亿可以通过资源合作的形式去达成，1亿通过社交裂变的方式达成等等。
二、策划方案中1.如果只有三页PPT，也要描述好自己的方案以前做营销活动，最喜欢洋洋洒洒几十页PPT放上来，但这种则很容易陷于细节，而且老板也不会看。对大型的营销项目方案来说，应该要做到三页方案就能说明白整个项目的程度。第一页：项目的核心目标（往往是一个数字和对数字的解读）；第二页：项目的核心策略（对上一页核心目标的拆解以及可以概括项目的一句话）；第三页：项目的整体节奏（比如预热期主打什么，高潮期主打什么）。当然除了这三页之外，也要思考汇报的对象和目的是什么，如果目的是寻求老板的支持，那么方案还需要增加一页需要老板支持的事项，如人力支持/资源支持/经费支持等。
三、项目执行中1.学会给自己偷懒一名会偷懒的PM，往往比勤奋的PM更加专业。因为PM的能力之一就是区分事项的优先级，而人的精力往往有限，一名专业的PM应该擅长找到最省力的方法去高效的完成优先级高的事项。所以不管是通过与其他团队深度联动/借力、把任务外包、把事项分配出去种种方式都好，PM只需要对最终的结果负责，不需要做一名亲力亲为的PM。2.预期管理适用于所有人所谓预期管理，就是提前控制好其他人对项目的预期，包括老板、合作团队、执行同学等等。对老板，需要提前把项目的现实情况/难点反馈出来，而不能一味“报喜不报忧”，要让老板有一个心理预期；对合作团队就更应该如此，比如需求很有可能来回变动，就要提前反馈出这个客观事实，合作团队也好提前做好准备。
四、项目上线中1.善于利用多种渠道发声上线就是项目的showtime，而项目经理就是一个帮助大家一起发声的角色，一封言辞得当的上线邮件、一个有创意的工作群刷屏文案、一个好玩有趣的朋友圈九宫格，都可以帮助项目发声。而发声的目的并不是“形式主义”这么简单，而是要想办法让相关人员记住这个项目，也有利于后续的更多业务合作。2.出现目标完成风险要如何应对除了前期向领导把控预期之外，作为PM也需要积极去思考解决方案，如果有需要领导推动的事项，则需要整理成汇报方式告知领导。如开头先说明情况，再提出解决方案供选择，完成目标一定会有很多方案，一般会根据效用&难易程度区分优先级，所以解决方案里最重要的是说出做了这些事可以有多大的效果（明确数据），这个方案是否是最优选择。五、项目复盘1.复盘框架撰写项目经理最痛苦的两个阶段：方案筹备&项目复盘。在复盘开始前，需要提前和领导确定好复盘框架，每一页PPT都需要得出明确的结论，而拟定好复盘框架后，有一些内容在项目上线期间就可以开始筹备，比如一些数据的准备、活动截图的筹备、合作方的反馈截图等。2.项目成员内部复盘因为项目的复盘往往是对上汇报的材料，不能陷于细节，而在项目结束后，项目经理可以组织一个成员内部的复盘会，大家各抒己见，把自己在这次项目中遇到的坑，做过的事以PPT/Word/Excel等方式沉淀下来，对各项目成员而言是一次自我的梳理，而PM则是广泛收集大家的意见，也有助于下一次的项目筹备。除了这些之外，也想说，其实项目管理并不是看方法论就能一次性做到完美的，我更觉得它是一个在实践中获取简单方法论的过程，但简单的方法论在实践过后运用起来会更加成熟。
差不多就是这些啦，祝各位和我在新的一年少踩坑，少背锅，少脱发，少熬夜，一起成长为一名合格抗压的PM～
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