从4个角度，看快消品 B2B 的核心价值 优衣库与KAWS合谋上演哄抢“釜山行”：如何玩转联名限量“阴谋”？
目前快消品B2B进入理性发展时期，在这个时期，不论是品牌商、经销商、还是平台商都需要更理性的思考到底B2B的核心价值是什么，应该怎么去做好B2B。一、什么是B2B？前期，对B2B这一概念讲的有点乱。一讲B2B就对到了零售通、新通路、易久批这些平台商了。
认为他们就是B2B，或者讲他们就代表B2B。这种理解是不完整的。从字面上讲B2B就是B端对B端的交易，也就是企业对企业端的交易。目前准确讲B2B，就是依托互联网，由传统的线下交易方式转变成线上交易方式。
原来的交易是发生在线下，主要的交易环节都是在线下实现的。
B2B是要把这种线下交易变成线上交易，主要的交易环节都要在线上实现。所以，准确的定义B2B其实就是一种交易方式。就是由原来的线下交易方式变成了一种依托互联网的线上交易方式。这种交易方式的改变能带来什么？就是“效率”二字。
主要体现在五个方面：1.B2B可以把交易变成随时随地B2B最直接体现的就是改变交易效率。
原来的线下交易是有时间和空间限制的，人要到场才会有交易，在正常的工作时间才会有订单。在B2B的交易模式下，依托移动互联网的链接搭建的线上交易方式，交易可以变成随时随地。消除了以往的时空制约，这样简单来讲，交易效率会得到显著改变。2.B2B可以打通整个交易链路原来的交易是分环节的，并且环节很多：从品牌商到中间商，中间商还有多个分销层级，再从中间商到零售商。
环节之间都是相对独立的，存在各自独立的业务体系及物流交付体系。从理论上讲，多环节必将导致交易效率的降低，特别会导致订单效率、库存效率、交付效率的降低。
B2B交易模式从理论上讲可以实现各个交易环节之间的打通，可以实现订单共享、库存共享、交付共享。理论上可以实现一套订单系统、一套库存系统、一套交付体系直达终端，从理论上可以支持减少中间环节，或者从数据上支持全链路数据打通与共享。这样会对交易效率的改变带来非常重要的价值。
3.B2B可以产生数字决策、数字执行与数字协同中国社会已经在逐步变成数字化社会，或者讲数字化已经在中国社会发挥了非常重要的价值。特别是在电商领域，基本形成了数字化的运行模式。
譬如像京东，把650万SKU的商品面对到几亿用户还能实现双十一达，依靠的就是一套数字化运营体系。数字化带来的改变是把以往的业务运行由以人为主体，变成以数字化为主体，形成一套数字化决策、数字化执行、数字化协同的新运营体系。实现数字化运营需要建立一套以连接为主体的数字化工具体系：链接产生数据、数据产生智能化的数字决策、执行与协同。
未来数字化必将是中国社会的基本运行模式。所有的企业也必将运行在这个基本模式之下。当前当务之急是企业需要构建起这样的数字化运营体系。从一定角度讲B2B就是帮助企业实现营销环节数字化转型的基础设施。并且这个基础设施未来一定是非常重要的。
4.B2B可以实现更高效率的交付本质上讲，企业营销的核心环节就是两个：订单与交付。
企业的营销模式设计就是围绕改变订单与交付效率。从狭义上来讲B2B的主要功能是解决订单效率问题，但是他同时可以实现提升企业交付效率的重要价值。对企业来讲交付效率一定是非常重要的，不论是对B端的交付，还是要面对对C端的交付。在当前的全渠道环境下，企业必须既要研究对B端的交付效率，更要研究对C端的交付效率。
B2B可以借助整个交易链路的打通，借助系统的订单归集功能，实现订单与交付的分离，可以实现商品不动订单，这对交付效率的改变与成本的降低非常有价值；并且在这种模式下，可以支持全渠道多形式交付，既可以支持企业的B端交付，也可以支持企业的C端交付。
5.B2B可以创新企业的营销效率对比线上可以实现的多样化营销方式，以往的线下营销模式是非常单一的。从现在看，线上交易环境下，不论是营销模式还是营销手段都可以创新很多的新玩法。特别是可以借助链接环境，更有效的去经营用户。所以，从总的讲，转型B2B模式对企业是非常重要的，也是非常紧迫的。
未来企业的营销模式一定是基于B2B环境下的模式重构。
企业一定要从本质上去认识B2B，不要只看当前的现象。这几年B2B的发展过程中确实存在很多乱象。其实这些乱象都是正常的，是在发展探讨过程中必须要付出的代价。但是，企业一定不要只看乱象，要透过现象看清B2B模式的本质，看清行业的未来。通过这几年各个平台，各类型企业的摸索，目前看B2B的发展趋势越来越清晰，未来可能形成的市场格局越来越明确。
二、从四个角度看B2B我一直认为：B2B是推动快消品企业营销转型的基础设施，是重构快消品行业新营销模式的底层架构。
未来快消品企业的营销模式是围绕以B2B模式为基础，构建一套新的营销模式。从目前看，在这个模式重构中要涉及到四个主要环节：品牌商、中间商、平台商、终端商。这四个环节都要在重构中找到自己新的位置和新的模式。在这当中，重点要从两个方面去深入研究模式转换：技术逻辑方面：从具体角度讲，B2B主要是一个用技术改变效率的工具。也就是B2B主要是用技术解决交易利率的问题。
B2B本身并不代表特定业务模式，或者讲不管是什么样的交易模式，都可以通过B2B手段解决效率问题。
业务逻辑方面：这是关键方面。也就是需要企业研究的是：在B2B的环境下，如何结合企业的业务实际，重构一套新的业务模式。因为B2B虽然是技术改变效率，但是他在打破一些传统的业务逻辑。在这一方面，不论是品牌商、还是中间商，不同企业之间的业务模式逻辑差异是很大的。还需要看清的是：B2B本身并不存在去中间化的天然属性。
去不去中间商是你的业务模式设计问题。这不是B2B所要解决的问题。更需要看清的是：未来的中国市场，不论是B端市场还是C端市场都将走向多元化的市场结构。
企业必须要尽快适应这种多元化的市场结构变化。从这一角度讲，企业转型B2B模式不存在谁取代谁，谁控制谁的问题。也就是现在大家特别关注的会不会被平台商控制的问题。
平台商就是渠道多元化中的一个组成。当然，做的强的平台他的价值大一点，做的弱的平台它的价值相对小一点。从市场竞争的角度讲必然会存在有强的有弱的。当然，这几年一些平台商目标设计很大，试图“控”。
控是一种愿望，现实能不能实现就是另外一种结果。所以，企业转型B2B关键是业务模式设计要适应多元化的发展趋势。从以上的分析，品牌商、中间商、平台商、终端商都需要结合自己的业务实际，重新设计、规划在B2B环境下的新业务模式。1.品牌商角度我认为：品牌商的B2B转型是下一步B2B发展的主要推动力量。并且转型B2B一定会为品牌商带来最大的价值。因为从直接的角度理解，B2B就是以一套新的效率手段，彻底改变品牌商的营销效率。从这几年一些B2B平台商面对的突出问题看，主要也是品牌商还没有行动，因此，缺乏上游品牌商的商品支持和促销支持。这样的环境下平台商就会很难受。品牌商的B2B转型，关键是基于B2B环境下的新的业务模式设计。这其中有两个关键点：一是如何重构现有的分销体系，也就是存量市场的改造；二是如何面对渠道多元化的模式调整，也就是如何做好增量市场。当然，这两个问题的解决是交织在一起的。
企业必须要用新的B2B手段解决现有分销体系的效率问题，也必须要用新的B2B模式应对好渠道多元化的发展趋势问题。放弃存量市场是不可能的，不正确面对多元化带来的增量市场新机会也是不现实的。所以，企业关键要尽快把这两个矛盾点解决好。
既要通过B2B转型，把现有的存量市场实现平稳过度，并且能借助新手段更好的挖掘存量市场的潜力，同时还要抓住多元化带来的增量市场新机遇，实现更好的市场发展。
整个业务模式设计的核心点：是只局限于现有分销领域，还是能够实现业务下沉，打通整个交易链路。从未来的发展趋势看，打通整个交易链路是发展的必然方向。其实，交易链路的打通也只是订单链路和交付链路的打通，并不是整个交易链路的全控制。因为影响订单的因素很多，从理论上和实际落地方面，中间商环节都有在影响订单效率方面的重要价值。所以品牌商转型B2B并不是砍掉经销商，而是要推动经销商的一起转型。当然在这个转型中，经销商的职能和价值要发生改变。所以，品牌商B2B的转型重点：是要设计一套开放的、能够面对未来市场多元化发展趋势的新的分销体系。在此基础上，借助B2B的技术支持，形成高效率的交易体系。2.经销商角度目前，经销商的B2B转型非常迫切。
经销商的B2B转型，不要想得太多，从眼前来讲就是把B2B定位成解决现有业务效率的一个工具。所以，经销商的B2B转型，就是要发挥好前面所讲的B2B五大效率价值，首先把这个能够改变目前业务效率的工具很好的运用起来。
经销商传统的做业务模式肯定不行了，如果你能把B2B做好的话，它会为你带来的效率改变是非常巨大的。这几年走了很多转型B2B的经销商企业，看到按照工具定位转型的经销商都获得了较好的发展，但是一些一上来就想做成平台的企业遇到了一些问题。当然，这里面涉及到的因素很多，最主要的还是业务模式设计的问题。从未来看，总的市场格局将会是：在B2B交易模式下，区域化的B2B交易平台将会发挥很重要的作用。
未来的区域市场，可能既有零售通、新通路、易久批、蜀海这样的大平台覆盖市场，也会存在市场服务能力很强，区域化、垂直专业的区域平台。我的判断：未来的分销市场，B2B交易模式是主体。市场当中，既存在一些大的品牌商自建的B2B体系，也存在一些区域化的B2B体系，也存在像零售通、新通路、蜀海这样的全国市场覆盖的B2B体系。这些B2B体系，或者具备较强的营销能力，能有较强的抓取订单的能力。
或者具备较强的交付能力，以交付能力的优势去覆盖市场。从现在来看，对大型品牌商来讲，自建新的B2B分销体系是必须要做的。意时面对渠道多元化的发展趋势，能够打通与各个平台的连接，发挥好各个平台的市场覆盖价值也是必须要考虑的。对有能力、有条件，未来也有意愿做大的经销商要抓住当前的机遇，尽快转型B2B模式。要依托当前做经销商所具备的商品和团队优势，尽快系统化转型。
经销商转型B2B关键要形成区域市场覆盖密度。对于没有能力或条件不具备的企业也要尽快探讨如何和B2B平台合作，摸索出未来B2B环境下的新经销模式。
3.平台商角度经过这几年的洗牌，平台商群体基本剩下几家大平台了。从最近走市场，调研的情况看，几家大的平台也在市场调整当中。目前，从平台商角度讲，关键要回归理性，求快不现实，控店也很难走通。
关于平台商的转型，有几点建议：一是方向要调整：由控店转向控货，从主要精力去服务好小店，转向重点服务好上游品牌商。通过这几年的实践看，想通过控店去倒逼品牌商入住合作很难走通。
店很难控，没有上游产品支持、促销支持的店更难控。虽然看到有些平台签约了几百家品牌合作，但是并没有实质性的合作，也就是品牌商没有把他的渠道重点转移到B2B。从现在来看平台商也不具备服务好品牌商的能力。
平台商要转型，要把重点转移到服务好品牌商一端，或者是服务好头部品牌商，或者是服务好中小品牌商。从服务好品牌商一端做切入，具备了服务好品牌商的能力，才能拿到相应的商品和营销支持，这样才能具备抓到小店的能力。
没有这样的能力是不能有效控店的。
二是要由全国市场布局转向重点市场布局：把区域市场做透。不一定非要做100万，能把区域市场做透产生的市场价值更重要，对品牌商产生的影响会更大。
三是市场要做扎实：不要太虚。做市场不靠喊，主要看结果，很多的业务逻辑还是需要从根本上想清楚，解决当前的问题还是需要从根本上找对方法。
平台商是未来B2B市场组成之一，但不会是唯一。
关键是要找准自己的位置，发挥好自己的优势。
4.终端商角度其实，终端商环节在B2B转型过程中是最好解决的一个环节。不要担心他们对新工具、新模式的接受，要关注新模式能为他们带来的新价值。对终端商来讲最主要的是关注自己的利益，不论什么模式，能为他创造新的价值必然会受到欢迎。
相反，只有一些虚幻的价值是很难使小店接受的。商品的优势、价格的优势、促销支持的优势一定是小店最主要的关注点。总之，新的互联网环境下为企业转换新的营销模式创造了重要的转型机遇。
企业转型B2B核心是要借助新的技术手段去改变营销效率，重点是要重构新环境下的业务模式。
优衣库与KAWS合谋上演哄抢“釜山行”：如何玩转联名限量“阴谋”？
近日优衣库联名款遭哄抢登上热搜榜，相关文章、哄抢视频持续刷屏，你是否也感到好奇：潮流界联名限量年年有，为何只有KAWS和优衣库合谋出圈如此成功？“兄弟们，别跑错了，我怎么还看到有人冲到名创优品去了！”从6月3日开始，各种因优衣库诞生的段子开始在社交媒体上刷屏。因名创优品与优衣库红白相间的LOGO视觉上相似，也遭到了狠狠调侃。
类似的还有“一定要嫁今天去优衣库抢衣服的男孩子，以后你老了抢特价鸡蛋也没人抢得过他”、“女性晚上独自出街穿上优衣库KAWS联名款就没人敢动你，他们都知道你不仅很能打，还跑得快。截至发稿前，#全员KAWS#微博话题阅读量达到4.4亿，讨论量达到8.1万，#优衣库联名款遭哄抢#微博话题阅读量达到4.7亿，讨论量达到5.5万，整个朋友圈被相关文章、哄抢视频持续刷屏。在线下，一场场类似于僵尸围城、《釜山行》式的末日大逃杀更是在优衣库门店疯狂上演：一大早，虎视眈眈的男女老少趴在优衣库的安全卷帘门前，待门一开立即以迅雷不及掩耳之速爬进去抢衣服；挤进店里的幸运儿爆发激烈撕扯争抢，模特身上的样衣被扒得精光；有人在门口捡到了衣服和钱，有人当场搜索指数上升了10万倍左右，加之其作品的个人辨识度也够高，“最后一次联名”点燃了大众心理的恐慌点，以及对升值变现的渴望。
黄牛们则敏锐地嗅到了商机。当一个文化现象成为刷屏级，置身事外则显得“不够潮流、被时代所抛弃”，表情包、流行语、网红在社交媒体上病毒式传播莫不如此。在流行文化和从众心理的裹挟下，每个人自发成为优衣库联名款狂欢的购买参与者、段子传播者和创造者，为其舆情曝光添砖加瓦。有个评论一语中的：“我冲优衣库不是为了倒卖不是为了KAWS，只是为了享受和兄弟们冲冲冲的感觉。“爆款就是生产力”再度被验证：雪球数据显示，优衣库母公司迅销（HK：06288）今日逆市上扬，截至收盘时间，涨4.58%，报45.65港币/股。一场狂欢之后，想象中的“转手翻十倍上千”并没有出现。从“毒”APP和“有货UFO”APP以及淘宝上来看，该联名款目前售价从119元到189元不等。当“联名限量”沦为快时尚和奢侈品牌潮流圈常规操作，如何成为不一样的烟火?“生产量少于需求量”的Drop式上新手法制造稀缺性、用联名合作款“智慧营销”激起更大购买欲望、配合社交媒体炒作、利用追求个性、辨识度心理的饥饿营销是90年代崛起的一众日本街头潮牌ABathingAPE、Neighbourhood和美国潮牌Supreme成功的关键，其粉丝忠诚度比普通品牌要高得多，一个LOGO背后就象征着更多的文化涵义，身份地位，人群归属。这种手法正在越来越多地被快时尚、奢侈品牌学习。
甚至被跨界品牌学习：比如星巴克限量发售的猫爪杯。最早开拓快时尚与奢侈品牌联名限量营销手法的是H&M。2004年，H&M和前不久去世的香奈儿、FENDI设计总监KarlLagerfeld推出了首个联名款。利用人们喜爱大牌又无力承受大牌价格的心理，成功地为自家品牌镀金、联合明星进行话题炒作营销，开售后一小时基本售罄，在网上被炒到原价的五十倍之高。此后，H&M每年和一名大牌设计师合作，十几年过去，由于价格高昂（普通款十倍）、面料质感撑不起设计，渐渐从排队争抢、黄牛倒卖沦落到了凉凉的地步，每年的H&M联名款也不再是刷屏盛事。由于全球经济下行，销售额下跌，奢侈品牌们也在积极改造自身品牌形象“年轻度”，和街头潮流品牌联名就是最有效的方法之一。奢侈品牌LouisVuitton和街头潮牌霸主Supreme的联名，让潮牌Off-White主理人入主成为设计总监，均是这种业绩焦虑、年轻市场焦虑的外在表现。
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