营销视角：你是如何被“理论”害死的？ 简单服务的营销管理与规模扩张
学习的最大敌人，就是明明只学到粗略的皮毛，却以为掌握了普世的真理。上周，李叫兽宣布从百度离职，告别了其短暂的、只有一年多的“史上最年轻百度副总裁”的职业生涯。当然，今天这篇文章，并不是要对这件事本身进行评论。一是因为这件事早就不算新闻了，二是因为我之前说过：“任何一个项目的背后，都有很多外人不知道的因素。所以作为一个外人，在没有得到足够的、确切的信息的情况下，就不去跟风发表意见了。今天真正想聊的话题，其实是“理论”这两个字。很多人都认为学理论没有用，这种观点在叫兽离职后，相信一定会更加盛行。他们会说：“你看！我早说过懂理论没有用。好吧，也许你认为我会站出来（再次）为“理论”正名？其实恰好相反…这篇文章，我就是要告诉你理论是如何害人的，以及如何学习理论才能避免被理论所害，成为名副其实的“理论派”…1.兵法害死人在聊“理论”之前，我们先来聊聊与之类似的“兵法”。
历史上，谁是最有名的“很懂兵法，但最后又死于兵法”的人呢？当然不是赵括，因为他只是懂得谈论兵法，而不是真的懂兵法，还远不够资格…那是谁？是马谡——诸葛亮的得意门生。
《孙子兵法》里说：高陵勿向，背丘勿逆。意思是：当敌人在高地的时候，不要发动正面的进攻；当敌人从高地冲下来的时候，也不要正面迎敌，要等他们到了平地才能打。（不然滚石滚木会对己方不利）马谡当然很明白其中的道理，所以在面对魏军的围困时，他毅然选择在高地扎营，试图运用高地的势能，在决战的时候来个“居高临下，势如破竹”。这场战役大家肯定都听过，它就是著名的“街亭之战”。所以结果也都知道了——马谡战败，诸葛亮失街亭，并且挥泪斩马谡…2.为什么兵法害死人？马谡是如何战败的？其实很简单：魏军见马谡全军都驻扎在山上，就让部队把整个山先围住，断了马谡的粮草和补给，然后放火烧山。当然，以马谡的聪明才智，他也不太可能猜不到魏军会出此招。当时他应该是想效仿韩信的背水一战——让士兵置之死地而后生。毕竟，士兵在绝境中会爆发惊人的斗志，所以才会有“围城必阙”的说法。只不过他忘了一件事，那就是韩信在背水一战的时候，故意安排了两千奇兵去破坏赵军的大后方，并最终形成“两面夹击赵军”的阵势。也就是说：韩信是留了一手的，而马谡却把所有兵力都集中在一起，没有任何外部的支援。这就是典型的“因为熟悉兵法，所以死于兵法”——因为明白“围城必阙”和“高陵勿向”的道理，所以就照做了，最后却因为没有考虑到「其他条件」而彻底失败。所以人们常说“兵法害死人”，其实就是因为：每种兵法都有其成立的前提条件，而写兵法的人既不可能想全，也不可能写全战场中的所有情况（即使是被誉为兵学圣典的《孙子兵法》也不例外）。而一旦某个将军信奉某个兵法，并且遇到任何情况都按此兵法行事，那他的下场估计跟马谡也不会差太多…3.理论也是一样在营销中，我们都听过不少理论、道理和方法。其实，它们跟兵法一样——都只在特定的情况下才成立，才有效。假如你遇到任何一个项目，都固执的只想用同一种理论/方法去运作，如果你不是专门卖这套理论的，那就是脑子过于简单了…随便举几例：3.1写文案不要说清，而是要说动这句话是华与华说的，而且说了不止一两遍…它的意思是：广告语不要总想着说清什么事，也不要说服什么人，而是要直接说动消费者，让他去行动去购买。“送礼就送脑白金”“支付就用支付宝”“怕上火喝王老吉”就是很典型的例子。
嗯！这套理论，想想是很有道理的样子。不过大家有没有发现：华与华自己的广告语就没有运用这套理论——他并没有说“做战略咨询就找华与华”，而是说“超级符号就是超级创意”。当然，这里并不是要说华与华做的不好，其实恰好相反，这是一个非常精明的选择。华与华是如何在业界出名的？很明显，主要还是靠他们的书——《超级符号就是超级创意》。这本书，以及书中的方法论，就是华与华最宝贵的品牌资产。
既然他们已经因为这10个字出了名，那为什么不继续沿用它呢？就像蓝白电子烟——由于产品成功了，公司就直接把名字从“如云科技”改成了“蓝白”，这就是对品牌资产的高效运用…（开个玩笑：如果华杉老师不是那种善于打造个人品牌的人，我想他应该会把公司名从“华与华”改成“超级符号”之类的…）所以，当你在写一个广告语的时候，也别只想着“我要写一句能直接说动消费者的话”。尤其是当产品的购买决策程度较高的时候，要想直接“说动”，基本是痴人说梦…3.2关于“心理距离”在李叫兽的文章中，曾有过这么一段：一个强调“便捷”的水果送到家的平台，在某次投放中，发现在分众电梯媒体的整体转化效果，好于户外广告的效果，那应该怎么得出有效结论呢？如果直接宏观判断数据，最能得出的结论当然是“分众渠道更好”。但此时的你对两者的判断实际上并不清楚。而如果想要得到更有效的答案，就不得不了解消费者决策的“微观原因”，看消费者在分众以及在户外，是如何被影响的。比如分众海报在电梯的封闭空间中，距离人很近，相当于拉近了“心理距离”，而人在面临“近心理距离”的时候，对成本类信息（比如省不省力、省不省钱等）更加敏感，本身就更有可能消费以“便捷”作为主打的这个产品。而户外在开放和远距离空间中，相当于拉远了“心理距离”，此时人对收益类信息（比如额外的功能和价值）更加敏感（所以你看到奢侈品以远距离的户外广告为主），这可能就不那么适合强调“便捷到家”的产品。这段内容对我影响挺大，看完我还专门去学了下“心理距离”的相关知识，还写了篇文章…当然，看过这段话的不止我一个。之前有个在手游公司市场部工作的小朋友，在面对“到底是投地铁扶手广告还是地铁站大牌广告”的问题时，他当着我的面把上面加粗的文字直接背了一遍，并且说：我们的游戏主要是强调娱乐价值，这属于收益类信息，所以更应该投心理距离较远的地铁站大牌广告。其实，这就是典型的只知其一，不知其二。任何事情都是很多因素共同制约和权衡的结果，而不是由单个因素直接决定。“心理距离”固然是投放广告时需要考虑的因素之一，但你怎么知道它是最重要的那个？你认为人们更可能在走路的时候关注一款游戏APP，还是更有可能在无聊烦闷的地铁中去尝试一款能帮他们打发时间的游戏？思考任何事情，都不要脱离了常识…3.3新时代LOGO要扁平化这话具体是谁先提出的我不知道，但的确有不少人都在这样说，也都在这样做…很多人都认为扁平化的LOGO是新时代的象征，因为扁平的图案才更加简洁，也更适合在屏幕上进行展示。这就是为什么京东要把自己的LOGO从一只“立体狗”变成“平面狗”…不过，真的是任何行业的LOGO都适合扁平化吗？之前，MINI就推出了自己的新LOGO。不出所料，它变得更加扁平了。其实，这是一种很不明智的做法，尤其不值得其它车企去效仿。为什么？首先它降低了“行业识别度”——如果你事先不知道MINI这个牌子，让你看新LOGO，绝对猜不出它是个汽车品牌。另外，带有立体光泽效果的LOGO，才更能向人们暗示“这款车不错的工艺水平”，因为越立体越能体现工艺。最后，立体的LOGO与真实嵌在车上的牌子，在视觉上也更加统一，不容易产生混淆。所以，汽车的LOGO，最好就保持写实风格——就是要立体，就是要有光泽，千万不要为了简洁而简洁。你需要做的，就是让它的光泽和质感更加动人。当然，任何事都不是绝对的。如果你就是想突出品牌“未来黑科技”或“互联网属性”之类的特征，那或许也可以通过“扁平化”来实现这一目的…小结一下其实，想表达的观点，与我之前写的《所谓的深度思考，就是不断思考对立面》非常类似——学习的最大敌人，就是明明只学到粗略的皮毛，却以为掌握了普世的真理。任何理论和方法，都有它的局限。
千万不要为了省脑力，就始终只用一种方法去解决每一个问题，也不要只用一种标准去衡量每一个事物。所谓的“书呆子”，就是指那些只沉浸在自己已有的知识体系，而不知道外界还有很多他不知道的知识，不懂得变通的人。如何才能避免变成“书呆子”？其实就是之前说过的：不管你学到了什么知识，一定要试着去寻找反例，用辩证的眼光看清它的虚实，而不要一味的盲信。
包括那句经典的名言——做营销，不要违逆人们的认知。这句话就一定是正确的吗？如果当初的伽利略为了顺应人们的认知，改口说“地球是平的”，那他现在也不会被世人传颂了。如果现在的孟山都公司为了顺应人们的认知，放弃对转基因的研发和宣传，那这家公司以后估计也没多大价值了。所谓的“顺应认知”，可能只是为追求短期利益而对真理进行的妥协。（毕竟，真理往往是反认知的，而要想改变人们的认知，往往又需要很长的时间）最后，关于“理论有没有用”这个问题，这里就多说一句：什么是理论？理论的本质就是解释。如果我们遇到任何事都不需要知道它的成因，那理论的确没什么卵用。
苹果从树上掉下来就掉下来吧，没什么好稀奇的…简单服务的营销管理与规模扩张
简单服务产品，是在商户的场景之下，只需要一两个人即可完成所有的产品服务体验闭环。其服务产品虽然是针
端的，但实际上更像
端产品，包括在产品的设计以及产品的体验上。简单服务的营销管理与规模扩张简单服务的代表是像“美菜网”、“美团快驴”、“聚合支付”这类服务型产品，其产品信息系统包含
端
端，还有庞大的后台供应及配送平台。但对实际的使用方采购者来说，能看到的更类似于一个电商平台，只要接入进来之后学习成本其实是比较低廉的，甚至不需要太多的学习成本，傻瓜式的操作即可满足整体的需求。在商户的场景之下，只需要一两个人即可完成所有的产品服务体验闭环，因此叫简单服务产品。其服务产品虽然是针
端的，但实际上更像
端产品，包括在产品的设计以及产品的体验上。这类服务型产品的核心是，提供给客户的以服务交付为主，产品只是作为工具层进行出现的，或者作为交易的媒介，起到一个平台的展示的作用，相当于之前在企业端的纸质合约交易的电商化。因此，产品的本体的价值溢价比较低，或者可以说基本是没有的。
多数情况采用的方式是低价、免费或者补贴接入。产品的售卖其实是通过长期的交易活动，进而产生服务的价值的。在此种业务情况下客户的范围相对比较具象，比如：与餐饮等相关的高频消费场景内的商户，主要是容易产生大规模的交易需求的群体。其特征客户的群体特征是非标准化，各种各样的背景需求都有，IT信息化意识比较弱，没有办法采用UGC或者线上获客的方式，吸引客户上到平台上来。
维持一个庞大的线下团队或者叫大地推团队是首要的选择，以适合本地化客户的需求。在销售团队上基本上单个人就可以完成线索收集、客户拜访、销售关单等环节，更倾向于通过“单兵作战”获得销售结果。
美团曾经的COO干嘉伟，用“狂拜访，狂刷单”来形容这种业务模式，规模即是增量！同样，此过程中业务入门相对比较容易，但需要产生量级的规模，就需要一个根据产品和业务规模进行标准化建模的过程。这个过程起步于局部市场的实验，更像“农民起义”揭竿而起没有系统性的打法，而如果要成为正规军，就必须经过系统化的操练，各项军事训练科目及格，而且是数次操练熟稔于心！明朝抗倭名将戚继光当年的“戚家新军”以各地招募的志愿兵为主，为做了形成整体的战力，戚继光一方面严峻军纪，一方面来自于严格按照“戚氏兵法”进行操练而成，将每个流程分解成为不同的动作，以实现有效进攻和防御，戚继光将这个阵型命名为“鸳鸯阵”。在销售管理阶段也是类似，草莽起兵之后，整理出一套可以被拆解为标准动作的流程，形成标准化的、流程性的、教科书式样的打单方式。
围绕总体业务目标建立模型之后，按照不同阶段进行拆分为A、B、C、D每个环节，然后根据团队在此环境的经验，形成最佳实践。近而将每个环节梳理为最佳实践相互串联近而形成的系统性方法论——标准化作业流程（SOP），从而从业务能力层面支撑组织的规模化扩张。此部分我认为重点在于回答三个问题：谁是我们的客户？对客户群体进行细分，找目标客户的需求、以及关键决策流程；提高业绩的机会在哪里？寻找提高销售业绩的机会，量化评估销售机会，如何屏蔽竞争对手，降低销售威胁；如何赢得客户？提供具有竞争力的价值定位，整合产品推广及管件销售信息，定义销售团队管件任务举措。
找到这几个问题相对比较清晰的答案之后，我们已经建立了相对比较系统可以量化的销售打法。于是可以根据团队业务目标策略，进行团队的规模化扩张。这个阶段需要重点关注两个方面，一个是销售业务管理，一个是销售团队的整体赋能。以人为核心的销售业务管理首先要阐述一个事实，大规模地推团队中，每个人都是其中的一份子，因此个体在里面的作用显得微乎其微，而规模组织的行为则决定了这支团队的成败。但人与机器不同的是，人是有情绪、有思想的。生产线可以按照生产流程及工艺设置运转，但把SOP放在不同的人身上，会产生不同的结果，甚至有时候是超乎预期的结果。因此，销售的业务管理要强调以人为核心的业务管理，要注意建立适合的团队组织文化，以利于驱动整体团队结构的前行。比如：在阿里早年的团队中，大肆提倡“胜则举杯酒以让功，败则拼死力以相救”，号召团队之间肝胆相照互为补充。意时重点关注人的动作、结果，并且尽量以可被量化考核的数据进行系统的管理，例如：资料量、拜访量、签单量、回款量、客单价等。而在销售组织规模层面需要关注的是销售区域的划分&销售覆盖，以及与此相适应的销售组织结构及人员规模配套。其中比较重要的是根据业务的复杂程度引入销售的效能分析（SFE，SalesForceEfficiency，此概念来自医药行业销售管理中，需要定量以及定性提高销售效能的方法），以提升销售团队的绩效。此部分严格意义来说，属于销售团队的运营管理重点在保持SOP在每个人身上的动作执行不要走形，最终出来的结果和步调一致。通过过程指标的量化监控，阶段性的优化，从而提升整体的效率。一方面在业务本身，另外一方面在销售组织的搭建、提能与优化上。以业务为核心的销售团队赋能地推业务的特征是服务产品虽然单一，但是变化速度相对较快，如何更高效的发展销售团队就成为需要重点关注的部分。因此对团队的快速更新学习要求比较高，需要不断将服务产品的更新、销售最佳实践、销售SOP流程的更新同步到一线。因此就需要与业务模式匹配的业务提能中台，从人力资源的角度根据业务需求，建立团队的胜任力模型，以及基于能力模型及岗位能力需求的培训体系。
笔者有近一年多的一线销售培训以及赋能经验，曾经涵盖了从企业文化、销售方法、产品技能培训、客户沙盘演练、团队执行力赋能等。
综合起来将以业务为核心的销售团队赋能分为几部分：（1）产品培训：技术难以由专人负责，此职能需要解决的问题是弥合一般产品经理对于业务及商业目标不熟悉，对产品市场定位不清晰的问题。需要站在产品商业化的角度阐释，产品的商业化价值。从“用户-场景-需求”的角度，对产品的价值进行拆解，并匹配到不同类型的客户类型上，实现产品本身定位、功能、价值的完全穿透。（2）销售技能：销售技能来自于一线，来自于能听得见炮火的战士。但需要注意一点，销售技能的培训要站在团队“中位数”的角度上来看整体需求，而不是仅仅以团队20%的明星销售经理，作为整体方向。实际的诉求应该剔除特别标新立异的明星员工，因为他们的方法大多仅为个例，不具有团队化复制的可能性。意样，销售技能的培养与辅助，应该以一线的销售管理者及销售经理的辅导为主，这样才可能具有一线的实际指导意义，以快速适应本地化的需求特征。（3）沙盘演练：沙盘演练等多的是将业务的行业或者某一些维度进行集中聚类之后，从而形成的特性解决方法，可以从大量的事实案例中抽离出来一个业务“案例”。比如：在MBA教育领域，经常使用的“沙盘教学”方法，部分案例就是从一套案例中抽离出来一个情景，供给学员分析问题，并提供相应的解决方案，沙盘演练的目的也是在此。不同于一线业务的灵活多变，沙盘操演，可以由人力部门的教练专家来进行执行，而以学员作为学习及执行的过程主体，教练专家仅需要对关键的节点进行把控，重点对沙盘案例的背景进行阐述，组织学员在案例的不同场景下进行学习以及分析，并最终根据实际的情况再进行总结和点评。核心目的是为了启发学员在对应业务场景中的思考，从而进行不同业务群体之间的业务模式及经验的交换，实现触类旁通以及经验的互换。（3）流程更新：此部分一般有业务部门组织，一线人力或者销售参与即可完成，重在时效以及接受度。
多数情况下，SOP流程的推广是有固定时间节点的，包括销售政策、销售的流程、特殊条款等，对销售团队来说越早接受就意味着第一步在市场上占有先机。比如：销售效能分析（SFE部门）-负责销售的人员效能分析，从销售资源配置、销售人员提能、销售业务管理等。（4）团队执行力：团队执行力是销售能力的一部分，一般性通过抗压能力、团队拓展、体能型的培训进行提升，特点是对学习能力的要求并不高，但是对组织能力要求高一些。此部分可以以内部或者外部特训讲师的方式来进行，或者直接采用外包合作的方式，市面上也有大量的类似的服务商，比如：“团建宝”就是笔者体验过的一家非常不错的。总结在销售团队的业务扩张之余，重点需要匹配的是服务后台的能力提供，比如：以“美菜网”、“美团快驴“为例，需要重点提升的就是后台仓储及集中配送，考验的不光是前端的销售团队在一线的拓客展业，而重点是后期再商户接入平台之后的服务能力的跟续上。如果前期投入了大量的费用做一线的获客，而后期服务能力跟不上商户也会在其他商户的吸引之下倒戈相向。因此后期服务能力交付，才是产生长期使用粘性，以及稳定现金流量的主要来源。如果你发现还有不完善的地方，欢迎指出，共同探讨。
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