传递故事，社交营销产品的一大价值 那些把优势当卖点的产品，为什么最终也失败了？
传递故事，即是传递给用户你希望他们理解的信息，目标决定了故事内容；而社交营销产品设计则是服务于传递，最大化地提升传递故事的效果。
传递故事是社交营销产品的一大价值年后回来，团队主要负责的是小程序的流量增长，说直接点就是利用社交营销产品来实现非中心化流量的增长。随着项目的深入，对于社交营销产品也有了更深的体悟，今天就抛砖引玉和大家聊聊对社交营销产品的新体悟——传递故事是社交营销产品的一大价值。“传递故事，即是传递给用户你希望他们理解的信息，目标决定了故事内容；而社交营销产品设计则是服务于传递，最大化地提升传递故事的效果。目前大家设计社交营销产品的目标，大多数期望通过它的流量放大作用，更低成本的获取流量，在获取流量后，再进行转化，这里的转化就看各自的目标，引流UV、店铺粉丝、下单都有可能。
转化漏斗像用户维度类的转化，可能还是比较容易达成较良好的ROI的（如粉丝、进店UV等）。但是在下单上，有实操经验的小伙伴应该能感受到，这种方式获取的流量，一般很难直接引导转化，促成成交，这和聚集的人群本身的特征、货品等都有关系。但对于每个业务，这又恰恰是关键性的一个环节，这也是我们前段时间的一大困扰。最近的体悟是，与其苛求直接的下单转化，不如回归到社交营销最基本的特征—强大的流量扩散能力，在扩散过程中，通过社交营销产品传递故事，对用户产生更深远的影响，为后续可能的下单转化做好铺垫。这么讲可能不大好理解，类比下就比较好理解。
社交营销产品的整体运作模式为：平台或者品牌，投入初始流量和奖品，通过营销产品实现扩散，获得更多的流量。仔细思考下，这种模式和品牌在社交网络上的广告投放是不是有些类似？《致匠心》宣传片举个栗子，当年NB和李宗盛合拍了《致匠心》系列的宣传片，在记录片中以匠人的故事，传递了NB的匠人精神，由于其内容的优质以及主题的高契合度，这个话题也在微博等其他社交媒体上广为传播，NB一时间拉粉无数，也极大的带动的后期的销售。其实二者是类似的，不同的是二者的传播器不同，品牌广告是通过内容来形成传播点，而社交营销是通过利益+社交营销产品形成传播。
NB的《致匠心》现在搜索依然能感受到影响力每一个成功的社交广告的背后，都有准确具体的定位、目标，以及传递的故事，那么每个社交营销产品是不是也都应该思考自己的定位是什么？目标是什么？需要传递什么样的故事？这样才能最大化的传递希望传递的故事。案例分析：微保举个之前观察的case，纯粹个人看法，仅供参考：微保是腾讯旗下的一个互联网保险平台，在保险行业里，其实很难通过内容直接达成转化，参见传统的保险行业，你准备了线下活动，准备了奖品，邀请客户来参加。在当面和客户交流的情况下，转化率都很低，毕竟对于用户而言，保险的单价较高，而且收益是事后收益，用户需要大量的信息和时间进行决策。将场景换到线上，则更为艰难，互联网保险行业，甚至对用户而言，还缺少了传统保险公司的可靠性。如果是期望通过社交营销产品直接进行转化，转化率可想而知，一定很低。但微保却投入了不少的精力在社交营销上，攒步数抽现金红包的玩法换着法子用，还积极和其他IP间的联合(刺激战场等），拓展奖品提升活动吸引力。微保过年期间的攒步数活动在我看来，这是一个很好的切入思路，而且和上面的模式是一样的。
国外的研究表明，运动步数与身体健康在某种程度上是有关联性的，每日步数较低的用户，从某种程度上来说，可以认为是相对较为不健康的人群，这部分人群，有可能是微保潜在用户的人群，通过步数类的社交营销产品，一方面起到筛选用户的作用，便于进行精细化运营。另一方面，在微保的营销产品中，都会露出“腾讯旗下平台”等类似的品牌信息，来增强自身的可信度，另外用玩法的形式进行故事传递，有别于传统行业板正的方式，能减小距离感，传递“微保是腾讯旗下的平台，是可靠的，而且相比传统保险行业更加贴近用户”的故事。
设计社交营销产品，实现流量的扩散，向目标用户人群，传递故事，当这些参与过活动的用户，到了需要保险的场景，就可能联想到微保，形成进一步的转化。其实早期拼多多的营销玩法何尝不也是利用玩法来传递故事，以实现对分享和社交购物行为的教育？思考缘由及落地会有这些思考，其实是近期在负责电商购物后场景的社交营销项目中的体悟。面对购物后这样一个场景，面对的用户基本都是高质量的老用户，一般来说，他的关系链内，大概率也都是老用户或者潜在新用户，在这么一个场景，到底应该利用这些初始流量来做什么样业务，来达成什么样的目标呢？面对这个命题，答案可能是多种多样的，可以做流量分发，也可以做直接的关联复购，甚至可以是更直接的流量裂变，不同的产品，在不同的阶段，可能有不同的解法。我们选择的解法是对购物的教育，不单只是复购，是复合了拉新、沉睡激活、和复购的综合性的教育。通过社交营销产品，来传递“你在京东有一笔钱”、“在京东购物能返钱”这个故事，新用户参与后，一方面获得了一笔钱，另一方面，又知道在京东购物能返钱，对拉新会有正向作用；对沉睡用户传递后，能实现激活；对老用户传递后，能带动复购；至于社交营销产品，则是最表层的体现，即选择一种社交营销玩法形态和奖品，能够最大化的传递上面我们希望传递的故事。结合之前文章我们分析的社交营销产品模型的优劣势，我们这里采用的是助力的模型，结合京东站内最接近“钱”概念的促销资产-现金红包，最终设计出来的产品就是京东购物红包（硬广：在京东购物小程序购物就能体验到）。产品设计是服务于最大化的传递故事——“你在京东有一笔钱”、“在京东购物能返钱”。因此在产品设计上，不论是主人态，还是客人态，都完整、最大化的传递这个故事。这里落地的产品细节较多，就不进行赘述了，基于这个故事和上述的目标，后面也会更加关注这个产品在带动拉新、激活、复购上的效果。
感想随着对社交营销产品研究的深入，越发觉得它不是简单的奖品+模型的匹配，而是从出发就是一个完完整整的产品，需要从产品定位、产品目标、产品方案、落地细节层层进行反复推敲，只是由于它本身的一些基础特征，可能有一些更契合的价值，比如说故事传递，当然，这些只是自己的看法，有其他见解的小伙伴欢迎回复，期待反馈。
那些把优势当卖点的产品，为什么最终也失败了？
要在竞争对手赖以生存的优势中寻找劣势，然后攻击这个劣势。我们常说，新产品推广前要找到一个核心卖点，然后再通过营销植入用户心智。很多创业者确实也是这么做的，可最终还是推广失败了，为什么？是的，很多新产品推广，创业者都综合比较了自己产品的多个卖点，最后选出了最具优势的那个卖点。比如，你研发了一款新配方洗发水，产品最大的优势是“去屑”，所以，你在文案上大肆宣扬自己的去屑特性。这好像符合大多数人的直觉——“我哪里强，我就通过文案直接告诉消费者”。虽然这些创业者关注产品特性、市场需求，但他们却总忽视也许更为重要的一点——关键竞争对手的状态。你的优势是“去屑”，可海飞丝主打的“去屑”功能早已深入人心，多数人甚至认为海飞丝=去屑，这就使得，当你说产品去屑效果好时，消费者即使承认，会依然认为你不如海飞丝。所以，在下次发生购买行为时，你还是不能成为他们的首选。对于这种情况，我们常常说：“你并没有把竞争对手放在眼里”。很多产品之所以推广乏力，往往不是没有强劲的功能、满足用户的需求，而是直接略过了竞争对手，想当然的直接打出自己最强大的卖点。而忽略竞品的表现往往是：你主打的卖点恰恰是对方的优势。结果是：竞争对手可以轻松跟进或复制你的策略。比如，以性价比高著称的小米手机，在上市之初就引爆了市场，无数消费者趋之若鹜。而这也给无数手机厂商发出了信号——“消费者喜欢高性价比的手机”。于是后来，小米的身后跟随了一大批模仿者，“你不卖999吗，我卖699、499，这样消费者不就都来买我的手机了嘛”。但是现在，这些模仿者你一个也看不到了。这是因为小米的低价得益于几大因素的支撑，比如数量庞大的米粉购买带来的规模效应，使得产品制造成本下降、网络直销大幅节省了渠道成本、免费模式带来的盈利点转移（手机赚取低毛利，凭后续服务盈利）。正因如此种种，小米才有了“低价”的优势。而后来者盲目模仿小米的价格，却没有这些因素的支撑，就只能等着被小米耗死。再比如，当年京东以“图书业务遭到当当封杀”为由挑起双方的价格战。京东图书全面促销，刘强东甚至放话“直至图书价格降到零”。当当采取跟随战术，也开始全面降价。
双方一来二去，都亏损严重。但结果是，京东并无大碍，当当却一泻千里——图书只是京东的部分业务，但确是当当的全部家当。这里，当当的“低价”就是京东的优势（有其他业务来弥补），在图书降价上，京东可以“无节制”地进行下去，而当当却只能支撑一段时间。其实，现在来看，当年当当最好的策略应该是发展3C产品，以削弱京东的优势，而不是拿自己的劣势去抵挡别人的优势。
神州专车推广初期，倡导大家都来做专车，所以他的文案是这样的“在夹缝中求生存？神州请你坐专车”。（暗示大众别再挤地铁挤公交了，来坐更舒适的专车吧）而神州主打的优势“舒适”也是优步的优势，而优步是专车老大，占据着最大的市场份额。所以，对于新晋专车公司而言，任何以“劝说大众乘坐专车”为目的的文案，最终都变成了为优步引流的工具。以上这些案例给了我们很多启示，其中最重要的就是在产品推广前，要看清竞争对手的优势，不要试图和强大的竞品主打相同的卖点。当然，给了汤也要给勺子。上文我们指出了产品找卖点的误区，那么，下面我们就要讨论：该如何找到产品合适的卖点？最常用的方法是：根据竞争对手的劣势确定卖点。但请注意，这个劣势，一定是竞争对手赖以生存的优势中的劣势，而不能是对手的直接劣势。比如，竞争对手价格贵，这可能就是它的直接劣势，因为如果对方有成本控制能力，就可以降价跟进你的策略。所谓直接劣势，就是能低成本改进的劣势。那什么是赖以生存的优势中的劣势呢？比如对可口可乐而言，它最赖以生存的优势就是经典、历史悠久，那么，这个优势中的劣势是什么呢？“经典”与生俱来劣势当然就是年老。所以百事当年主打“新一代的选择”，攻击它的劣势。这样，可口可乐就只能眼看着年轻人向百事倾斜，却没有任何办法阻止。再比如，在神话故事「大卫与歌利亚」中，身体矮小的大卫最终战胜了高大威猛歌利亚。他是怎么做到的？很简单，大卫找到了歌利亚赖以生存的优势中的劣势。
歌利亚赖以生存的优势非常明显，就是高大威猛。那么，这个优势暗含着哪些劣势呢？很显然，高大意味着行动迟缓、目标明显。所以后来，大卫选择了远程投石，有效攻击了对方的劣势，让“高大威猛”变得毫无用武之地，最终战胜了歌利亚。这也是为什么神州要主打安全，攻击优步的“不安全”、京东要主打“好物”，攻击淘宝的“假货多”。这不是由对方的直接劣势得来的，而是从对方赖以生存的优势中找到的劣势——优步的平台模式决定了它的“不安全”、淘宝的C2C模式决定了它的“假货问题”。因此，如果你要给产品找到一个合适的卖点，你就要问自己：我的竞争对手，它最赖以生存的优势是什么？这个优势，几乎注定了它有什么劣势？我的产品能否攻击它的这个劣势？结语做产品最重要的是什么？带着问题去写字楼旁边的星巴克，问问那些创业者们。我想，100人里面会有99个说——要真正解决用户的痛点、满足他们的需求。我不否认痛点、需求的重要性，因为用户的偏好几乎决定了产品的生死。但我们不能因此忽视了另一个能左右我们生死的因素——竞争对手的状态。因为你一旦略过了对竞争对手的分析，你主打的卖点就很可能是对方的优势，这样，他就可以轻松跟进你的策略，让你不能成为消费者的首选。所以，新产品推广前，不仅要考虑市场需求，还要关注竞争对手，从而规避对方的优势。那么如何找到合适的卖点，换句话说，如何找到自己真正的优势所在呢？要在竞争对手赖以生存的优势中寻找劣势，然后攻击这个劣势。毕竟特劳特在《商战》中曾说过：对领导者来说，只有强势中的弱点才是与生俱来的，而且是无法避免的，一旦被攻击了，就很难快速补救。
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