通过苹果设计和小米商业，重新理解互联网产品创新 来自红杉官网的产品定价指南

作者以苹果和小米两家公司为例，解释了互联网产品创新应该怎么做，分析了背后支撑爆品的整个商业模式。产品创新现在是个热词。

中国发展到这个阶段，人们收入提升，对生活品质有更高的要求，普通的产品已经不能很好满足大众需求，底层形成的这一的需求趋势正在倒逼产品进行创新。什么是产品创新？很多人以为产品创新就是无中生有，必须有全新的东西出现，底层科技进步才叫产品创新。产品创新的主语是产品，产品是一个复合的价值体系的最终呈现，产品创新是对其组成的各种价值维度进行再思考，产品创新包括科技创新，但产品创新不等于科技创新。下面我们会分几部分讲一下产品创新。一、为什么需要做产品创新？（why）二、什么是产品创新？（what）三、怎么做产品创新？（how）一、为什么需要做产品创新南方都市报曾问过一个问题：同一个工厂、同一条产品线、同一群工人生产的两台扫地机器人，为什么国外品牌可以卖到上千元的价格，而国产的却在拼多多上促销只卖288元？我们第一反应会为国产商品叫冤，但如果我们绕到商品背后去分析，会发现不能这样断章取义地对产品价值下定论。你还必须看到国外品牌背后在科技研发、设计品质、产品标准、建立品牌、建立用户信任上默默付出的巨大努力和坚持，这才是国外品牌和国内产品之间的真正差距。品牌就是无形资产和附加价值。

整个商品购买的过程中，企业让消费者选择自家产品的付出，会远大于产品制作本身的费用。而品牌是企业和消费者最重要的触点，是产品的重要身份识别，它极大地拉近了的商品和消费者的距离，大大提升整个市场销效率。另一方面，品牌产生的溢价也对企业产生了巨大的价值回馈。下一个问题，既然品牌这么好，中国市场已经拥有了这么多的商品，但能在国际上产生影响力的的品牌会这么少？那就是如何塑造品牌？品牌就是国家形象的代言人，品牌印象和国家印象往往是贴近的。与中国近乎同时期的发展的日本、韩国都有了自己的国际品牌：日本有索尼、松下、佳能，日本品牌给人印象是匠人、美感、细节；韩国有LG、三星，韩国品牌个人印象就是精巧，美观；美国有苹果、特斯拉、谷歌，给人印象是前沿，科技，创新，时尚。当提到中国有哪些具有国际影响力品牌的时候，发现一时说不上来，近年才打响世界的华为品牌当然算，但它给我的印象关键词是规模，背景，国家。品牌作为一种产品识别标志，是区别于一般性的东西，如果是基于这样的关键词，会发现它是被一个更大的网络绑架了。

中国文化大惯性中的延续千年的儒家、礼乐、集权陋习并不是靠几十年可以冲刷洗净的，在这惯性之下外在社会压迫个人不能随意逾越应该的位置。这样的“耻感”社会，个性、需求被严重压抑，自下而上地让价值创造同质化。

价值维度上没有差异，是很难产生适应国际环境的大品牌。品牌没有个性是不能形成印象的。

中国企业大多不重视品牌，会觉得中国地域广、人口多、GDP高，会把更多精力放在规模扩增上，品牌是虚伪缥缈的。这在过去是合理的，但现在还抱着这样的思想的企业一定会被创新品牌10倍以上的碾压，这种碾压会来自好几个维度，导致中国企业大而不强。

铺垫了这么久的品牌价值，其实是为了说明产品创新。如果你对索尼、苹果的品牌发展历程有了解，你会发现：品牌价值的塑造是通过持续产品创新、迭代一步步推进完成的。这里，企业获得的不是单件产品所能获得的收入和利润，而是获得长期具备市场能力支撑的品牌价值。产品创新塑造品牌，产生价值回馈，推动企业增长。要做好品牌，就先做好产品。为什么我们现在要重新强调产品创新？因为环境变了，打法要跟着变。品牌的竞争其实是抢夺用户认知，先发优势很重要，先手建立品牌会影响后面的战局优势的发挥，品牌战略必须比对手们提前重视。

未来20年，具有国际影响力的品牌集群最大可能性是出现在中国上，这几乎是肯定的。

原因有以下几点：1.政治层面上，国家已经意识到了品牌创新的价值。“大众创业，万众创新”的口号，国有权利下放，创业平台的搭建都在证明这一点。其中值得一提的是“文化自信”这对品牌创新尤为重要。以奢侈品为例，全球最著名的奢侈品集中在哪？不是科技最发达的美国，而是意大利和法国，奢侈品牌靠的是长时间文化创新积累的结果，美国历史文化不够长。在意大利罗马，奢侈品只需要从祖辈文化中扣取一点点的元素就可以在这个领域上形成文化碾压产生巨大的优势。

中华文化的传承中磕磕碰碰虽然耽搁了很长一段时间，千年的文化底蕴问题也很多，但是中华文化出彩的地方也很多，这里潜藏了巨大的价值是其他国家无法比拟的，“文化自信”就是对过去扬长避短。前面我们提到品牌是国家形象的代言人，和国家印象有关，于是中国必须将已有的手牌打好。

文化复兴将品牌放在超时空的跨度上会更容易寻找到合适的跳板，完成鱼跃龙门。

中国要完成中国梦，完成中华的复兴，就必须具有世界影响力的品牌集合塑造国家形象。

国家既然已经意识到了其中的价值，那整个国家的资源、权限都会往这方面倾斜，就自然容易成就许多“风口上的猪”。2.经济层面上的原因。我们先来看看中国的企业，大致可以分三类：一般产品企业：一般路径就是建立公司，推进业务，产品创新，遇到瓶颈，扩增规模和品类，用规模换效益，用成本换效益。最后沦为低端的竞争，中国大部分企业都属于这一类；平台创新型企业：是当下创业者最愿意做的方向，简单说就是用自己的技术能力快速突破某个临界点，建立起商业模式和商业壁垒形成垄断利润，比如腾讯，阿里巴巴；产品创新型企业：这一类企业比较难得，是以创新精神，坚持持续产品创新，积累产品优势和技术壁垒。第二类平台型企业和第三类创新型企业最根本的区别，是二者创造价值的方式不一样，平台创新企业是传递价值，产品创新型企业是创造价值，二者都在市场中担当重要的角色。

中国市场在传递价值方面已跻身世界前列，主要通过万物互联的方式编织起巨大的价值网络，物流、网购、在线支付等等完成高效的价值传输；相较之下，中国欠缺产品创新型公司，这也成为了中国市场发展的瓶颈，市场重心自然也就倾向创造价值的公司，这类公司会具有更高的价值回报，会具有更大的话语权。意时，创造价值是整个社会发展的最底层动力，它的不可替代性也更强。

3.中国消费者的觉醒为企业创新提供了土壤。

时代的发展、教育的发展、移动互联网的发展、知识的迅速传播让中国新一代城市中产具备了对好产品、创新产品识别力和价值认同力。我们前几年新闻就很喜欢报道游客海外购物狂热，甚至高达了1万亿的消费总量，很多人就抱怨国人崇洋媚外，不支持国货；但是从侧面来看，这已经是消费觉醒的前兆，国内的规模量产低端的产品满足不了国内的消费需求，这说明了这部分市场需求一直没被很好满足。小米联合创始人刘德：按照发达国家的标准，中国所有消费品都可以重做一遍。

二、什么是产品创新不要误将产品创新等同技术创新，这会将你的视野局限在一个很狭小的范围，产品创新包括科技创新，但产品创新不等于科技创新。

德鲁克：创新不一定必须与技术相关，甚至不需要是一个“实物”，高科技创新具有巨大的风险和不确定性。

底层技术创新具有很高的不确定性，对社会推动小，试错成本高，越底层的科技创新与表层的商品呈现之间就存在着越多断层，反而是中低技术创新往往能够成为推动商业发展的关键。产品创新的主语是产品，和产品是一个复合的价值体系的最终呈现，产品创新是对其组成的各种价值维度进行再思考。

熊彼特：创新是生产要素的重新组合，企业家的职能就是实现创新，引进“新组合”。以麦当劳为例，它并没有太多的新东西出现，而是把整个汉堡制造、销售的整套体系都做了重组，改变快餐行业的面貌，这也是很了不起的创新。产品创新有迭代微创新、功能组合创新、系统创新、底层技术创新等多个维度。

迭代式微创新相当于版本的更新迭代；底层技术创新前面也讲了就不累述；功能组合创新，顾名思义就是对功能做加法，产生1+1>2的效果，在功能组合上不能影响产品核心功能的体验，功能场景之间不能相互冲突；系统创新其实是在更广的视野范围内完成更高度的资源整合。以ipod的成功为例，ipod使用了东芝的硬盘，音乐播放的解码，但就其播放效果不如当时的索尼，但是ipod通过itunes的数字版权，能够在口袋那么小的播放器内存储上千首歌曲，本质上就是在更大范围内进行组合，对对资源的重新配置，完成软硬的结合，重构了整个生态链。

三、苹果产品方法论只要提到产品创新，永远绕不过去的话题就是苹果和乔布斯。

苹果公司在过去几十年中持续的产品创新造就了市值最高的创新型企业，是一家非常了不起的公司。

苹果所有产品都是一个方法：用复杂技术制造易用工具。

复杂技术是指对企业内部，对自己，对员工，对产品，对技术都是高标准，高要求；易用工具是指对企业外部，对人性，对用户体验的精准把握。用最极简的方式呈现最深厚的内涵，“少就是多”的思考模式。很多企业的做法却刚好相反，对内产品设计深度上潦草敷衍，对外苛求用户按照自己要求的方式操作。

乔布斯：人类是全球地球效率最低的动物之一，一旦人类骑上自行车，将会成为整个星球效率最高的物种。而计算机就是大脑的“自行车”，即使乔布斯离开后，苹果的理念其实都没有变，就是希望用复杂技术制造出易用工具，提升人的能力和效率，延展人的空间。这就是苹果公司和一般公司不同的地方，它不是简单着眼于企业利润增长，而是有着更底层的价值做支撑。

苹果公司的能力点就是产品，苹果的团队有个非常核心的信仰：Thinkdifferent，与众不同。有了这个信仰也就不难理解，为什么苹果可以在商业的美学和创新力上能够建立起全新的范式，直至今天在这个领域中对其他企业在整个系统上存在碾压性的优势，这个优势是在底层铸就的。

具体到苹果的设计方法，总结起来就是从人性出发的最优解。

苹果设计方法可以看出由五点组成：起点，基础，方法，迭代，升维。1.起点起点是人性，时尚、风潮、热点、形式都在变，人性不变。所有产品需求对应的都是情绪，比如解决焦虑这个需求，从几千年前到现在都存在，只是不同的时代、不同的场景有不同形式，本质不变。

苹果在设计上就会考虑很多人的人的自然本能，比如它的多点触控，滑动，放大，缩小牢牢抓住人的自然本能。比如苹果的AirPods，推开耳机盖手机就会自动显示连接情况，因为有红外传感器只要放入耳腔也可以自动连接，听音乐的时候突然有事情将耳机放回去音乐就暂停了，如果事情玩完成后再使用耳机，音乐就自动播放了，这些都完全符合从人性出发的特点。过去蓝牙耳机不是这样，首先你得把耳机打开产生频闪，然后你在手机蓝牙设置里找到耳机建立连接，输入配对码，对比起来过去蓝夜耳机就没那么人性。

蓝牙耳机是工程师思维，每个步骤具体而微，精准无误，这和用户使用和体验上不在一个频道上，这样的产品使用成本太高。

Windows也是工程师思维作品的典例，而MAC，OS系统里面会有大量人性，文化，艺术思维，你只要用了MAC、OS系统你会很难回到Windows。

苹果在设计爆品的时候，会假设最底层最没有使用能力的人（小孩、残疾人）使用自己的产品的时候会不会也很便利，如果小孩、残疾人都很容易使用，普通人会觉得更好用。这也是爆品逻辑的第一个特性：适用性。2.基础基础，需要奠定一个技术基础，上面airpods除了思维上的受限外，另一个原因是airpods不好做。

AirPods相较蓝牙耳机在技术上解决了传输距离远，耗电均衡，双耳同步。这些技术要做起来并不容易，苹果找了很多其他企业咨询，他们觉得性价比低，技术难度大，都表示不愿意做。

苹果就只能自己做去在挑战不可能，于是有了W1芯片。

苹果不是盲目地底层开发，而是首先整合资源，整合不到的时候愿意从底层开发。就是这样的起步，苹果已经是全世界最先进的芯片公司。

苹果不单是表层形式改变，在底层也是创新的。

3.方法苹果的方法是聚焦唯一方向，无限趋紧最优解。它们各条产品线在设计上一开始就有了一个方向，然后不断在推敲打磨，对人机交互，视觉美学，光影折射，体量感官等等各个细节上寻求最优解。

和其他手机公司对比，苹果产品方法的特点就太明显了，它上来的时候不是发散的，上来的时候就是聚焦的，一下子就抓住这是整个市场的最终方向，然后用极简、唯美的方式推向最优解。发散多元远不如收敛聚焦效率高，为什么还那么多企业用发散的方法，归根结底是人的思维问题，你的企业有没有牛的人，有没有正确的思维方法，如果有这两点就可以用苹果方法。

收敛聚焦，提高效率，这种方法一旦成功是巨大的成功。

德鲁克：创新应该是简洁、清晰、果断、坚定的。

4.迭代有了方向之后就需要迭代，迭代就是笃定方向做减法，依托技术革新推动产品设计。很多企业在这一点上又是反过来的，在迭代的时候不断做加法，但加法就是复杂、消耗、低效率、高成本。

技术不变产品就没有变的必要，不会为了形式去改变，一定要以技术做依托，以底层推动产品的设计。从iMac的迭代过程中，它15年的形式都没变，只是依托技术，让产品越来越薄，零部件越来越少，性能反而越来越高。这就很好地抓住了个人电脑的本质，iMac从一开始定位就是生产力的工具。在有限的桌面上必须尽可能地节省空间，显得很轻灵甚至最好趋于消失，所以它没有主机是一体机，没有风扇而直接用壳体散热。

iMac给人的印象就是性能强悍、外观轻巧，这造成了超预期反差。只有超预期的产品才会产生愉悦感，才能对人性底层产生触碰，你才会会喜欢它，在用户“wow”的时候，产品才具有传播力。

苹果产品的演化逻辑非常清晰：以技术支撑做减法。不看产品，看苹果专卖店，它的目标也是非常清晰的，为消费者营造空间，让消费者能够最佳体验到它们产品的氛围，甚至受到精神的洗礼，让建筑体量尽量地减少，弱化甚至消失，让空间、氛围得到充分扩展。

苹果总是能很好抓住一个核心牢牢不放，然后依靠技术一层层褪去形式，将核心的天真和美淋漓尽致地展现出来，这就是苹果的魅力。这种产品创新已经抵达化境，大道至简，底层又极其厚重，很多人只看到“简”字却总是忽略“大”字，禅学道家数学最本真的道理都是非常简单，内在都是及其厚重的，里面是通的。

5.升维升级维度，通过持续的技术积累跃迁到下一个维度，从量变到质变。

手机发展到这个阶段，产品的各个技术都已经达到了一个瓶颈，整个市场竞争到达了白热化，很多公司就会感到焦虑，于是为了创新而创新，这很容易偏离本质。

工业设计上有一个常用的案例：老师如果问学生：大家给我设计一个杯子？大家的答案都差不多，一个口，一个体，一个柄；如果问设计一个喝水的方法，学生的答案就各式各样。这两个问题可能同样解决一个需求，但是你问的方法不一样，你会得到完全不同的答案。创新是为了解决需求，创造价值，而不是为产品而产品。还是回到手机领域，如果我们还是盯着手机产品本身，这已经陷进一个误区了；如果认为手机是沟通，分享，内容承载的方式，思路就会完全变了。

回到手机的话题，越是竞争白热化，整个市场躁动的时候，我们就越是需要静下心来，看回本质。

手机的终局是什么？更大屏幕，更长待机时间，更轻薄，更便捷。所以苹果将目光投降了AppleGlass，承载未来虚拟现实和增强现实，让你的世界完全不一样，它不会让你拘束在一个小窗口去窥探世界，它会把你放到世界里面去，一定会有下一个维度。虽然苹果在这个领域不一定成功，但是方向我觉得是看对了。

四、爆品的商业模式爆品是什么？如果你只将它理解成商品、产品，那么理解就狭窄化了。

爆品只是最后的呈现，只是一个结果反馈，对我们而言真正重要的是爆品背后的逻辑脉络。

爆品其实蕴含的是一种商业模式，是一个系统的方法论。以小米公司为例，小米是最具价值的科技公司之一。小米的商业模式可以总结成一句话：以用户需求为导向，以流量经营为思路，以效率提升为方法。小米产品给人的印象是高性价，虽然不便宜，但是和同水平的产品比较又太便宜。它扭转了消费者的商品认知，原来不用很高的价格也是可以买到好产品的。小米为了做宣称的“感动人心，价格厚道的产品”，将目光投向了产品整个生产链条。

围绕产品做垂直产业，整合上游供应商和下游渠道，提高效率，节约成本。比如小米空气净化器这个现象级产品，它对标的是3000-4000元的产品标准，却只卖699的价格，它是怎么做到的？1.首先是对上游供应商的整合，货找源头。这和特斯拉的埃隆马斯克制造电动车的时候提到的物理学第一原理很像：埃隆马斯克分析电动车成本的时候发现电池成本最高的，而电池的成本分解为原材料的成本，而如果按照原材料的成本来看电池成本应该有极大的压缩空间，假如有相当大的规模制造肯定可以让电池成本趋于原材料的成本，电池的成本就可以降低到原来的十分之一，从而让电动车的普及具有更大的可能性。小米净化器使用量同样的方法，将组成部件拆开，在将组件的原材料进行分析，如果可能还会向上追溯，去找原材料的原材料，按照这个原理不断地分解组成，不断逼近最低的价格，不断提升效率。2.下游的渠道资源整合，这比从上游进行资源整合有更高的效率。商品中有个定倍率的概念，就是一件产品消费者付出的价钱一般是产品生产本身的好几倍，电子产品一般是300%到500%，也就是说如果一件电子产品生产价格是100元，但是通过广告营销、库存、货运、分销层层环节之后，到达消费者手上的时候需要300-500元，中间的200-400元被中间环节白白损耗掉。小米做的产品大概在120%到150%左右，这种价格的成功其实归功于小米自有渠道的成功。小米一开始并没有想做自己的电商，而是做完产品，想在其他电商平台沟通的时候发现，如果按照小米理想的价格，没有渠道愿意卖小米的产品，而高价格和小米战略路线是相违背的，于是逼着小米自己做电商平台，这也就有了中国中国最大的自有品牌电商，小米网。

后来发现，小米网作为内部的组织，让下游资源整合的效率极大提升，消耗极小。但是在2016年的背景下，电商的普及率是是20%的市场，也就是剩余80%的市场仍然在线下，所以小米做了线下的商城，小米之家，这也是自有的销售渠道。使用线上线下相互引流，低毛利率，大销售量的方式把小米之家快速迭代。但对小米而言，做线下会有大问题。

中国的地产价格太高，如果按照现有的定价体系，按照传统模式一定是亏钱的，小米的破局方法是爆品引流。也就是如果产品必须便宜卖，选择的地段必须支付高额租金，那么只能让产品卖出足够多，租金的负担才能够被化解。而要产生爆品并不是口头说说的。小米做爆品的时候，起始逻辑是：假定成功原则。如果小米的产品年销售量没有超过100万就是失败的产品，起始点就是以百万量级规划的，只有这样才能大规模降低成本，在前期的研发制作上才敢高投入。小米净化器的打造模具上就花费了上千万元，如果能以200万的销售，平摊下来每台净化器就是5元，如果你一开始就认为自己的只能销售10万，在模具上花费1000万元，分摊每台净化器就是100元，这让后来的销售上也产生了巨大的压力，于是会倒逼前面的产品降低标准，这样是做不出感动人心的爆品的。这就是小米的心劲，在小米的产业链力有一句话，我不是来竞争的，我是来清场的。一方面你会觉得小米公司的员工雄心勃勃，另方面，小米产品在它的战略地图上必须清场才有活路，是背水一战的无可奈何。总结起来，小米是一家重构了人、货、厂、场全产业链新型科技消费品公司，它的业务分为互联网，硬件，新零售三大块，这“铁人三项”的模式推动产销生态效率优化。用户，产品，供应链，渠道，四位一体，让产品到消费者的路径达成了目前的最短路径，减少中间的损耗。小米通过上下游的资源整合，形成规模效应，系统地提高了效率，极大地降低了定倍率。做到了感动人心，价格厚道。意样这么做的还有宜家，整合上游林业资源，形成下游自有大型卖场；优衣库，整合下游商品店、电商，上游是东丽化学高科技核心原材料，制造了专属优衣库爆品内衣的材料。

3.除了刚刚提到的垂直整合这个维度外，小米还对横向进行延展，完成生态整合。以爆品为基础点，小米的业务是以用户为中心，关联性地引入更多元素。不仅有供应链和销售渠道的垂直整合，还有生态品类的横向拓展，让多品类之间产生共生关系。小米公司是以小米手机爆品成功，但是现在它已经远不是“手机公司”可以说明的，它还拥有各种智能硬件产品。小米的生态链不是靠着周密的计划规划出来的，而是在手机业务基础上的自然延展。当时小米手机刚出现的时候非常畅销，于是小米公司就在想如果用同样的方法做手机周边的耳机、移动电源是不是也可以达成同样的效果，果不其然都非常热销，小米的移动电源以上千万的年销售量达到中国的第一名，后来发现不单纯是手机周边的产品可以这么做，小米的这种产销模式放在其他的产品上也会对效率产生本质上的提升。小米的生态链其实就是小米模式在其他产品领域的延展和验证，从手机周边产品到可穿戴设备、智能家居、优质制造业、生活方式类。小米生态链其实是竹林效应体系。

传统企业是大树，有主干枝叶和根系，各个业务是主干的分支，一旦主干根系发生损伤，分支产品就受到影响。而竹林体系每根竹子是独立发展，然后协同共存效应。小米对每颗竹子（子公司、子业务）的投资是战略投资，占股不控股，战略协调，共同发展。这时候每个团队都是自主决策的独立个体，每个团队的自主性被极大地激发出来，知道核心利益是自己，企业做得好，最大受益者是自身，而团队把企业做成自己事业的时候就会拼命发展。

各个产品之间的共同点是根部，共同汲取小米模式的养分，在观念上”做感动人心，价格厚道的产品”理念是共通的。小米就这么一步步演化出来自己的生命体。这其实是商业模式复制、协同产生的生态，所以小米的生态链生命力非常强。

雷军：小米不一定会成功，但是小米模式一定会成功。对于企业的发展，这个认知以及到了非常高的层面，到了商业理念的渗透和成功，商业模式的成功。18年为止，小米投资了200加公司，7家营收入超10亿，5家成为独角兽，2家在美股上市。小米的年增长率超过100%，18年的营收到达400亿人民币，它的增长是50亿，100亿，200亿，400亿跳跃式发展。如果你到了小米商城去看，里面的东西会比较繁杂，高端的家器、手机，到日常的鞋子、衣服，甚至卖小米玩偶。那小米究竟是百货公司还是科技公司？这引来不少争议。其实小米里面还是有着自己的逻辑规划路径：最核心的是手机用户，最早的用户是理工男性大学生，他们的特点是懂技术，爱产品，经济收入有限，小米培养他们成为忠实用户；后来这部分用户群会毕业，结婚，生子，买房，购车，会有一系列的成长历程，在这个过程中也会产生各种各样的需求。小米的生态链就是沿着这批用户的成长路径和生活需求在做横向的延展。小米这么做其实和小米的追求有关，小米是立志做一家世界影响力的大型商业公司，他就需要一个大的商业规模支撑，而大企业产生的关键要素是大规模的用户群，与用户建立持久关系，与用户高频互动。

无论是沃尔玛还是亚马逊都是面对一群大规模的用户发生高频次的互动，这是大公司的基本盘。

4.互联网模式是上述强调的模式上又一个维度的加成，纵向，横向，互联网，形成三维坐标。特点：爆品产生流量，流量带动爆品，爆品反馈流量；IOT产生叠加效应。小米产品有个核心落脚点是物联网产品，智能产品。小米的智能产品都会和小米的App连接，随着使用的智能设备品类提升，小米App的使用量会高速增加，也形成了系统的便利性，各个产品之间的互动协同，在使用上提供了更人性化的服务，通过点击、访问、互动、提留，流量的基础就形成。于是小米有了有品这个发展潜力巨大的精品电商，有品的发展没有任何资源推广，只是用户使用App的时候产生的自然流量，做出最大的精品电商之一，智能物联的底层逻辑提供了便利，用户增加访问量，然后进行转换，就孵化了中国最大的精品电商。核心内容是小米不断出品的智能硬件，又反过来加强流量，这样形成的正反馈力量是强大的，居然没有任何成本完成巨大的成功。

爆品产生流量，流量回馈爆品，和宜家、优衣库的区别，没有叠加IOT，智能互联形成高频词的访问量，将线下流量几十倍地转为线上流量。产品的商业规模的潜力是不一样的，IOT的加成会，年增长率300%,1000%的增长，里面是成长飞轮的概念，起点做好，商业模式理顺，不用过多干预，就能自动转起来的东西。五、总结品牌对企业是非常重要的无形资产，要形成品牌就得依靠持续的产品创新。这个时段，在各个层面的资源上都已经向产品创新倾斜，这是产品创新的必要性和合理性。接着我们用苹果公司为例解释了产品创新，介绍了苹果设计方法的五点组成：起点、基础、方法、迭代、升维。最后我们以小米为例子，绕过产品分析了背后支撑爆品的整个商业模式。从小米的商业模式中，我们看到了和一般商业逻辑的重大不同。在竖向资源整合上，从事物性跳到更大的格局上用关系性对上下游资源重新整合，提高效率；横向生态整合上，是演化而不是规划的逻辑，其实是用达尔文的生物论代替了牛顿世界观的机械论，更高效应对现在复杂多变的环境。

手机白热化竞争过后，升维到增强现实的苹果glass，其实是意识到互联网的本质，互联网不是工具，而是延伸出的另一个维度的世界，增强现实就是让你从完全物质世界步入虚拟世界。商业模式背后的底层逻辑、战略格局，才是普通公司与超级公司的真正距离。

参考文献《产品创新》——苏峻来自红杉官网的产品定价指南

为产品设定价格是一家公司做出的最重要决策之一。如果你对“定价”这件事有足够深入的理解，不但有利于提高公司利润、客户满意度，甚至可能帮助你发现新的产品形式。1.定价基础知识价格受供需影响，这是经济学中最简单不过的道理。

首先得保证你的产品在市场上有一定的需求，才会有人支付相应的价格。而且，因为需求会随着价格的升高而下降，产品的定价者需要找到那个实现利润最大化的平衡点。有不少实用的方法值得参考。比如，你可以选择对标同行竞争品的价格。因为那个价格通常已经获得了消费者的认可。但许多创业公司没法套用这个方式，因为他们往往在创造一个全新的产品，没什么合适的对标产品。所以，为了设定一个合理的价格，你需要先有一个假设。然后

测试来优化这个假设。

优化过程中不仅需要数据来辅助决策，你同时还得考虑到客户投入、员工参与、竞争对手的行为等等因素。

或者也可以这么说，定价不是一个数学问题，是一个判断问题。2.增加感知价值通常情况下，公司非常关心一项产品花费了多少成本、收取了多少费用。但这就忽略了一点：你的客户认为这个产品能提供多少价值？这个概念被称为感知价值（perceivedvalue）。在很多公司看来，如果销售速度变慢，他们就需要降价销售。但更多的时候，其实是因为产品的实际价格和感知价值之间没有差距，或者差距不够大，因此才导致销售过程太慢。换句话说，你的产品并不能给客户带来“超值”的感觉。下面这张图很好地说明了这个问题。

左边从下往上依次是：成本、价格、感知价值。如果成本和价格差距足够大，就意味着卖出商品的一方获得的“奖励”越大；价格和感知价值差距足够大，消费者认为自己获得的“奖励”也会越多。

Evernote就试图通过用户调查调整价格与感知价值之间的差距。这款软件的高级账户

美元每月。通过调研他们发现，在印度、中国等国家，每

美元的价格太贵。但对于美国或者日本来说，当地消费者对每月10美元的价格接受度依然很高。

3.让客户透过价格看到你的故事产品价格在一定程度上体现了产品价值，所以定价也会反过来影响其感知价值。这就是人们认为一瓶500块的酒比100块更好的原因。从这个意义上说，价格是质量的“代名词”。

Natera最近向市场推出了一项无创性产前检查，可以通过检测母亲血液来判断胎儿是否患有唐氏综合症等遗传疾病。以前，这些测试需要从胎儿中提取组织，这样的操作被很多父母认为是很有风险的。由于Natera的产品听起来安全得多，他们讲了一个比竞争对手更好的故事，因此就算这项服务的收费也比同类检查贵得多。很多父母依然选择了他们的服务。

4.了解你的“紧要关头”对不同的客户来说，他们对你产品的感知价值认可程度也是不一样的。有些人认为某个价格偏贵，但还有人可能就愿意支付给你这个价格的10倍。所以，了解不同的群体，识别让客户感到不得不付费的“紧要关头”是一种在产品定价中常用的策略。

5.为用户设计快速决策机制大多数用户往往不会像理性经济人假设那样合理行事。很多情况下，买东西的决定是人们在调用大脑的逻辑和理智之前做出的，所以他们并不会仔细计算一件新事物的价值。用懒人拖鞋来举个例子，你可能觉得很难单单从一张图片去判断一双拖鞋的价值，但事实上，这是可以的。当你看到一个穿着懒人拖鞋、连帽衫的青少年的图片，你会得出结论：这双拖鞋应该比一个商务人士穿的那种更便宜。我们再回顾一下上述这个结论是如何得出的：你其实并没有去实际评估一双拖鞋的价值——比如它的材料、工艺、甚至品牌，而是用一个更容易的问题辅助判断：一个高中生和一个商务人士，谁会花更多的钱在拖鞋上？这成为你判断这双拖鞋价格的标杆。

6.诱饵价格《经济学人》杂志曾提供三种订阅套餐：59美元的电子版；125美元的纸质版；以及125美元的纸

电子版组合套餐。这个广告被拿去给100名学生做测试，询问他们会选择哪一种方式。结果，84个人选择了组合套餐，16个人选择了电子版，没有人选择单独的纸质版。但是如果把“125美元的纸质版”这个选项去掉，大家的选择又不一样了：有68个人选择了更便宜的电子版。

事实上，看起来根本不划算的纸质版在这里只是一个诱饵价格，它虽然不会带来125美元纸质版的销售，但是能直接影响客户做出判断的方式。因为这个诱饵突出了组合套餐的优势。

7.制定价格假设如何保证你对于一个产品的价格和感知价值有比较准确的评估呢？可以使用下面这张表：表中一共有四个模块：在模块（1）中写出人们第一次遇到你的产品时会想到的事情。

左边写替代品，右边写互补品；在模块（2）中写出人们对你的产品做出的判断，左边写直觉判断，右边写理性分析后的结论；在模块（3）中分别把这个产品的成本、价格、感知价值写出来；在模块（4）中对这件产品的几种主要特性进行打分和评级。总的来说，当你在考虑定价策略的时候，要经常提醒自己，你的客户虽然是理性的，但他们也很容易跳出正常逻辑；他们虽然想要一个合理的价格，但也容易以某个错误的参考点作为判断基础。但是你最好能够做好期望管理，如果用户事后认为自己做出了错误的选择，不要让他们觉得自己被骗了。

信息转载自网络，更多相关信息请点击：品牌营销http:///wlyx/ppyx/