一图让产品经理秒懂市场营销的本质 价格竞争激烈，产品该如何摆脱困境？

市场营销往往是产品经理较少涉及的领域，产品经理如何在这个领域取得成功，成功扮演“中场”的角色。一、产品经理在市场营销领域的角色定位在帮助企业培养产品经理的过程中，经常发现产品经理对自己在前端客户需求挖掘、产品战略规划、新产品策划及产品立项过程中的角色与作用是有比较清晰的认知的，却在产品发布、上市后的产品定价、营销策划、品牌塑造及销售支持等方面找不准自己的位置。总体来说，产品经理在产品价值创造的过程中，扮演的是一个“中场”的角色，具体的工作职责可以概括为一个“拉（PULL）”和一个“推（PUSH）”，通过需求挖掘和产品规划“拉动”研发开发新产品；通过营销策划和销售支持“推动”销售“卖好”产品。

笔者接触过的产品经理，大部分是从研发岗位转过来的，因此对于与原来的研发工作强相关的“拉动”的工作职责理解起来是很自然的，而对于与研发离得比较远的“推动”销售的工作职责就找不着北了。

希望通过此文，帮助产品经理从市场营销的主要目的（保障产品投资的成功）入手，应用TOC理论知识，找到市场营销的核心问题及核心冲突，聚焦市场营销的首要任务（提升客户的认知价值），并学会如何通过创建黑手党提案，大幅提升客户的认知价值。

二、市场营销的核心问题是什么？经常听到我们的产品经理或企业管理者反馈：我们的高端产品没有品牌优势，低端产品没有价格优势。这是销售（Sales）还是营销（Marketing）的问题？我们时常把销售与营销混为一谈，TOC瓶颈理论创始人高德拉特博士对这两者的区别有一段精彩的描述：也许我们应该用一些更有力的词语来描述什么是市场营销，什么是销售，以及它们之间的区别。我认为营销就是在地上撒谷粒，让鸭子进来坐；销售是拿枪射杀一只静坐不动的鸭子。如果这只鸭子并非静坐不动，而是像蚊子一样到处移动，不要责怪销售人员，要怪你自己没有营销。换句话说，营销是让市场渴望得到你提供的产品或服务。你在做营销时，眼前不是只看到一位潜在顾客，而是看到市场上的某个群体。

销售是指你看到一位特定的潜在顾客，你的工作是—完成交易。好的营销意味着：拥有许多只脚上沾满黏胶静坐不动的鸭子。

别以为射杀一只静坐不动的鸭子很容易，如果你射歪了，它就飞走了。我们经常听到或看到如何把梳子卖给和尚的经典案例，把产品卖给一个不需要的人，体现的是你的销售能力；而找出那些左撇子女生梳头发的特殊需求，设计出一款新的产品，体现的才是你的营销能力。产品经理尽管学习了许多与市场营销理论4P（产品、价格、渠道、宣传）和4C（客户、成本、便利、沟通）相关的知识，却还是对市场营销的首要任务和主要目的一知半解。营销工作的主要目的是什么？简单点来说就是“让产品好卖”，而销售的目的是“把产品卖好”。产品开发是一项投资行为，营销就是要保障产品投资的成功。如何评价一款产品是否成功？两个维度：产品的市场成功，也就是产品销量、市场份额及客户满意度；产品的财务成功，产品是否盈利，投资回报率如何。前面所说的产品没有品牌优势，主要是从市场的维度来说的，说明你的产品卖不出去，品牌的认知度和美誉度在很大程度上影响着客户的购买欲望；产品没有价格优势，则主要是从财务维度来说的，说明没钱赚的情况下你不愿意卖。

价格是供应商对自己产品的价值评估后的一种货币表现，这种评估是以供应商提供产品的综合成本为基础做出的。当产品售价低于产品成本时，供应商就会认为这是一桩亏本买卖。所以，营销工作的主要目的就是要保障产品的市场成功和财务成功。营销工作没做好，要么就是产品的市场或财务不成功，要么就是两者都不成功。市场成功和财务成功，分别是营销工作想要得到的鱼和熊掌，营销工作中产品经理最头疼的问题就是鱼和熊掌不可兼得。例如，市场经常表现出只要价格降到一定程度，销量就会上去，但降价却使我们陷入了价格战的泥潭，严重危害了公司的品牌形象和盈利水平。

鱼和熊掌不可兼得，说明我们身处一种冲突之中，而且是一种长期存在的，牵一发而动全身的系统性的冲突。市场成功和财务成功，是保障产品投资成功的两个子目标或必要条件，这两者之间其实并不直接产生冲突，真正的冲突发生在为了达成这两个子目标时分别采取的策略和行动之间。按照ORM思维框架中的所说的GAPMB【目标（Goal）->观念假设（Assume）->政策/规则（Policy）->绩效衡量（Measure）->行为/事件（Behavior/Event）】的思维逻辑，策略和行动是企业在行为层面（Behavior）的表现，它一定是受底层的GAPM所影响，主要是观念和假设的影响，我们经常称之为心智模式也就是认知的影响。

造成市场营销这一冲突的两种认知，分别就是供应商对自己产品的价值认知，与客户及市场对该产品的价值认知。

基于这两种认知，企业所采取的策略和行动之间产生了冲突。

供应商对产品的价值认知，是以自己为提供这项产品所付出的努力为基础的。

供应商认为自己付出的努力、成本和时间愈多，将这项产品从无到有交到客户的手中，就愈有价值。但是我们不要忘了，同样的产品还有另一种价值认知，那就是我们的客户及市场对产品的价值认知。按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理论，客户购买我们的产品，是为了完成一项任务，这项任务包括了功能型任务和情感型任务，例如有消费者宁愿卖肾也要买高价的iPhone手机，更多的是为了满足他的情感型任务。客户会根据这个产品能够在多大程度上帮助自己多、快、好、省地完成这项任务（包括功能型和情感型任务）作为价值认知的基础，与我们所付出的努力和成本毫无关系。这两种价值认知上的冲突，正是使我们的营销努力付诸东流的罪魁祸首。下面让我们更深入地来探讨一下这个冲突，如下图的冲突图所示：（注：冲突图是TOC理论进行逻辑思考的核心工具，可以在网上搜索相关资料）保障产品投资的成功，是所有企业的市场营销部门的首要目标，成功的营销必须确保企业获得足够多的销量和市场份额。为了获得足够多的销量及市场份额，营销部门必须依据客户的价值认知采取营销行动，否则，客户是不会有足够强烈的购买意愿的。另一方面，成功的市场营销，必须让企业获得合理的利润，保证企业生存下去并持续地为客户提供产品和服务，为了获得合理的利润，营销部门必须依据供应商的价值认知采取营销行动。由前面的分析可知，对同一项产品，供应商和客户的价值认知是相互冲突的。于是，你会在每一家公司里听到这样的争吵：“不要接这张订单，客户给的价格太离谱了。“对不起，我们必须接这张订单，我们的业务量不够。这种情况告诉我们公司正面临冲突，我们必须找一个方法来破解这个冲突。实际上，这正是市场营销的首要任务之所在。

三、市场营销要确保的是企业整体而非局部的财务成功财务三张表（损益表、现金流表、资产负债表）是诊断企业财务表现的主要依据，而评估各产品线（事业部）或单个产品的财务表现时，主要是依据其损益表。以下是损益表中用于计算销售毛利、产品成本和净利润的三个简化后的公式：销售毛

销售收

销售成本【产品成本、服务成本等其它期间成本】；产品成

直接物料成

间接成本（直接人工、制造费用）；净利

销售毛

期间费用（包括研发费用、管理费用等）；财务会计主张将产品在生产、销售过程中各个环节的间接成本通过各种方式对产品进行分摊。因此，包含了直接物料成本和分摊的各种间接成本的产品成本，就成了销售成本中的主体。

管理决策时，经常使用产品毛利来分析产品的盈利能力，用产品售价减去单个产品的成本，就可以大致得到单个产品的毛利，产品毛利决定了一款产品是否有足够的利润值得生产。

事实上，大多数间接成本并不直接随某个产品的交付数量的增加或减少而发生变化。

相反，大多数间接成本只是为了维持某一段时间内的企业的整体运营，而必须发生的费用，我们将其归集为运营费用，与它交付的产品数量无关。例如，在财务会计下将生产设备的折旧费核算为间接成本，再通过各种方式将间接成本分摊给生产出的每一个产品。然而，如果公司取消了某款毛利较低的产品的生产和供应，这会导致间接成本按正比例下降吗？基本上是不会的，取而代之的是，与之前相差无几的间接成本将被分摊给其它继续供应的较少产品，这样就增加了它们的成本，降低了它们的毛利。如果再分析下去，“被降低”了毛利的产品的盈利水平变差了，是不是也要取消它们的供应？如此循环分析下去，公司没有一款产品达到了较高的盈利水平，公司是不是应当关门大吉？然而，要求产品分摊各种成本的观念在企业管理层中有着根深蒂固的基础。在财务会计的指导下，企业有各种途径将间接成本分配给各产品，因为企业必须为花出去的每一分钱找到出处。但会计师不能证明哪些成本是在生产、销售哪些产品时产生的，因而他只能假定所有的间接成本，要么与产品生产数量成正比，要么与销售价格成正比。如果各产品分摊的间接成本只占总成本的一小部分（10%或20%），这种做法无可厚非。而在当今劳动力成本和厂房租金等间接成本日渐昂贵的制造业或服务业环境下，间接成本在产品成本中的比重越来越大。

即是说除了直接物料成本，产品的大量成本不是在生产出某一件产品时产生的，也不只是在这个过程中产生的。

即使是“直接人工成本”也不会随产量的波动而发生变化，它们并也不是产品的“直接”成本。所以，在管理决策时我们需要的是一个剔除了间接固定成本只包含直接成本的“毛利”，这个“毛利”在管理会计中就叫边际贡献，在TOC理论体系中称之为有效产出，跟此有关的会计就叫有效产出会计。在有效产出会计中，有效产出和净利润的计算公式是：有效产

销售收

直接变动成本（主要是直接物料）净利

有效产

运营费用（包括间接成本、期间费用等）下面我们通过一道简单的数学题，来看看应该如何计算毛利和净利润：某污水处理设备的生产企业，以每套10万元的价格向外销售其污水处理设备。假设每套设备的直接物料成本为4万元，没有期初在制品和成品的库存，今年三季度一共生产了100套，销售出去80套，并且也没有期末在制品库存。意时，我们还知道本季度的所有其它间接成本（工人工资、厂房租金、设备折旧费等）是500万元，管理费用等所有期间费用30万元。我们有财务会计和有效产出会计两种计算方式：1.计算方式一（财务会计）每套设备的成本：4万元/

500万元/100

9万元/套每套设备的毛利：10万元/

9万元/

1万元/套本季度的净利润：80

1万元/

30万

50万元2.计算方式二（有效产出会计）本季度的净利润：80

（10万元/

4万元/套）-（500万

30万元）=-50万元按第一种计算方式，公司盈利50万，按第二种计算方式，公司却是亏损50万。为什么会有这么大的差别？原因就在于我们用成本分摊的方式，将100万元的间接成本从损益表转移到了资产负债表中的成品库存【20套*（500万/100套）=100万】里了。由此可见，第一种方式所得到是一种局部的或者某一个订单的利润（企业整体上却是亏损的），是一种将固定成本转移成利润的虚假繁荣。这个案例也正好说明了现实世界里的一种常见却违反常识的现象：每一个亏损的企业，它所销售的每一件产品的毛利都是正的。为什么在给产品定价或评估一个订单或项目的盈利水平时，我们总是会以产品毛利作为决策的基础呢？按照供应商对产品价值的认知，产品的价格是在产品成本的基础上加上合理的毛利而定的。为了确保产品的财务成功，必须获得合理的毛利，为什么？因为我们一直深信这样的一条假设：【假设1：只要保证订单或项目的产品毛利为正，就可以增加公司的盈利】。对于这个假设，前面的计算过程足以证明其是错误的。如果产品毛利为正都不能保证公司盈利，那么产品毛利为负时，公司的盈利肯定会减少。这是为了确保产品的财务成功，必须获得合理的毛利的第二条深信不疑的假设：【假设2：任何一笔订单或一个项目的产品毛利为负时，就会减少公司的盈利】。对于这条新的假设，我们继续利用污水处理设备生产企业这个案例来说明其错误性。

企业还有20套的污水处理设备没有销售出去，说明企业的产能是过剩的，瓶颈在市场，没有足够的销售量。假设我们找到了某个低端细分市场可以增加我们的销量，但是售价只有当前的7折，也就是7万元/套，按照假设2，以低于成本（9万元/套）的价格销售，必然会导致盈利的减少。我们还是用两种计算方式来分别算一下。1.计算方式一主流市场每套设备的毛利：10万元/

9万元/

1万元/套低端市场每套设备的毛利：7万元/

9万元/

-2万元/套总的净利润：80

1万元/

20

（-2万元/套）-30万

10万元2.计算方式二总的净利润：80

（10万元/

4万元/套）+20

（7万元/

4万元/套）-（500万

30万元）=10万元第一种计算方式提示我们公司的盈利确实是在减少，但第二种计算方式却将之前的亏损状态扭转成了盈利状态。第一种计算方式是在鼓励人们增加产量，从而降低产品成本，提高毛利；第二种计算方式是在鼓励人们提高产销率，如果企业的产能有过剩，我们可以通过市场细分，找到某个“超出的市场”，以较低的价格（高于直接物料成本）来提升销量。但是，第二种计算方式绝不是在提倡当产能过剩时，在所有市场降价销售，这是在开启价格战，价格战是一种杀敌一千自损八百的营销手段，其结果是每个参与者都是输家。

降价销售的前提是市场细分，成功的市场细分，可以保证某个细分市场的销量和价格的变动，不会影响到其它细分市场，要做到这一点并不容易。由上述分析我们可以知道，获得合理的产品毛利，并不能保证公司整体上是盈利的。因此，为了确保产品的财务成功，不能是为了获得合理的产品毛利，而应当是确保公司整体上能够盈利，使销售收入足以涵盖所有的投资成本和费用，这才是真正的财务成功。意时，为了使市场成功的概念更具体，我们也将冲突图中的“确保产品的市场成功”改为”确保足够的销量和市场份额“，于是，最初的冲突图修改成如下所示：通过此图，产品经理可以很清晰地理解市场营销的主要目的就是要保障产品投资的成功，包括财务成功和市场成功；而市场营销的首要任务就是要大幅提升客户的认知价值，使其高于供应商的认知价值。通过一图就可以秒懂市场营销的本质，这是TOC理论带给我们的深刻洞见。下面，我们来探讨如何从根本上消除供应商与客户之间在价值认知上的冲突。

四、提升客户价值认知的两条途径现在我们把注意力聚焦在真正的冲突上，也就是供应商与客户不同的价值认知。在什么情况下，会消除这一冲突？只有一种情况，那就是客户的认知价值高于供应商的认知价值，在货币上表现为客户愿意支付的价格高于供应商想要的价格。但现实中，往往是客户愿意支付的价格要低于供应商预设的价格，于是许多企业解决这一冲突的常用手段就是降价，降价会让我们的竞争对手处于最佳的防御位置，他们首先会静观其变。如果降价对你无效，太棒了，你的品牌形象会受损，同时你还可能会亏本，短期内你可能会赢得某场战斗，但你可能会输掉整场战役；如果降价对你有效，太好了，明天我也降价，竞争对手随时都可以跟进。

真正优秀的营销方案应当是反向操作，即让客户的认知价值高于供应商的认知价值。于是，营销的核心问题现在变成了：如何提高客户的认知价值。

途径有两条：大多数人首先想到的就是通过产品和技术的创新，推出新产品或新功能来提高客户的认知价值，这条途径的成本和失败的风险是比较大的；我们也可以在现有的产品的基础上，通过市场营销的创新，来大幅提高客户的认知价值，同时这种创新还要求是竞争对手难以模仿的，如果竞争对手在一周之内就可以效仿，对不起，情况并没有改善多少。这种基于现有产品的营销创新方案，我们称之为“黑手党提案”，黑手党提案的特点是让客户无法拒绝，让竞争对手无法快速效仿，让供应商在一段时间内保持决定性竞争优势。让客户无法拒绝的提案一定是满足了客户认为重要性很高，但当前满意度却很低的需求，也即是解决了客户的核心问题而非一般性的问题；竞争对手无法快速效仿的原因，可能是他们不愿意改变现行的营销思维方式，就像改变前面所说的对产品毛利的认知一样；另外的原因，可能是竞争对手不知道如何实现同样的改善方案。例如，下面这个一个简单的黑手党提案：只需要花三天的时间参加樊辉老师的《最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法》培训课程，你将至少学会找出当前正在使你陷入管理困境的核心冲突，并初步设计出具有杠杆效应的共赢解。否则，请你联系我，我会给你退款！——樊辉五、如何构建黑手党营销提案如何通过产品和技术创新来提升客户的认知价值，这是笔者作为一名IPD（集成产品开发）咨询顾问，在各种原创文章、咨询项目和培训课程中的主要内容。今天，我们聚焦于产品经理比较陌生的领域：市场营销。通过一个案例，给大家详细讲解如何构建出可以大幅度提升客户认知价值的黑手党提案，整个提案的设计过程分为五个步骤：案例背景：深圳明浩科技有限公司是一家集安防产品的研发、生产、销售和服务为一体的高新技术企业。

该公司产品线全面覆盖音视频压缩卡、摄像机、DVR、NVR及各类安防行业解决方案。公司先后被授予中国十大安防企业、中国安防产品市场占有率十佳品牌等荣誉称号，目前已稳居行业领先地位，成为实力雄厚的全系列安防产品和解决方案供应商。

安防行业的价值链从上到下，依次为音视频算法的提供商->音视频芯片的制造商->音视频板卡的设计商->整机系统的集成商->代理分销渠道商->工程服务商->最终用户，明浩科技属于板卡设计和系统集成的提供商。目前，明浩科技的销售模式，依然是以经销商为主的渠道销售；同时，也在积极探索直接向工程服务商和最终用户直销的模式，以减少渠道成本。

黑手党提案设计的第一步，是选择合适的细分市场和目标客户，本案例以经销商为目标客户进行分析。第二步，是找出目标客户当前经营管理过程中的主要问题，并识别出哪些问题是由于供应商或者整个行业一直以来所奉行的政策规则所造成的。例如，许多行业对经销商的一次性大量采购都有阶梯优惠政策，该政策会诱导经销商一次采购远超过短期所需数量的商品，于是造成下图所示的一系列不良反应：其中最主要的几个不良反应是经销商的库存增加，畅销品缺货及现金流短缺，这些都会造成经销商的盈利水平下降。第三步，是找出客户所有问题中的核心问题及核心冲突。如本例中明浩科技的经销商们所遭遇的核心问题是与库存相关的，其核心冲突如下：经销商的最终目的是为了赚更多的钱，为了赚更多的钱，他们必须增加营业利润，同时还要减少经营成本。为了增加利润，他们不得不备更多的库存，是因为供应商的阶梯优惠政策（B-D1）和他们自己对销量的预测不准确（B-D2）；为了减少经营成本，他们又不得不希望备更少的库存，是因为现金流及贷款利息的压力（C-D’1）和库存的维护费用及滞销的风险（C-D’2）。第四步，是挑战给客户造成核心问题及核心冲突的政策和规则，设计改善方案。

即使这些政策和规则是供应商及整个行业一直以来所奉行的，这并不代表它们就是正确的。如本案例中的阶梯优惠政策和供应商不愿意实施寄售的规则。只要找到了这些引发核心问题的政策和规则，下一步如何改善其实并不难，下面是明浩科技提出的改善方案：新的方案不再诱导经销商一次性大量采购，而是依据经销商一段时间内（如6个月）的实际销量给与同等幅度的优惠，减少了经销商的库存，由于供应商同时提高了送货频次及免费送货，经销商不会存在缺货的现象了。新方案中，供应商还采取了商品寄售的方式，彻底解除了经销商的现金流压力。在新的方案下，经销商的认知价值得到了大幅度的提升，同时，由于该方案改变的是行业的规则，竞争对手想在短时间内效仿基本不可能。你去看看，有多少企业的组织变革项目能够取得成功，就会理解改变一项人们习以为常的规则是一件多么困难的事。任何改善方案都可能引入新的问题，也就是负面效应，因此，剪除负面效应，为改善方案保驾护航，是黑手党提案必备的一部分，这也正是第五步的工作内容。针对明浩科技的改善方案，人们可能会担心当我们以寄售的方式为经销商提供商品时，经销商会拿多余的现金增加其它品牌的商品，因为经销商同时也销售其它品牌的商品。另外，新方案使我们的现金成为了经销商手中的存货，会不会造成我们的现金流紧张？人们的担心不是多余的，这些都是新方案实施后可能会带来的负面效应，黑手党提案的设计者必须为这些负面效应提供配套的解决方案。例如，针对上述两个可能的负面效应，我们的解决方案如下：以上，就是一个真实的黑手党提案的设计过程及内容，从中我们可以看出：黑手党提案是在现有市场现有产品的基础上创建的，它并不需要开发新产品；黑手党提案也没有要求公司具备什么特殊的竞争优势（如专利等）为前提条件；黑手党提案不是基于降价而创建的，竞争对手并不容易跟风。

六、结束语产品经理是保障产品投资成功的中坚力量，一推（PUSH）一拉（PULL）就是产品经理的所有工作，市场营销是许多技术岗位出身的产品经理的短板，希望通过此文，帮助这些产品经理真正找到市场营销的入口。意时，此文也是“用系统思考来理解复杂的世界，然后用TOC理论来找到最简单的杠杆解”的核心方法论的一次完整实践。因此，希望我们的产品经理不仅仅是理解了市场营销的本质和学会了如何设计黑手党提案，更要看懂如何理解企业管理中的复杂问题的，又是如何找出简单的杠杆解的，如真能达成此效果，幸甚至哉！价格竞争激烈，产品该如何摆脱困境？

在产品保持不变的情况下，应该怎样提升产品的市场价值，避免来自同类产品的竞争压力，从而卖出高于市场的溢价呢？给你介绍几个好方法。我们都知道产品的价值不是绝对性的，就说同一件产品在不同的人眼里产生的价值可能就有所不同。虽说大家都懂得这个道理，可每当面临跟同类产品竞争时，总是被迫陷入价格战之中，企业妄图通过这样的方式来维持产品的市场竞争力，然而，大多数情况下来说，这样的结果并不乐观。遇到这种情况的时候，有几种办法可以在产品保持不变的情况下，提升产品的市场价值，避免来自同类产品的竞争压力，从而可以卖出高于市场的溢价。下面柯学将带大家分析一遍。一、环境因素产品的价值之所以不是绝对性的，一部分原因是容易受到环境的因素影响。就举个极端的例子，同样一瓶矿泉水，在人烟稀少的沙漠里和在繁华的闹市中的价值完全就不一样了，前者的效用体验似乎等同于生命之泉，后者更多的是一种享乐性的体验。这一点说明有时候消费者判断产品价值往往是根据当下的环境来判断，而不是根据产品的属性来判断。

道理很简单，但很容易被人给忽视，导致在市场的竞争中被动的陷入价格竞争而不是主动的把握价值竞争。那么，企业该如何利用环境因素来提高产品价值呢？简单的做法就是傍大款，找到个比你价值高的产品赋能，通过这样的方式可以让产品的身价水涨船高。

日本的一家米店品牌AKOMEYA，就利用环境因素把人们一贯认为普普通通的大米打造成高逼格的产品，不仅改变了产品的固有印象，从而也卖出高于市场多倍的溢价。

TA是如何做到的呢？这家来自日本的米店，把店开在了日本银座的爱马仕旁边，通过这里的环境赋能，让别人改变以前对待大米店的印象，觉得原来大米店也可以这么有逼格，竟然开在这种地方。消费者通过这里的环境来判断产品的价值，是因为在这里的都是高价值高逼格的产品，你能把店开在这里人们自然也会认为这里的大米跟普通的大米不一样，就算原有产品属性是相同的，但是逼格已经不能同日而语，消费者也更加愿意接受高出市场的均价。这样的道理不会没人不明白，一个人如果整天跟一堆穷人待在一起，和整天跟一群亿万富翁待在一起，人们的价值判断也会不一样。再比如，利用环境因素的影响在前几年爆红的黄太吉身上也能见到真迹，通过把店开在商店里，以及高端奔驰送煎饼的傍大款营销方式，硬生生的把人们一贯认为很Low的只有在路边摊才能见到的煎饼包装成了拥有互联网思维的高逼格餐饮品牌。

二、稀缺物以稀为贵，大家都懂得的道理，稀缺手法也是提升产品价值的经典手段。比如“只有XXX”“还剩XXX”等，都是为了制造稀缺性营造产品价值，形成一种产品很受欢迎的局面，从而逼迫消费者快速抢购。但是，稀缺性的前提条件是必须有一定的市场需求，如若不然，在怎么稀缺的产品没人要也是废铁一块，对吧。只有产品存在一定的市场需求的时候，制造稀缺才能提升产品本身的价值，因为大家都去争抢的东西才是值钱的好东西。营销人要明白这点，消费者不是因为稀缺才需要去争抢，而是因为需要才去争抢稀缺。不然，有些产品目前的市场需求还没解决掉，就搞什么稀缺性，最后连败在哪里都一脸懵逼，这样的情况在现实生活中还真的见到不少。只有当你确定存在市场需求之后制造稀缺最终才能提高产品的价值。比如，苹果经典的饥饿营销，就通过制造稀缺性来提升产品在消费者心中的价值。

苹果在明确市场存在大量需求之后，反而只是慢慢放量销售来持续性的维持产品的高价值形象，让苹果新手机不那么容易成为一款烂大街的产品。

导致每次都会造成万人空港的抢购场面，这些疯狂的现象再经过媒体渲染和众人传播，就连路人也对苹果手机形成一种明确的高价值定位。

稀缺的货源再到黄牛手上以高价格倒卖出去还是一机难求的市场情况，更显示出苹果新手机的珍贵，这种有钱也买不到的局面，让不少人“以拥有一台苹果手机为荣，就算卖肾也在所不惜”。就算最后能以官方售价抢到的消费者也会形成价格锚定，之前别人买的可比我现在贵得多了，现在能以官网价抢到，真的是物超所值啊，更别再说什么产品降价了。

三、附加联想附加联想是一种能长期提升产品价值的手段，也是品牌最核心的资产。

拥有正向附加联想的产品，能让消费者产生情感依附，是区别于同类产品的最大品牌优势。然而，目前仍然有不少人对品牌的认知，仅仅还停留在品牌就是名声越大势能就越强势的误区，这样的品牌认知还是处在一种低维度的认知状态。比如，滴滴打车品牌名声够大吧，但是没有任何的品牌附加联想，你能想到的这是一款打车软件，这就是产品属性的基础联想，是消费者用来识别你是什么样的产品，知道你是干嘛的。如果仅仅只有产品属性的基础联想，那么直接带来的影响就是，你就是一款打车软件而已，那么只要还有其他的打车软件跟你的体验相差不大，那我也会愿意使用。

反正对于消费者来说，这不过就是服务体验层面的区别而已，这样的行为就是品牌基础联想带来的低维度竞争。那么，如果拥有附加联想的品牌会是怎么样的呢？大家都知道可口可乐的基础联想不过就是一款软饮料，但是，附加联想却是美国精神的象征，这种品牌附加联想是直接导致可口可乐一百多年来经久不衰的重要原因。可口可乐的总裁曾经说过这么一句话：“假使有一天，我一无所有，但我只要有可口可乐这个牌子，我就能重新发展与之相同的另外一个可口可乐公司。从这般话里可见品牌附加联想的威力。过去可口可乐历史最大的一次品牌危机——可乐换口味，直接导致万人游行抗议。这款新口味的可乐，经过20万人的双盲测试之后，信心满满的开发布会宣布推出新可乐，但是，消费者们却认为他们放弃了传统的配方就等于背叛美国精神。最终迫于市场的巨大压力，不得不放弃新可乐的计划，换回有100年历史的传统配方。那么，企业如何构建起品牌的附加联想呢？首先是建立起品牌的基础联想，即让消费者识别你是干嘛的，有什么样的产品特点优势。如果没有品牌的基础联想就开始建立附加联想，就不会引起消费者的任何情感共鸣。这就好比，目前有很多不知名的品牌，都会模仿杜蕾斯追热点的方式，但是，人们还不清楚这些品牌到底是干啥的，有什么样的特点。每次追热点都是大笔一挥，写出一些感动自己的话。比如，以上的营销文案是在科比退役时写的，文案很容易渲染人的情绪。但是，我想很多人都不清楚这是个什么品牌。大神是干什么的？有什么样的特点？跟热点文案又是什么关系？在这种情况下，顶多就是人们对这句关于科比的文案产生情感共鸣，但是不会对品牌产生任何共鸣，因为没有任何的基础联想啊。只有人们知道你是干啥的，在基础联想之上去做附加联想才能引导别人的情感共鸣。比如，杜蕾斯大家都知道是个套套的品牌，人们每次看到杜蕾斯的调侃式热点营销都会联想到TA的产品特点，秒懂之后会心一笑，“这个品牌的营销真有趣”。通过长期的营销积累之后会形成品牌的附加联想，当别人在货架上选购的时候，相比于其他冷冰冰的产品，别人更容易联想到杜蕾斯是个有趣的品牌，在这样的场景下让杜蕾斯在货架上更容易胜出。

四、改变归类有时候企业之所以被动的陷入价格战之中，是认为目前的消费者正在做产品对比，如果不加入的话将会被消费者无情的抛弃，最后将被淘汰出局。

出现这种情况是企业觉得无法摆脱目前竞争对手的压迫，只能应战求生存。其实，这时候还有一种办法可以摆脱困境。通过改变产品的归类，把产品所处的类别换成另外一种，这样不仅可以避开价格战，还可以提升产品的价值。比如，有人说卖个打火机给你，价格是800块，你肯定会觉得这人是不是疯了，800块钱我还不知道买几百个了，这得我打多少年才可以打完。但是，如果这是一个“送给男朋友的礼物”的话，是不是相对来说就更容易被接受了？Zippo打火机通过把产品归类为礼品避开了跟其他打火机做竞争对比，再简单的包装下就可以卖出比一般的打火机更高的价格。当消费者拿你跟什么产品做对比的时候，就决定了你与什么产品做竞争。

把zippo归类为礼品而不再是一个简单的打火机的时候，那么TA已经是与其他的礼品选项做竞争了，最终1000钱的礼物看起来确实也没那么贵了。再比如，最近流行的Heyjuice蔬菜果汁售价就高达30多元一瓶。你是不是觉得瓶装的蔬菜果汁竟然售价这么贵是不是也太过疯狂了？这难道也会有人买？确实有人买，而且好像还挺受欢迎的样子。一瓶蔬菜果汁卖30多块是挺疯狂的，但是，如果是一瓶减肥代餐的健康果汁呢？一天6瓶不用再吃饭，还可以达到减肥的效果。这对于多少想减肥又没有时间和动力的女孩子来说简直就是神品啊，喝喝就能达到事，为什么还要拼命的去锻炼？这样看来是不是就觉得30多块没有那么离谱了？Heyjuice把产品归类到减肥代餐的健康果汁，而不再是普通的蔬菜果汁，再经过一系列的用户评价、国际大品牌合作等营销手段证明产品的可信度，最终你会发现，30多块钱一瓶的减肥代餐果汁对于有需要的人来说确实不是不可接受的程度。五、结语以上罗列的只是提升产品价值的几种办法而已，还有更多未被挖掘的办法值得我们不断的去研究思考，只有找到符合特定场景的手段才是真正提升产品价值的好手段。在这里，你只需记住一点，就是产品属性并不是消费者判断产品价值的唯一标尺，认识到这点，才能思考出更多的可能性。

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