乔布斯：打造品牌的三条教训 面对大品牌的竞争压力，小品牌可以试试这三个品牌策略
业界网站FastCodesign发表文章，讲述了乔布斯当年在一个采访中谈到的三条教训，这些教训和品牌打造有关，曾对他产生了很大的影响。以下是原文内容：1986年，史蒂夫·乔布斯见到了曾为IBM、UPS和西屋工作过的天才设计师保罗·兰德（PaulRand）。当时乔布斯刚刚被从苹果公司赶出，创办了一个的新公司Next，他想请兰德为新公司设计一个logo。
兰德接受了这份工作。在接下来的几个月时间中，乔布斯将从兰德身上学到一些经验教训，其中包括：如何为一家初创公司打造品牌，一个公司能做到哪些事情，做不到哪些事情。在1993年的一个采访中，乔布斯谈到了这段经历。
乔布斯回忆说，他对兰德本人了解不多，但兰德的作品让他感到震惊，特别是“极其有力，极其情感化”的Eye-Bee-M标志。
乔布斯说，在为新公司打造品牌时，他没有想过找任何其他设计师，只想找兰德。然而他也知道，这位天才设计师不接初创公司的项目，只和IBM或福特这样的知名公司合作。
乔布斯知道这不是钱的问题，兰德10万美元（相当于2017的25万美元）的要价他完全给得起。但兰德的设计原则第一条就是：“logo要从它象征的东西的品质中获得意义，而不是相反。换句话说，兰德认为logo再好也不可能超越它所代表的公司的品质。这就好像是乐队的名字，如果滚石乐队很差劲，那我们只会嘲笑滚石是个烂名字。但是因为他们水平高，所以这个名字给人的感觉就很拉风了。
尽管如此，兰德还是接下了乔布斯的这个项目。也许是因为乔布斯有一种“现实扭曲气场”（意思是他怎样都能说服你）。
乔布斯在那个采访中表示，兰德“说他很愿意接这个项目”。然后兰德就多次前往Next的办公室。那里的员工有很多都是跟着乔布斯从苹果公司出来重新创业的。
乔布斯说，兰德很快就明白了他们的意图。
Next不仅仅需要有字体设计，也想要有一个图像符号，也就是设计师说的徽标。
兰德设计了这个徽标，而乔布斯在这个过程中学到了一些关于品牌的重要教训，这对他后来的工作产生了影响。
避免花上10年时间和1亿美元图像符号的问题在于，公司需要花大量资金才能让消费者将图像符号与品牌关联起来。
乔布斯表示，你必须“花费10年时间和1亿美元”，才能让消费者在公司名字和图像符号之间建立起联系，比如看到像对号一样的图像，你会想到耐克的名字。
苹果的logo有力而明确，体现了公司的成果和自豪感。
乔布斯说，苹果的logo图像和公司名字是一致的，因此公众很容易把它们联系起来，不需要花费太多的金钱和时间去建立这种联系。
苹果的商标设计师罗伯·加诺夫（RobJanoff）说，当时乔布斯只提供了公司名字，也没有对公司做任何简介。
加诺夫设计了一个苹果轮廓，然后用一个咬掉的缺口来显示比例，以免大家以为那是一颗樱桃。
乔布斯把兰德形容为一个天才，有金子般的心，但脾气暴躁。他倾听了员工的集体愿望，并把这个项目看成是“一个必须解决的问题，而非艺术上的挑战”。他找到了解决这个困境的方法，把标识做成一个28度角的黑色立方体，这也符合兰德设计原则的第二条：“logo设计中唯一的任务就是让它显得独特、令人难忘、清晰。兰德写了一本长达100页的品牌标准书，开发了一个品牌标识并为其创建了一个主题（“演示就是关键”是他的设计规则的第三条）。他将公司的拼写改为NeXT，并为小写的“e”赋予了新的含义：卓越（excellence）、专业（expertise）、超常（exceptional），甚至是其目标市场——教育（education）。虽然当时兰德开发这个标识的时候，NeXT硬件尚不存在，两年后该公司推出的第一个工作站就使用了这个标识。
该工作站是一个黑色镁合金立方体，价格为6500美元（相当于2017年的13400美元）。这件事的教训是什么呢？伟大的logo不是一朝一夕打造出来的。不管logo里是包含了公司名称（比如NeXT或ABC），还是完全是使用图形（比如苹果），它都提供了一条捷径。否则，你就准备花上10年时间和1亿美元来做营销吧。
设计师是来解决问题的，不是来提交“选项”的兰德拥有数十年的经验，已经对设计师和客户之间的关系得出了非常明确的“结论”。
乔布斯回忆说：我问他是否会提交几个选项，他说：“不，我来给你解决问题，你给钱就行。你也不必使用这个解决方案！如果你想要有选项，就去和其他人谈吧！但我会以最好的方式来解决你的问题，我知道怎么做，你是否使用它，这取决于你，你是客户。但是你要付钱给我。乔布斯说，兰德的做法有一种“令人耳目一新的清晰度”。每个客户都应该记住：不要让对方给你选项。你雇用的是一个比你更清楚该如何解决问题的人——就像你聘请会计师或营销专家一样。品牌造就不了公司NeXT确实是一个出色的logo。它体现了兰德四条设计规则中的每一条。
最后一条规则就是：“简约不是目标，而是好点子和合理期望的副产品。但最终来说，品牌造就不了公司。对于乔布斯来说，兰德的第一个设计规则（滚石乐队那个例子）差不多是应验了。
该公司后来被迫放弃了硬件业务，乔布斯说这件事“冲击了他的灵魂”。当然，苹果公司收购了NeXT，其软件成为每一台Mac、iPhone、iPad和苹果智能手表的核心，但Next却是以失败告终的。这个logo虽然很美，但最终成了无用之物。
乔布斯在这个采访中讲到的第三个重点就是：不要指望你的品牌设计能让公司或产品变得更好。它做不到，所以不要执迷于它。当然你也要认真考虑它，要找到一个感觉很对味的logo。但是如果你的公司做跨了，那它也就不重要了。如果公司成功，你可以花数十亿美元把它的每一个像素都改进到完美无缺。
?翻译：Kath
腾讯科技编译组来源：面对大品牌的竞争压力，小品牌可以试试这三个品牌策略
不管是小品牌或新的品牌，几乎都会面对着该行业大品牌的竞争压力。对于这个问题，很多小品牌或公司经常采用了错误的策略，导致了最后惨重的失败。我们先来看看很多小品牌或公司经常采用的策略：“我们的手机品牌的手机比苹果还要好！“（更好策略）“我们将要取代BAT（百度、阿里、腾讯）！“（取代策略）“大品牌做什么，我就做什么！“（跟风策略）上面这些话相信你或多或少都会有听过。你认为实现的可能性有多大？我认为可能性极小。我在一些创业路演节目或其他途径里经常听到一些创业团队豪言壮志地喊道这些话，而且经常感动了很多人，还成了所谓的励志故事。但结果往往是——他们虽然通过了创业比赛拿了丰厚奖金，可很快就会以失败而消失在市场上，然后他们就总结说：“哎，MD，都怪BAT这些大品牌垄断了市场……”其实，很多品牌失败的原因并不是被BAT等大品牌垄断了他们，更多时候是被自己这种错误的策略而导致的。好的策略往往决定了一个品牌的成与败，虽然做品牌或做公司的执行力很重要，但如果策略明显错了，失败是大概率的事。比如前面的三句话所表现的策略就明显不符合小品牌或初创品牌的策略：（1）“我们的手机品牌的手机比苹果还要好！”既然你比苹果要好，那用户为什么不选你？要知道，产品好与不好，并不是做品牌或生产产品的人说了算，而是用户有没有感知和接受你的产品是否真的好才行。就像你写的文案好与不好并不是你说了算，而是用户看了有没有采取有效的行动。（2）“我们将要取代BAT（百度、阿里、腾讯）！对于像BAT这样的企业或品牌，已经深入用户的心智了，几乎很难去改变在用户的心智地位。之前有一个品牌的策略是自己的比淘宝“更大更多品类“，但用户对“更大和多品类“的电商平台，首先就会想到淘宝天猫，很难撼动用户”大平台、多品类就上淘宝“这个固定认知，因此这个策略并不好。（3）“大品牌做什么，我就做什么！”对于这种盲目模仿大品牌所谓的成功做法，都是没有考虑成功背后的前提条件——品牌的认知度、资金实力和整体的营销策略不一致等条件。就像之前绝味鸭脖模仿杜蕾斯等品牌的文案反而有负面效果，就是该品牌没有考虑杜蕾斯在用户的品牌认知程度和产品特性等问题。那么，面对大品牌的竞争压力，小品牌该采取怎样的策略呢？好的品牌策略很多，最重要的是根据自己的品牌实际情况去思考，而不是盲目模仿或跟风大品牌的策略。下面我为你提供三个有效的品牌策略，供你参考：坦诚策略逆向策略牺牲策略1.坦诚策略就像文章前面说的例子，你的品牌在用户心智中如果并没有占有位置，凭你怎么喊都不会改变目前其他品牌在用户的心智地位。而如果能正确认识到自己的品牌优劣势，适当地承认自己的不足之外，可能更比刻意隐藏事实更有效。就像我妈经常教我做人要诚实，有时候做品牌如做人啊。比如，蒙牛在创建的时候，世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利,当时很多人根本不知道“蒙牛“这个小品牌。如果蒙牛当时说”我们产品比伊利更好“，相信没多少人会注意，对蒙牛也不是好的策略（像文章前面”比苹果手机还要好“的例子）。而蒙牛当时就是采取了”坦诚策略“——承认自己不是乳业老大，宣称是”要创内蒙古乳业第二品牌“。用户听了并没有觉得蒙牛不好，这一策略反而让蒙牛得到了迅速地发展。但需要注意的是，在采用“坦诚策略“，面对用户质疑你产品的不足之处或大品牌的竞争压力时，你对该品牌产品不够好的坦诚必须是我们公认的事实，且不涉及产品的核心卖点。比如在漱口液品类市场中，李斯德林品牌的漱口液产品曾被人吐槽其味道好难闻——但该不足之处并没有涉及其”杀菌效果好“的核心卖点。面对这个问题，当时李斯德林采用的就是坦诚策略，承认自己的漱口液不好闻，宣称是“使你一天憎恨两次的漱口液”——后来用户对这个解释并没有引起反感，反而觉得气味像消毒水一样的东西一定能消灭细菌，更好地提升了产品销量。因此，面对自己品牌的不足之处，假如该不足的地方并没涉及产品核心点，坦诚地承认自己的不足，反而比隐藏事实更能获得用户的认可。2.逆向策略我们总是爱去研究大品牌或成功品牌的优势方面，却很少去思考这些品牌的劣势在哪里。如果能从大品牌的优势中去寻找其背后的劣势是什么，这种逆向思考出来的结果，可能就是小品牌可采取的发展策略。就像一个人再强大，都会有自己的劣势；同样，再弱小的人，也有自己的优势。比如怪兽先森自认为演讲还不错，但唱歌却很难听。所以演讲没我好的男生，但在晚会等场合时会比我更受女孩（用户）欢迎——因为他们唱歌比我好，而唱歌就是我的劣势！在Google（谷歌）创建的时期，那时的搜索引擎以Yahoo（雅虎）为最大的主导品牌，几乎没有哪个品牌可以撼动。但Goolge发现Yahoo等搜索引擎有一个最大特点——都是在该搜索网页上猛加各种东西，比如种网站和广告等信息。而如果Google也这样做，肯定没戏。
后来Google?反过来，创建了只有一个搜索框的页面，在精准搜索时再投广告。这种逆向策略，反而收入更高，从而获得了自己的市场机会。再比如东京有一家很火的书店叫“森冈书店“。一般大书店都是不断增加书类及数量，但它却反过来，宣称”一周只卖一本书“。
经过市场的反应，人们现在对买书真正更需要的是可以排除外界干扰，认真读一本书。可见该策略十分有效。需注意的是，这种逆向思考出来的策略最后是否是真正的市场机会，需要后续的验证。这里不做过多阐述。但这种逆向策略的最大帮助是，可以让你不只局限于盲目跟从大品牌的策略，从而能有更多的策略参考。
3.牺牲策略在人的天性里，一般都会认为越多越好。因为这样可以在短期里带来看得见的利益，这种做法对很多重视KPI的公司来说很受欢迎。
事实上，对于资源比不过大品牌的小品牌和公司来说，学会牺牲短暂的利益，才是长胜之计。这里讲的牺牲策略，指牺牲企业中的一些非重要的市场布局，把更多资源集中在最重要的地方上。商业历史上最有名的例子就是90年代苹果公司的案例。当时苹果公司面临即将破产的危机（并不像现在这么风光，面对着微软等大品牌的压力，当时也只算是一个小品牌），后来乔布斯回归苹果，挽救苹果的主要做法，就是采取了牺牲策略——把15个产品机型号和其他多个业务等狂减少到1个左右，把有限的资金等资源集中到最重要的一两个产品上。
乔布斯当时也跟战略家鲁梅尔特说“我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金”。我记得在我中学时的语文课本有也有一个类似的例子，叫“田忌赛马“。
田忌的马比齐威王的马差劲很多，一般来说田忌是输定了。但当时田忌的军师（相当现在的顾问）采取了牺牲策略——放弃下等马的获胜，用来对齐威王的上等马；然后用上等马对齐威王的中等马，用中等马对齐威王的下等马。最后三盘两胜，田忌成功获胜。假如你是做茶饮类的品牌，面对着喜茶、贡茶等资源丰富的市场竞争强手，你如果和这些品牌比谁更多茶饮品种和盲目开更多门店，可能倒闭得更快。而如果采取“牺牲“策略，先放弃一些不能带来最大价值或长期利润的产品，去集中资源做好几款最重要的产品，后期再考虑其他品种，可能这个策略会更有效（此想法仅供参考）。可见，在资源比不上大品牌时，放弃某些不重要或对长期发展不利的产品业务，比盲目地分散资源的做法更有效。
4.总结小品牌在面对大品牌的竞争压力时，并不是盲目地采取“跟从“或”比大品牌做得更好“的策略选择，而应该根据自己品牌的实际情况去思考更适合自己的策略。
怪兽先森在就讲了三个可供小品牌的做参考的策略：坦诚策略——不涉及产品核心点，有时承认自己的不足更能吸引用户的认可。
逆向策略——不要总是关注大品牌的优势，而是去思考这种优势背后有什么劣势是有利于自己的机会发展。
牺牲策略——开发越多产品并不适合资源有限的小品牌，而应该牺牲一些不是很重要的产品线或业务，集中更多资源放在最重要的产品上，才更可能赢得用户市场。说明：品牌的成功除开策略等的因素，肯定还涉及其他方面的配合和考虑，只是提供三种策略做为参考，不代表所有品牌都适合。引用资料：《哈佛最受欢迎的营销课》（扬米·穆恩）、《22条商规》（艾·里斯、杰克·特劳特）。
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