本土品牌的“资源诅咒”，回归产品本身才是唯一的出路 3个品牌洗脑的底层逻辑：从陌生人到自己人
一批品牌的辉煌得益于时代红利，而后来门店房租、产品更新逻辑都发生了变化，零售末端、消费者、营销等也越来越难以把控，品牌陷入了“冰火两重天”，即使最后吸取教训，重新品牌迭代，也注定是一个漫长的过程。
潮流的涌动，总是无比迅疾又变幻不停。
去年，微博上有个阿里高级程序员穿特步相亲被拒绝的新闻引发了广泛的讨论，一时间，特步站在了品味鄙视链的最底端。其实不仅是特步，中国的本土鞋服品牌李宁、安踏等等，在时代的发展过程中，都经历了从扮靓了80、90后青春的“潮流”，演变为被市场抛弃的“土味”。不过，在被市场以业绩滑铁卢“当头棒喝”之后，在潮流探索的自救路上，安踏、李宁、特步相继在纽约、伦敦、巴黎时装周T台上演绎感官盛会，以创新褪去“土味”开始抓牢新一代消费者。但市场的风云诡谲在于，总是上演一半是海水一半是火焰的戏码。这边有从低谷走来拉动国潮的李宁、安踏，另一边，达芙妮、拉夏贝尔、都市丽人却接连在2019的下半年，在各大媒体版头上“比拼”利润下滑、市值暴跌、关店速度。
冰火两重天的格局，演绎着在时代的车轮下，掉队的品牌只有打碎再重建，才能重燃“燎原之火”，而达芙妮们，却为何跌入寒冷的“海水”，迟迟没有翻身？资源诅咒：是扩张市场的基石，也是拖垮业绩的累赘2019年下半年，几个登顶过中国消费市场的本土品牌，正在经历着“资源诅咒”：“大众鞋王”达芙妮成了关店王、“中国ZARA”拉夏贝尔从神坛跌入泥坑、“国民内衣”都市丽人也失去了女性的芳心。
资源诅咒是一个经济学理论，指丰富的自然资源可能是经济发展的诅咒而不是祝福。放在这些本土品牌的发展上，“丰富的自然资源”来自于时代的红利：庞大的人口基数下，等待被释放的欲望带来的广阔消费市场。
达芙妮扩张最快的时期是2008年至2012年，这5年间，每年都有近800多家门店在从一线到三四线的城市与消费者见面，到2012年，达芙妮拥有7000多家门店。那时候，达芙妮能够骄傲地说一句“中国女性的鞋柜里，平均五双品牌女鞋中，就有一双来自达芙妮。时代红利驱使下的扩张故事，拉夏贝尔和都市丽人也同样在讲述。
根据公开数据，2011年之前，拉夏贝尔仅有3个女装品牌，1841家门店，但到2017年拉夏贝尔的巅峰期，子品牌数量高达近20个，并开出涵盖了女装、男装、童装等9448家店，遍布全国各大小商场。而都市丽人，2014年提出5年扩展到1万家门店的“万店计划”，到2015年的时候，便已经超8000家。“发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店就意味着倒退。邢加兴这样解释拉夏贝尔的扩张理念。但就是在这些品牌享受时代红利，以门店加盟为核心增长驱动而疯狂扩张的那几年间，时代发生了翻天覆地的变化。从2006年ZARA在上海恒隆广场开出第一家店开始，时代就开始了翻天覆地的变化。不仅是国际巨头优衣库、H&M叩开了国门进入线下市场，电商的普及，淘品牌的兴起，线上市场也走向了繁荣。当国际巨头以直营模式把控渠道，以供应链管理能力占领市场，当电商以亲民的价格将时下潮流的产品展现在消费者眼前的时候，这些品牌在干什么？开店！疯狂开店！毕竟，在开店就能赚钱的时候，谁愿意花时间研究市场的变化？当依赖市场红利就能活得很好的时候，谁愿意走出“资源”依赖？“诅咒”随之而来。
曾经帮助品牌抢占市场开出的店铺，如今，变成了拖垮业绩的累赘。2018年财务报告上，营业额为41.3亿港元，同比下滑20.8%，毛利为20.6亿港元，同比下滑25.1%，经营亏损7.9亿港元，较上一年6.888亿港元的亏损额有所加大。这样的数据，堪称达芙妮史上最糟糕的成绩。而鼎盛时170亿市值，截至2019年10月28日，只剩2.57亿港元。
曾连续5年稳坐大陆女鞋第一品牌的“大众鞋王”，坠入深渊。而“中国ZARA”拉夏贝尔，2019上半年业绩也创下历史新低，营收下滑9.78%至39.51亿元，亏损5.71亿元。并且，旗下男装杰克沃克申请破产，总部大楼也上对外招租的信息。“国民内衣”都市丽人今年上半年的预期利润下跌超过80%，这个2016年曾成为中国内衣市场占有率最高的品牌，较其2015年巅峰时期的161.80亿港元市值相比，截至10月25日，已经只剩26.99亿港元。上海财经大学电子商务研究中心主任劳帼龄副教授也说过：“这一批品牌的辉煌其实得益于时代红利。而后来，门店房租、产品更新逻辑都发生了变化，零售末端、消费者、营销等也越来越难以把控。沿着打折、关店的“旧地图”，到不了时代“新大陆”李宁、安踏等同样是经历过“资源诅咒”的品牌，为何能够绝地反击，而达芙妮们却跌入了深渊呢？这回答这个问题之前，不妨先看一下，当危机四起，以达芙妮为例的品牌是如何应对的。
相关公开数据显示，达芙妮在2012年的巅峰时期，存货期就已经长达188天，于是，开始了品牌促销之路，核心品牌平均售价下降3.9%。一方面，是源于达芙妮已经将市场扩张深入到三西线城市甚至县城，在消费能力偏低的下沉市场，达芙妮一度采用低价促销的手段来吸引消费者。有消费者向螳螂财经反应，其所在的三线城市，开在超市出口的达芙妮，经常出现99元起或者买一赠一的促销活动。另一方面，则是大肆扩张带来的库存压力，导致达芙妮不得不以促销手段来试图拉高库存周转率，但这样的举措又势必会挤压新品的销售空间，导致新品又变成了老品，陷入死循环。这也是达芙妮产品越来越老土的原因之一。当打折无法维持庞大的店面开支时，关店就成了自保的最后手段。
根据公开数据，截至2019年6月底，达芙妮共关店4000多家，平均每天关店3家，目前全国仅剩不到2000家实体店。
卖不动就打折，还卖不动就打“骨折”，再卖不动干脆直接关店。可越关店，积压的商品就越多，就越需要打折来脱销。但从达芙妮开始打折促销的那一刻开始，之前维持多年的产品形象就会跟着折扣开始崩坏。
常年打折促销，折扣掉的的不仅是价格，还有品牌调性与用户认同。当积累多年的品牌优势、客户忠诚度都随着“打折”逐渐丧失，再想吸引消费者回来，又谈何容易？再对比一下从“资源诅咒”走出来的李宁是如何做的？从最初的“土味”到如今的“国潮”，李宁也不是没有走过关店自保的路，但归根基地，在关店求生的手段之外，最根本的是抓住时下潮流，推出产品创新。
没有哪个品牌能靠年复一年的高库龄产品，就“弄潮”时装周吧？鞋服行业，从来都是以产品研发和渠道为核心的生意，在线上线下选择越来越多，各种新花样层出不穷的当下，达芙妮们沿着的打折、关店的“旧地图”，是到不了时代“新大陆”的。
维秘前CEO、都市丽人非全职首席战略官莎兰特恩也曾说：“消费者以往来都市丽人更多是价格驱动，未来我们需要结合时尚元素，不打折就把产品卖出去。现在的达芙妮，也在门店、渠道、产品、营销等方面开始频频改变。从2017年开始，达芙妮减少了商品的折扣频次，降低了折扣力度，把此前扩张在步行街、超市出口等的店面开始向购物中心转移，更新了门店装潢风格，更换了简约风格logo，也相继与潮流品牌OpeningCeremony、迪士尼推出跨界系列产品。意时，达芙妮还将眼光瞄准了运动市场，目前在达芙妮的一些专柜上，已经出现了运动鞋的影子。意样，拉夏贝尔、都市丽人也都纷纷以品牌形象升级、跨界合作等路劲来寻求改变。从表面看来说，达芙妮们的要改变要求生的决心不可谓不大，但在螳螂财经看来，这些举措，依然没有新意，并且落后于人。
螳螂财经看到，重塑被“打折”伤害的品牌形象，是一个漫长的过程，店面选址、装潢、logo的更换都是必须，但最核心的，还是要让消费者看到产品线的创新。然而，产品的迭代，并不是玩跨界、推IP就算创新了，退一步说，就算玩跨界、推IP也要选对契合的品牌。对于达芙妮，与在中国市场知名度低的OpeningCeremony合作，消费者大概还要去查一遍这是个什么品牌。况且，在大白兔、老干妈的IP出现在各品牌的联名，泸州老窖跨界出香水、999皮炎平要推出口红的“光怪陆离”的市场，跨界、IP已经被市场玩烂了。
复制毫无新意的跨界玩法，一时的热闹背后，为产品买单的又有多少？抓不住消费者的需求，所有的市场策略都是徒劳。想要翻身，还是先把注意力回归到产品本身吧。
3个品牌洗脑的底层逻辑：从陌生人到自己人
总结了3个品牌洗脑的认知模型，并根据实际案例进行分析，为我们总结了非常实用的品牌洗脑套路。
首先，恭喜打开这篇文章的同学，你已经成功超越了95%的运营人。我想，此刻你心里一定有两个疑问。品牌洗脑的底层逻辑是什么？我要怎么用品牌洗脑的方法，把陌生人变成自己人？别急，看完这篇文章，你就能找到答案！开始之前，我们先进入这3个场景。场景一：花店你是卖花的，在市场有一间10㎡的摊位，你的竞争对手是同街的几个档口，人们买花，要么选择近的，要么选择价格低的。为了抢生意，你调低了价格，但你的对手得知后也降了价，甚至比你还低。最后你们陷入了恶性竞争，谁也没有获利。场景二：教室你是一名经济学教授，每次给学生讲课，台下都会睡倒一片。
临近期末，为了让学生顺利过考，你组织了几场答疑会，但要么来的人少，要么学生一直抱怨“学不进去”。
考试结束后，仍然有1/3挂科。场景三：办公室你刚升为部门总监，下面管理13名员工，由于你的业务能力强，下面人的工作常令你不满意。为了把工作做好，你把员工叫到办公室，告诉他这个事应该1234这么做。但员工却还是做不好。最终在你事必躬亲的领导之下，部门业绩却丝毫没有提升。
问题究竟出在哪？是因为你卖花的价格不够低？是因为你的知识点讲的有误？还是因为你的专业能力不够？其实，无论是花、课程还是专业能力。产品本身没有问题，问题是产品卖点的维度太低！什么是产品的卖点维度？回答之前我们先看第一个底层逻辑：消费认知梯形。
1消费认知梯形真正有效的卖点是高维对低维的碾压。该模型区分了产品卖点的不同维度，原则是高维碾压低维。
具体为：认知模型决定需求思维；需求思维决定购买行为；购买行为决定成交结果。举例：小米公司最初的商业模型是基于互联网构建圈层粉丝经济（认知模型），因此针对电子产品爱好者推出“为发烧而生”slogan（需求思维），作为品牌价值的体现，小米手机受到粉丝疯狂追捧（产品购买），最终造就了小米公司2000亿年营收的结果（成交数据）。值得一提的是，小米后来把slogan改为“让每个人都能享受科技的乐趣”，其实是通过对需求思维的改变，来影响更广泛的客群，而其上方的认知模型却始终没有改变，我把这个认知模型称为品牌基因。为了便于理解，下面我将自下而上依次介绍每个层级。第四层：成交结果客观可觉察的结果。如：花店生意不好，考试结果不好，部门业绩差。第三层：购买行为客户购买你产品的行为。如：顾客不买你的花，学生不听你的课程，员工不听你的指挥。第二层：需求思维客户购买你产品的理由。1.你给用户灌输的思维是买花就要买便宜的或质量好的，那么你的产品就只能是这个思维的体现，当市面上出现比你更便宜或质量更好的产品时，你的竞争壁垒就会瞬间瓦解。2.你给学生灌输的思维是要想不挂科就得记住知识点，那么你课程的卖点就是知识点本身，然而事实上没人会愿意记住一个他主观上不想接受的知识。
3.当你给员工灌输的思维是你之所以做领导是因为你的专业能力比他强，那么你产品的卖点就是专业能力，可是并没有员工会真正在意他的领导是否足够专业，更不会因为你很专业，他们就能做出好的业绩。第一层：认知模型生产思维的流程与边界。如：AARRR运营模型，放在任何一个行业与岗位中都有N种表现形式；或者如道德模型，每个人在道德认知框架中都有不同的表达方式，而所谓道德底线本质上就是模型边界。因此可以说，思维在认知模型所设定的流程与边界中可以被无限创造出来。所以，明白了吗？要让客户买单，首先就要把产品卖点提升到更高维度，你产品的卖点在什么维度，就能实现这个维度以下的所有成交，由此，我们推演出第一个结论：那么，我们怎么提高产品卖点的维度呢？下面我将引入第二个底层逻辑：黄金圈模型。
2黄金圈模型模型由三个圈构成，由内到外，维度依次降低。品牌认知模型（why）决定需求思维（how）决定产品呈现（what）。举例：苹果公司why：品牌运营模型How：创造科技与艺术结合的极致产品what：iPad/iPhone苹果公司在品牌运营模型框架下，产生了打造极致产品的思维，从而研发出了苹果手机。假设在同一认知框架下，把“打造科技与艺术结合的产品”改为“打造理想主义情怀的产品”。那么，锤子手机就此诞生。下面，我将用黄金圈模型对上述案例进行升维。案例一：花点时间，把产品升级到价值观层面Why：品牌运营模型How：用鲜花传递美好生活理念What：《花点时间》公众号花点时间在品牌运营模型的框架下，产生了贩卖鲜花+美好生活价值观的思维，从而开了《花点时间》公众号。上线3年卖出5亿支花，估值达20亿元。案例二：薛兆丰，把知识升级到认知层面Why：思维认知模型How：用有趣的经济学理论解释生活What：《薛兆丰经济学讲义》书薛兆丰在思维认知模型的框架下，产生了将经济学知识运用在更广阔领域的思维，从而写了每个人都能读懂的《薛兆丰经济学讲义》。图书上架即成为畅销书，在得到APP卖出几十万份，薛兆丰本人也因此成为了流量网红。案例三：把管理升级到画饼层面Why：领导力模型How：用梦想圈住人才，帮助自己成就霸业What：刘备建立蜀汉刘备在领导力模型的框架下，产生了用画饼领导团队的思维，从而建立了蜀汉王朝。
刘备本人不仅收获卧龙凤雏和5虎上将等人才，巅峰时期，其势力占了半个中国。这里强调一下：刘备在桃园三结义时，只是一个织草鞋的，面对土豪张飞和勇士关羽，自己可以说是毫无能力，但刘备匡扶汉室的高阶思维，碾压了张关二人只想参军报国的低阶思维，于是在自己能力不足的情况下依然收复关张二人，这就是领导力模型的力量。看了刘备的案例，你是不是很好奇，也想建立有一套自己的高维认知模型，几句话就能把路上遇到的陌生人，变成自己的结拜弟兄，跟着自己开创千古霸业？你一定想，但在此之前，我们要明白，认知模型其实一直存在我们大脑，我们每天的工作与生活都离不开认知模型。所以的目的不仅是向你介绍几个模型，而是要与你一起，从无到有，逐级推演出模型全貌，在享受过程的同时，深入理解思维本身。（ps：你可以通过训练这种能力，创造新的认知模型，从而主观的引导思维转变）最后，我们来到第三个底层逻辑：品牌洗脑模型。
3品牌洗脑模型品牌洗脑的本质是与用户形成思维同频。一个品牌，想让陌生人成为它的铁杆粉丝，就需要与用户形成思维同频，而这个实现同频的过程就是品牌洗脑。1.站在消费者角度提出问题用回答筛选出那些想成为“自己人”的“陌生人”如：一家女装品牌为了推广新品，在商圈投放了户外广告，画面上一个穿着靓丽的年轻女子，配文“女人，要为自己活一次”。很显然这个广告直接从路人中筛选出了“女性”消费者，而文案也回答了用户想问但没问的问题“我为什么要购买你的产品？”对于那些刚需产品，如牛奶，消费者往往会问的是“我为什么要选择你？”所以为了洗脑，你就要设计出更高维的回答，以区别竞争对手，如“为中国婴幼儿量身定制，进口优质奶源，让宝宝健康成长”。2.缓冲区：场景带入原有思维这是洗脑的第一阶段，你需要给消费者设定一个他熟悉的场景，让他先投入进来，并按照自己原有的思维理解你的产品。举例：一篇卖电动牙刷的软文，第一段描述一个上班族早起床刷牙时，发现牙刷的毛劈叉了，于是他硬着头皮继续刷，可无论怎么努力也刷不干净牙齿内侧的缝隙。用户在读这一段时自然就会联想自己遇到这个事情时的处理方式，可能是换个新的或者直接无视。3.诱饵一：问题升维，颠覆认知这个诱饵的作用是利用反直觉认知，把原来的问题带到一个更高的维度，从而让用户立刻被你吸引。举例：还是那个电动牙刷的例子，第二段你说“其实，你知道吗？劈叉的牙刷刷了等于没刷，而且牙齿缝隙每少清洁一次，患口腔疾病的概率将会提升3%，严重还会致癌。4.引导区：在高维解释问题，做信任背书这是洗脑的核心环节，品牌方要把自己的高维卖点在这一阶段完全灌输给用户，并利用权威IP或官方数据让用户相信，从而实现思维同频。举例：你说经权威机构检测，发现每天残存在牙齿内壁的细菌比马桶里的还多10倍。而每天摄入的食物，还将带来各种潜在病菌。一般的牙刷更本无法清理干净。所以我们产品通过对19831名用户进行实际测试后，证实可以有效去除牙齿内壁99.3%的有害细菌，最重要的是比普通牙刷强韧10倍，一般不会劈叉。
ps：这个过程最好用问答方式完成，让用户自己思考，改变想法，他不得不信，因为结论是他自己判断的，不能否定自己。
5.诱饵二：利益驱动，强化行为在建立起新的认知后，就给用户一个驱动行为的理由。（1）超值感：超预期价值原价599元的电动牙刷，现在只卖99元，而且买一支送一支，另附赠一个口腔护理包。（2）稀缺感：限时限量由于库存有限，全网只售100支，卖完即止，而且只有12小时内下单才有效。
6.转化区：统一思维，范式输出把高维卖点打造成标准化思维与行为范式，强化用户“自己人”的感受。（1）制定规则设计参与机制、分销流程、话术规范等思维与行为准则。（2）输出范式用规定流程，引导用户完成指定动作。如：小米的粉丝叫米粉，李宇春的粉丝叫玉米。而他们都在输出一套自己的思维与行为范式。
7.解答问题：认识全新的自己开头的问题：“我为什么要购买你的电动牙刷”最后的回答：“因为用了你的电动牙刷，我就能更保持口腔健康”针对品牌洗脑认知模型，再举一个例子。
纳粹德国时期，希特勒为了实现个人政治野心，利用民族主义的认知模型给国人洗脑。他把人们日常生活中遇到的生活问题，经济问题等进行升维，统统转化为雅利安民族的种族优势。而为了扩充部队，他使用物质激励，鼓励人们参军，并用荣誉奖励提升军人优越感。此外，为了强化这种集体认知，国家还规定了统一的意识形态、口号等思维及行为范式。这个例子的前置问题是：作为一名德国公民，我要如何生活？而纳粹时期希特勒给的答案是：你不仅是德国公民，更是伟大的雅利安人后代，你要代表种族，消灭一切其他的劣等民族。所以，看完全文后，你是否找到了开篇问题的答案？
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