黑五圣诞大促将近，出海品牌如何做KOL网红营销？ 从成本思维反思：如何做大品牌
离圣诞节到来还有一个多月，各大营销活动也在准备当中了。作者对出海品牌网红营销进行了分析，与大家分享了KOL营销对出海品牌的价值，如何选择KOL，以及年末圣诞季的KOL使用策略。一起来看看~~2019可谓是国内网红直播带货爆火的一年。
双十一预售期间，李佳琦一声“全体女生！”，雅诗兰黛在中国仓的41万“小棕瓶眼霜”买断货。其实，很多国外的网红早在10年前就开辟了李佳琦的先河，JeffreeStar5年前就开设了YouTube频道推广自己的化妆品品牌，如今越卖越火；而KelieJenner也是凭借Instagram带货，一夜之间从一个普通富二代摇身一变，成为世界上最年轻的self-madebillionaire。那么，在“黑五”圣诞季来临之际，众多跃跃欲试的出海商家们如何找到适合的KOL，为品牌在当地强势带货呢？不蓝在这篇文章中跟大家分享将KOL营销对出海品牌的价值，如何选择KOL，以及年末圣诞季的KOL使用策略。一、“黑五“来了，出海品牌为什么要做KOL营销？对于出海品牌来说，如何打入当地消费者心智、拉近与消费者的心理距离一直是一大痛点。kOL在其领域内具有一定的威信和话语权，可以为品牌做背书，他们拥有一批忠实的粉丝，并且深谙与粉丝的沟通之道。kOL对品牌的推荐，无疑有益于提高品牌在这些粉丝中的知名度和好感度，进而吸引他们关注、消费品牌，甚至支持和传播品牌。kOL营销，为什么要赶着在圣诞大促、在”黑五“来临之际做呢？平常不需要做吗？并不是，KOL营销平常需要做，圣诞季更要做。
国外消费者的消费习惯与我们有差异。我们”双11“狂剁手，外国消费者则集中在圣诞大促时进行大采购。对于很多国家的民众而言，圣诞节的意义之重大不亚于我们中国人过春节。
中国人春节送红包，外国朋友圣诞节送礼物。然而，大量的礼物采买需求是会带来巨大压力的，presentpressure叫无数社会人无不堪言。不难理解，给女朋友挑纪念日礼物有多头痛，圣诞节给一家人买东西的焦躁程度一定是指数级增这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。
频次问题：是否高频“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品，正常人一生也就结1-2次婚。分布问题：市场集中度“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分啦？例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。
湿度问题：用户的聚合效应所谓的“市场湿度”只是一个比喻，就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。什么样的市场是湿的呢？比如，泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店，主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等。
后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注，公司整体转型、AllIn“潮玩”市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商，全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机。比如，近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意。
《中国新说唱》、《这就是街舞》、《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个粘性极高的小众群体。以小众去带动大众，以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为，这已经是一种创业思路。如果你发现消费者很高冷，可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水。
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，市场本身就是每个品牌的“行”和“郎”。创业品牌，想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。“机会成本”就是我到底要花多大的代价，才能有资格坐到牌桌前玩一把？又要花多大的代价才能赢一把？还要花多大的代价才能一直赢下去？当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形状的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么。比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你可能要做的是开创新的品类市场，以较低的机会成本，获得更大的收益。市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。
二、竞争关系：你的竞争成本有多高？一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。
请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑，我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。
Luckincoffee，18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场。
瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但两者的商业模式完全不同。最大的不同在哪里？在于瑞幸的获客方式完全迥异于星巴克。
传统的咖啡店的获客场景是线下，他们通过合理的选址，选择人流、消费阶层合适的地方开店，从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如，他们一般喜欢选择商场、写字楼底商店、类似SOHO这种办公区进行开店。但瑞幸的获客场景不是线下门店，它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量，来自朋友圈、APP、公众号等的裂变分享。例如，我在我的朋友圈里，经常刷到瑞幸的这个优惠劵分享。连锁餐饮店最大的护城河，是行业不集中所带来的门店运营问题。这话有点绕，直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡，一样品质的门店环境，但是因为门店的位置不一样，门店的消费者就不一样；门店工作的人员不一样，那每家门店的管理运营就大不一样。所以，这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。如果瑞幸去和星巴克PK这些东西，即便它有雄厚的资本实力，它也不可能有今天的成绩，至少不会这么快就上市。
瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成，而不是人去完成。
瑞幸91%的门店叫快取店，这种店面积只有20-60平，小一点的连座位都没有。但是请注意，瑞幸不是一家单纯的“外卖咖啡”，在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁，他们在哪里，从而为门店选址提供大数据依据，再通过密集的开店，提高消费者购买咖啡的便利性。通过资本快速占领线下市场，通过用户补贴吸引用户尝试，通过线上场景获得客源，通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率，这是瑞幸的竞争策略。这种竞争策略避开了星巴克的优势，它的“竞争成本”是低的。我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。1.产品：最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添也没有和美妆行业的对手直接碰撞。这几年如果想做大做强，不论你在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。
绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。
3.价格：定价，定的不是利润，而是你的竞争成本很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。
定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗？不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的“竞争成本”是高了还是低了？那同样是快消品，社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。这个时代去创业，品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量。怎么才能“生发流量”呢？就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作为媒体来看待，把采购流量的成本补贴到他们身上，想办法让他们帮品牌分享、转发。这样的案例就太多了，前有小米，后有拼多多、完美日记等。实际上，这几年能够快速崛起的品牌，几乎都是玩用户经营的高手。但很多品牌之所以做不大，也是被这个成功模式给限制住了，很多时候是他们固守流量的ROI（投资回报率），不愿意增微博这样平台的内容营销，通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法，收获了一票忠实酸奶粉。
盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签。
凭借这些思维和手段，乐纯成了一家十分成功的小品牌。但当它不满足自身的弱小，想走进大众市场时，问题就来了。
没有自己的生产线，导致产能不够。为了扩大销量，乐纯将配送范围从北京三环里，扩展到了全国；但全国配送低温储存的酸奶，就带来了第二问题“冷链物流”，于是乐纯花销了大半的融资搭建了冷链体系；由于冷链体系耗掉了巨额资金，乐纯就无法线下投入更多的渠道经营费用和市场推广费用，而线下商超、便利店、以及天猫京东都需要人力和资金的投入。可以说，乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝群，但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯，让乐纯成为一个大品牌。我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。
乐纯的各种新产品虽然好吃，但无法大规模量产；乐纯早期的营销模式虽然有效、获客成本极低，但无法破圈。
庆幸的是，乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资，在做成大品牌的这条道路上，乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法。如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的“边际成本”就会降低。“边际成本”是西方来的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。
企业经营的核心目标之一，就是不断降低它的边际成本。当然，有的行业“边际成本”高，有的行业“边际成本”低。比如，咨询行业，就是一个“边际成本”极高的行业，就是《我的前半生》里贺涵和唐晶的工作。一来，它的每一个客户都是不同的，也就是意味着它每次服务的差异化极大，即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务。
二来，品牌咨询卖的不是一个实体产品，而是人的智力成果，虽然没有工厂、设备、技术之类的投入，但过分依赖人的公司，品控是无法严格保证的。可以说，咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司，也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡。
麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理，这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个“CtrlC+CtrlV”的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。
四、总结为什么你的品牌一直做不大？你可能有很多种答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用“成本思维”再次思考一下你的答案。你的市场机会成本是不是太大啦？你的竞争成本是不是太高啦？你企业的可复制成本够低吗？影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。
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