盒马的生与死：自有品牌的价值之战 如何“科学”地看待一个品牌的成败？
盒马的品牌价值之战将走向何方？盒马，究竟会是活马还是死马，让我们拭目以待吧。
盒马是阿里巴巴集团旗下以数据和技术驱动的新零售平台，它是新零售代表，也是新零售的标杆企业。
高举新零售大旗的盒马本身就有着很强的互联网基因，但是盒马在背靠阿里、脚踏风口的同时，它并没有放松自有品牌的打造。今年9月初的时候，盒马CEO侯毅曾经放出豪言：要将“盒马牌”的自由品牌价值打造到50%的小目标。目前，盒马的自有品牌价值已经超过了10%。
侯毅的目标到底能不能实现？盒马不断打造提升自己品牌价值的意义何在？盒马又是如何打造自己的？零售是什么？它有什么特点？零售是商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁;出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费;交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。——引用自360百科简单来说，零售就是围绕着买卖进行的少量高频的活动。从零售的本质出发，一起去看待“吃”零售的本质可以归纳为以下三点：更多选择更便宜更快更方便更多的选择挑挑拣拣可以说是人之常情，因为消费者或者说你的用户他身处“乌合之众”，他本身就是迷茫的、徘徊的。他有所求而又无可求，又所不求而又无所不求。因为普通的用户永远也没办法挖掘出自己的真实需求，这样就是为什么会出现“推销”，因为“乌合之众”可以通过简单的导引让他误以为自己已经具有了明确的目标，以为那就是自己真实的需求。但是，谁又说的清那到底是拥抱杰克的肉丝还是拥抱冰山的铁达尼呢？所以，作为“吃货平台”，给用户在同一分类下更多的选择是没有错的。你没有办法把每个用户都拉来做最深入的需求分析，但是你可以提供更多的选择让用户自己去在纠结中完成对自己的需求挖掘。
退一万步说就算我这次买错了买了个胡萝卜，我也能想起来它旁边有个红萝卜可能是我要的。更便宜做生意最怕什么？怕的就是你货比三家。有句老话说得好：人比人得死，货比货得扔。想想你在家附近的超市、便利店、小卖铺是不是买久了以后就逐渐趋向于一家购买而抛弃其他家？这里的货为什么会“被扔”？并不完全是因为货品的质量问题，而是因为其性价比！但是，用户并不能非常直接到感受到性价比这个相对比较深度的概念，他们最直接感受到的是性价比映射出的一个指标：价格。
回忆几大电商平台的发家史，无论是现在冲到桂冠的掏了个大宝宝，还是在中关村卖电脑的旺财，有或者是长了蘑菇的那条街，还是和游戏主播pdd同名的并夕夕…谁都离不开“价低”“活好”额…是“货好”的标签。
具体好不好看看每年的打假行动就知道了，但是问题是价格（看上去）是真的低啊，再加上大额限时优惠券的投放策略，握了一颗草买到就是赚到。
至于买回来以后你自己还有你身边的人就会开始安慰你“这个价格要啥自行车啊”，然后你自己也就信了。但是，盒马没有这么干，为什么盒马牌能够成功受到众人认可，因为它便宜的前提是货好，用户购买以后是可以骑上自己心爱的小摩托永远不会堵车的。更快更方便想想你的零售行为图个啥？不就是要了就买，买了就用么？难不成打个酱油还要来首啊～五环，或者改名中环十三郎？那还打个锤子，我选择吃泡面。所以更快更方便就是零售最本质的需求之一。
日日鲜还是帝皇鲜，一个“鲜”字的背后暗藏着大恐怖品质第一是盒马的核心竞争力之一，也是它品牌价值的核心。
盒马的品牌正如它的slogan鲜美生活：鲜：货品当天送达当天卖出。为了保证客户当天食用采取了小包装策略。
美：以最真实的态度去对待消费者，建立自有基地，而不是单纯的收购。生活：生活和工作就是创新，公司创新基因，自己创风不跟风。
自由品牌探索创造新需求大米是很多人的饮食刚需，但是来自东北的某种大米在开袋后大米的香气20天左右，而原本5斤装的大米一家人要吃30天左右，那么是不是后面的十天就吃不到这种原汁原味的香气了？还是说再很奢侈的开启一袋？我相信如果在这样的场景下很多人回选择将就着把大米吃完，甚至于有些味觉包比较迟钝的人群甚至都感觉不到其中的差异。而盒马是怎么做的呢？它发现了消费者或者说用户在这个方面的潜在痛点，于是便创造出新需求，把大米的包装迭代到2.5斤装和米砖两种新式包装来满足于用户20天内消耗完一袋大米的潜在需求。
甚至于盒马还针对“不方便人群”和“懒人”推出了免淘洗的罐装大米。在说到这里，我们回头再看零售本质中的更多选择，是不是豁然开朗？全链路附能在听讲座时听到了一个例子——卢旺达辣椒。
盒马在探寻出口化、全球化的吃货链路时，无意间在卢旺达这一个环保意识强到爆炸的国家发现了世界第三辣的哈瓦那椒。但是在卢旺达这个为了环保和健康完全实施禁塑令，甚至于总统每周都亲自带人民进行扫除的国家，工业化生产是完全不可能的事情。所以在非洲进行粗加工，再运送到中国进行精加工，做成哈瓦那椒版的老干妈。由于对本地环境没有破坏，还可以带动出口经济增长，盒马在非洲的第一个辣椒基地就诞生了，从而完全打通了盒马的非洲辣椒链路。
制造零售一体化新零售可以说是盒马是核心商业模式，从自主制造生产再到实体店或者线上店销售出货，核心围绕的还是人货场。
IP附能盒马还与其他IP进行联动，如《这就是街舞》，2018的3月28日到4月8日，盒马北京十里堡店变装《这就是街舞》主题店，IP吸引用户，带动周边商圈客流，实现了很好的线上线下联动效果。在吃到甜头后的盒马更是与优酷合作，在主题店中布置重IP，就好像比赛现场，还邀请了众多舞者现场表演，还有经典的7人混舞battle。不一样的买手制说到买手，我相信很多人脑子里第一个浮现出的是“代购”。
没错，代购确实是买手中的一个分类，但是买手严格来说指的是“专业的”“懂用户”“懂时尚”“懂交易”的特定场景购物包揽。而“买手”概念被盒马拿到了生鲜中。新零供关系不向供应商收取任何场地费、促销费、新品费等传统渠道费用。品质第一、买断经营以挪威三文鱼为例，盒马的国际买手团队平均年龄约35岁，多数有7-10年采购经验。
盒马通过大数据分析出的用户画像和品类需求对买手指派任务，买手也需要从销量、毛利、品质、反馈、稳定性等多方面对产品负责。
厂家直供还是以以挪威三文鱼为例，买手跟随工人出海查看渔场，了解从鱼卵到网箱养殖，再到饲料配比等等全过程。分析当地各个情况造成的海鲜价格波动和汇率变化。再通过国内门店水箱数量的统计计算产品的引入上限等等。
零售商与生产商、供应商的关系变化新零供关系C2M下生产者可以不再闭着眼睛生产；零售商建立买手体系，承当运营责任、供应商降低风险。品牌研发一体化商品力是零售最大的竞争力、从自由品牌出发，逐步建立商品开发能力、直采能力、基地建设、物流与供应链零售竞争力变化零售商不大价格战，打价值站、服务战；零售商要能能力做好新鲜度管理、供应链管理等，以创造价值的能力获得定价能力。
盒马核心价值和目标优质样板盒马标准盒马不论是对零售产品·场地·供应商、运输等都有严格的标准老保证产品的品质。
重构零售生态系统盒马具有天生网红基因，红遍了全国、红出了国门。生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储的三合一功能，电商+线下超市、餐饮的业务模式组成了“一店二仓五个中心”的消费场景。新农业新制造升级数据赋能农产品行业，打造优质的上游。从盒马牌是到盒品牌盒马主打的核心竞争优势在于商品，而盒品牌肩负打造盒马自主品牌心智重任。2016年纽澜地与盒马牵手接受盒马的深度孵化，实现高青黑牛繁育、养殖、屠宰、加工全产业链经营的品牌。这是上游农产品产业在新零售行业的阶段性突破，探索出了农产品数字化、工业化、品牌化的新方向。除了纽澜地外，盒马还孵化出纽仕兰、南汇8424西瓜、湘村黑猪、Butcher等多个盒品牌，更深之的还有丹巴县盒马村。数据的使用会给村里种植地基和生产基地反馈消费者的需求，比如南方的消费者需要什么的产品，北方又需要什么，促进了当地种植产业更加精细化和标准化的种植。品牌价值之战成功与否的思考盒马是一个很有意思的企业，中国的新零售逻辑来源于日本便利店的“毛细血管般的完美布局渠道”。而盒马的逻辑来自新零售的逻辑，盒马的挑战也来自于新零售逻辑的发展其实是赶不上人民日渐衰弱消费能力的。而盒马在不断努力的品牌升级中却有些疲于奔波，诚然消费者对于生鲜的需求依然巨大，但是盒马究竟能不能达到CEO口中“50%的小目标”就需要看它下一步的寻找方向和自我调整了。
中国的迭代速度、流量的裂变速度和分裂速度太快了，快到无法真正判断，而且马上就要到了所谓的“2020，一个没有风口的年代”。
盒马走向何方？会是活马还是死马，拭目以待吧。
PS：我一个校招都找不到的小渣渣干嘛瞎操这个心。不过我认为新零售的出路或许不是细枝末梢，而是结合新消费，做上浮市场的高垂直度区域高度集中化和散点化。
如何“科学”地看待一个品牌的成败？
读前思考3秒：模仿一个成功品牌的做法，到底有没有意义？我们常说，企业或品牌的成功不可复制——比如，阿里巴巴这么成功，如果我们也像它这样做，却不知死了多少回了；海底捞服务好，然后模仿它的“服务”的火锅品牌也做不到海底捞这么好。也有人说：不对，品牌的成功是可以复制的——你看到市场很多品牌模仿了成功的品牌，好像照样活得挺自在的，暗地里也赚了不少钱呢。比如肯德基的模式在中国很出名，然后三四线城镇的“麦乐乐、肯德利”等盗版者似乎也大放异彩。然后也有人说，一家企业倒闭了，我们要从中好好学习——毕竟马云老师常说“研究失败比研究成功更有价值”。但是有人也说，失败了还研究个啥，我们要成功，不是失败。以上的观点，我经常在很多文章、社群等各种场合听到。那么：一个品牌火了，我们到底要不要模仿也做一个？一个品牌成功很久了，对我们到底有没有学习的意义？一个品牌倒了，还值不值得去研究？其实，这些问题并没有标准答案，因为，因人而异。
相信你看到这里要打我了：这不是废话吗？还用你说！嗯，我的观点是，每个品牌的成败都有它的学习意义，主要看你的目的是什么，以及怎么看待这些品牌的成败。比如你企业也很大了，想学习如何建设自己的企业文化，那你研究阿里、海底捞等成功企业的文化建设思路，也许对你有所启发。
或者你学习肯德基这种品牌满足了哪些消费者需求，然后你去三四线城市进行降维打击，可能也会有一定的市场机会。
关键在于，你要怎么研究，怎么看待一个成功或失败的品牌才比较”科学“呢？（这里指的”科学“，也是相对而言）。不要只看表象，要看背后的隐藏的核心因素——找到哪些是可参考的部分，哪些可能是因为运气成份，这样我们才会更加客观看待，从中得到自己想要的东西。那么，对于一个品牌来说，到底哪些因素是可能导致一个品牌的成败呢？这个就多了去了。我今天就给大家从两个纬度去看待一个品牌，希望对你所启发，避免过于片面看待问题：系统时间什么意思？具体看下面详细内容。一、系统理解了系统，你就理解了每个现象背后的本质。我们看到的一切商业现象就是各种大大小小的系统在运转的结果。（这句话，是我最近总结出来的，不知道有没有人也说过了。
）这是什么意思？我们看一个问题，新手与高手的区别就是——新手看树木，高手看森林。意样是掉到地上的一片树叶，有些人看到的是这个树木枯了或被虫子咬了，而有些人通过这片树叶看到了这个树木所在的森林出现了某种害虫蔓延的趋势。意样的问题，不一样的视角，决定了不一样的结果。为什么会有这样的差距呢？因为新手只是看叶子被虫咬这个表象，而高手通过这个表象去推敲影响这个树叶背后的系统——比如树叶所在的树木，树木所在的区域，所在的森林等各个结构的关系是不是出现了问题，从而判断出真正的问题所在。只有找到真正的问题所在，解决方案才会有效，才能从根上治好。当然，以上判断不只是需要极强的洞察力，也要很强的专业知识。意样，我们说回品牌，品牌的某个现象，比如看到喜茶、一点点这些茶饮品牌在排队，看到OFO小黄车的押金退不了，或者你家的品牌怎么打广告都没人购买等，这些也就相当于上面说的”树叶“。如何通过这些”树叶“去看到背后的系统，才是我们的核心方向。这种能力也是我要一直在训练的：你也可以叫洞察力。比如你模仿别人成功的品牌打广告却没人购买这个表象，经过分析，原因可能不是你的广告文案不够走心或广告投入问题，真正的原因可能是你的品牌和别人的定位方向不一样（系统不一样），所以再怎么模仿别人的广告费也是徒劳无功。而商业，就是一个大系统。那么，一个企业或品牌，在商业这个大系统中，还有哪些系统组成呢？按照分类，可以分为这几个（从小到大）：企业系统；产业链系统；宏观市场的系统。为了便于理解，我简单画一个图：（先忽略图的美丑）（1）企业系统这个容易理解，品牌所属的企业中的资源、企业战略、团队实力、管理结构、企业文化等不一样，那么同样的一个产品投在市场上，成败的结果自然会不一样。比如：你说也要再做一个淘宝，先不说消费者的心智认知问题，首先你的企业系统是否和阿里巴巴一样或更加牛逼，这才是重点。
提出好的创意的人，最后不一定是提出者把这个创意给实现了。就是因为背后的企业或团队系统不一样，实现的结果肯定也一样。我这里就拿大家熟悉的海底捞来举例吧，我经常听到一些企业老板说，”海底捞的服务做得很好，我们也要模仿它！生意也一定好！“（没错，这样想法的人大把大把地存在）我先不说消费者对“服务=海底捞”的心智认知这个问题，我就问问你：海底捞的组织结构中，有非常吸引人的晋升机制和海底捞大学的培训体系，人力成本占了销售额的36%左右（工资29%，是行业非常高的占比了，其中培训占了7%）等等，这些东西，你有吗？你以为你给天天给服务员做“文化培训”就可以让他们像海底捞一样服务你的顾客吗？至少你要保证你给员工的工资像海底捞这么高啊！但另外一个问题又来了，就算给了人工这么高，你还能赚钱吗？然后你又问，那海底捞怎么赚钱？那是因为人家是海底捞品牌。它的铺租、装修补贴、收入来源等成本结构和收入结构都不一样，你怎么和别人比。人家一盘菜不收钱都可以赚到钱，你能做到吗？所以，一个品牌或企业的成败，不要只看表面的什么排队、服务等表象就盲目学习，你还要看这个品牌背后的企业系统，这样才有可能找到对你有启发的东西。（2）产业链系统有些企业说，怪兽先森，你说企业要做品牌，因为做成了能带来长期的增长和更好地促进产品的销售。好，那我们也做品牌吧。开始投广告，开始做公众号，开始请明星代言……然后一点效果也没有，企业也倒闭了……这里什么原因呢？首先，请问你是什么企业？你的用户是谁？所在的产业链位置是什么？然后你说，我们是ToB（面向企业）企业，主要做手机厂家里的某个零件加工。
主要用户就是苹果啊、华为这些客户。所以产业链算是下游吧。你看出了什么问题了吗？问题在于这个企业所在的产业链系统不一样。
TOB企业和TOC（面向消费者）的产业链系统不一样。
TOC的企业，比如苹果公司的手机品牌，他们的主要用户是我们这些一个个的消费者，这些用户可能很多，所以品牌是我们购买某个产品的理由。而ToC企业面向的用户可能就是行业内的几家企业，你花钱打广告或做品牌，还不如多花点心思在如何让你的技术更牛逼，更加符合这些TOC企业的需求上呢。如果说，你是toB的企业，但客户非常多，真的想打广告，那不如在行业相关的协会上打广告都比请什么明星更靠谱。
ToC也是一样，你看到瑞士手表很好卖，你在中国也要做一个这样的手表品牌。但是，请问你在中国能不能找到像瑞士这样的手表产业链——从祖传的专业做手表的工匠到相关配件的制作，这个产业链在中国都没有瑞士强。就算你花钱打造，也无法达到这些水平。再比如江浙那边，有很多淘宝村，你家做批发生产的，旁边邻居是做物流快递的，另一个邻居是做电商运营的等等，这些都是一个产业链系统。所以有些品牌就无法模仿这些淘宝村里的品牌，除了企业系统之外，还有重要原因就是背后的产业链系统都不一样。（3）宏观市场的系统这个是更大的系统了，从外部宏观角度分析，经典的分析模式就是“PEST分析”——即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。对于大部分品牌能够做的是把握这些市场的变化趋势，顺势而为。尤其是市场的力量，不是你牛逼就可以想干嘛就干嘛，我们要懂得敬畏市场。我们熟知的马云、雷军也好，乔布斯也好，这些人看似乎是在造势，实际上也是顺消费环境的变化而做出的改变或变革。只不过有些人比大部分人走得更快一步，看得更远。比如：我来个马后炮——在十年前，如果我国政府在互联网基础设施没有投入，比如3G和4G技术的普及，以及中国经济的快速发展和中国消费环境的变化，那淘宝京东、拼多多等等这些商业模式就难以起来。但是现在，这些前提条件不同了，你在中国再去创造一个拼多多，有可能吗？也许这种模式到其他国家去，可能还有很多机会。这个系统也是我们做品牌和做企业的人无法去改变的，只能是“把握机会，顺势而为”。这里就不多讲了。
系统就先讲到这里。最后说明一下，以上只是让大家便于理解才这么分类，而在实际的商业环境中，并没有想象这么简单。但是目的在于，你不要过于单方面看待品牌或企业的成败，也要看这个企业背后的系统结构。
二、时间用动态的角度去看待当下的品牌成败。
讲完了系统，分析一个品牌的成败，还有一个重要的纬度：时间。如果你刚起步，那么不要看这个品牌现在做了什么，要看这个品牌当时是怎么做起来的。就像前面说的海底捞和阿里巴巴这些大的品牌和企业，他们最初发展的时候是怎么做起来的，当时为什么要这么做？这个可能更具备参考的价值。
时间不只是过去，还有现在和未来。我们就从这三个角度聊聊这个时间纬度看品牌的成败。1.过去最近在朋友圈里，相信很多人都被一个企业和人刷屏了——阿里巴巴和马云。因为2019年9月10日这天是阿里20周年庆典，也是马云的董事局主席的卸任。当然，对于马云卸任还是退休的事我们就不再说了。如果非要拿阿里巴巴来研究的话，我们最好要从过去到现在的时间发展来看待。比如1999年那个时候的宏观市场系统和现在的不一样，而且那个时候的互联网泡沫也不知道死掉了多少像阿里巴巴这样的企业，然后阿里巴巴在那个时间又做了什么关键性的事情，背后的企业系统是怎样的（比如马云的战略能力、团队的能力和企业文化、融了多少钱等）。从过去的时间里看阿里的发展，你就会明白，阿里能获得现在的成就，并不是其他人随便就能模仿的。
阿里这个例子太大了，那么说回一个比较小的，就说你看了别人开了烧烤店很赚钱（比如深圳的木屋烧烤），你也开一家烧烤品牌，但是你却为什么没有赚钱。你就看看别人当时进来这个商圈的时间，那个时候的系统状况是怎样的，别人最开始是怎么做的——当时木屋烧烤把烧烤这个品类从街边摊搬进比较干净的餐厅，甚至进入商超等，这其中很重要就是吃到了渠道的红利。这样的例子还有西贝，也是最早一批进入购物中心，吃到了当时的宏观市场系统的渠道红利。如果你也学木屋烧烤这样做，至少你看看当时的系统环境。
明白了这些，你再去制定自己的品牌战略就会少走很多弯路。所以，研究一个品牌，也要用历史学家的角度研究。2.现在这个就是看看现在这个品类和品牌发展到了哪个阶段。比如手表这个品类发展从衰落到现在又用新的方式崛起，比如从过去的满足“看时间多少点”的需求到现在的“装饰品、身份象征”等需求。所以手表这个品类阶段就不再是过去的阶段，如果你要做这个品类的品牌，这些品类的发展阶段你要分析。还有就是你要研究的品牌的发展阶段，比如这个品牌现在这个时间是刚起来呢，还是已经各方面很完善了，还是快要衰落了？然后，再看它的系统结构，你会更加客观一些看待它目前的成就。
3.未来研究一个品牌现在在干什么，也要分析它未来想干什么，也就是它的战略目的是什么。比如说：你看到有些企业为什么会做一些现在看起来不赚钱的事情呢？企业的目的不是为了盈利吗？那是因为有些品牌或企业在做一些未来更赚钱的事情，哪怕现在不赚钱（前提条件是现在不赚钱也饿不死）。比如京东当时自建物流这件事，烧了很多钱依然在坚持，如果你在当时分析，应该分析京东未来想干什么才让它现在做件事，或者它现在做这件事是未来想走什么样的战略规划。如果你也是做类似的品牌，就可以提前调整你的策略。哪怕你对面的那个看似乎不赚钱的店在天天免费送菜，有可能人家是为了制造排队现象，未来做加盟赚钱呢。总结如果你要研究一个品牌，你不要盲目看待一家品牌的成败。那么如何做到不盲目或片面呢？怪兽先森在这篇文章提供的”系统和时间“的纬度和一些思路，只想让你有更加客观全面地分析。当然，我说的这些也不一定适合你，你也不要随意模仿，具体事情具体分析。毕竟，真实的商业环境比你想象的更复杂。
–END–
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