2020品牌与其死守『定位』，不如『错位』增长 3步锁定超级顾客，成就品牌收益

曾经成功的定位理论在当下的消费环境中逐渐失去适用性，品牌需要根据实际情况进行“错位”增长，那么又该如何实现呢？进入正题，我们先来思考以下问题：为什么像大白兔、百雀羚、老干妈这些国货老品牌可以凭着各种跨界，频繁活跃在年轻人的视野当中？为什么像#kindle盖面面更香#、#VANS王安石#这种原本只是网上的段子，却被品牌官方真的做了出来，而且效果还很不错？又为什么越来越多的日化用品，比如牙膏、洗衣液这些，现在无论从产品样子还是营销方式，都开始走美妆护肤的调调？为什么饿了么现在除了可以点外卖，还能像线上超市一样，买到更多东西？为什么原本被定位为“直销手机”的小米，现在却在发展它的IOT？为什么靠着服务区隔定位的海底捞，又推出了自嗨锅这种自热火锅，而且并没有用另外的品牌名字？又为什么曾经作为个护快消寡头的宝洁，现在大部分产品线的市场份额都连年下降？好在他们开始着手改变这种现状。为什么曾经因为红罐之争多次对簿公堂的王老吉和加多宝，现在双方反而都不在乎红罐了，甚至还推出各种外观的瓶身设计？所有上面的这些问题，如果总结一下，就是：为什么那些看似“离经叛道”的种种，却被越来越多的品牌所接受，而且还能大放异彩？而那些守着原本定位做法的种种，为什么反而在消费者选择中被慢慢遗忘，最后开始变得平庸？这背后其实是两个力量在博弈，一个叫做「定位」，另一个叫做「错位」。

关于「定位」，相信很多人都或多或少地了解。由里斯和特劳特在上世纪70年底提出，被认为是那个时代最伟大的营销理论之一。其核心是企业要先确定品类定位，然后通过不断的传播强化，去占领消费者的心智记忆，从而让他们记忆反射性地购买该品牌产品。

定位理论成功帮助了很多品牌开疆拓土，甚至从命悬一线到重返巅峰，比如IBM、通用电气、加多宝、香飘飘奶茶等。而关于『错位』一词，并非我原创或者故意造词。其实早在2016年，就由美国密苏里大学营销学博士后刘悦坦老师提出过「错位」理论，核心是指用超越消费者心理期待的方式，错开消费者对品牌原有的心理标，从而以意外的惊喜实现消费者满意。看到这，你也许会以为我也要说“定位已死”这样的论调，事实上确实有业内同仁发表过类似的言论，而且说得也不无道理。但我在这篇文章说的「错位」，其实是相对于「定位」而言的，没有品牌以前的定位，也就不存在错开消费者对品牌原有的心理标杆。所以，从某种意义上来说，我相信定位还是在发挥着它的作用。只是在这个野蛮增长的存量时代，正如开头举的那些案例，这两个力量博弈的天平正在慢慢往「错位」一端倾斜。所以在2020年即将到来之际，我斗胆写下这篇内容，核心观点为：品牌与其死守『定位』，不如『错位』增长。主要想讲清楚两件事情：品牌为什么会从「定位」到「错位」？品牌如何实现「错位」增长？以下，enjoy！一、为什么会从「定位」到「错位」？我们先来回顾一下，企业在传统定位理论指导下的增长逻辑。

主要靠两个因素驱动：消费者心智资源和通路铺货能力，前者决定了消费者的选择，后者为这些选择提供了消费渠道。我们拿加多宝的案例来讲，为什么“怕上火，就喝加多宝”可以帮助一个凉茶品牌实现几百亿的年销售，就是因为它在当时通过铺天盖地的广告、综艺冠名等传播手段，牢牢地占据了消费者“怕上火”的心智。

加上它线下强大的渠道铺货，当消费者在吃火锅、熬夜、天气干燥等等这些场景下，就会很自然地想起要买一罐加多宝来防上火。在那个时代，消费者的购物模式可以概括为“心智记忆式购买”，就是消费者是靠着脑海里对品牌的记忆去购买。而消费者心智是有限的，有限到每个品类只能记住1-2个品牌，所以企业先要有一个明确的品类定位，然后再基于这个定位做不断的传播强化，让消费者记住你并形成认知，这样他们就会持续地来购买了，企业也就获得了持续的增长。这套理论大概在2012年以前，绝对是不可挑战的权威。但后来，我们慢慢发现它的缺陷，也越来越多的品牌逾越了这个理论，并且至今还发展得不错，那些说“定位已死”的言论于是也就甚嚣尘上了。

「定位」理论的失效，很大程度上是由于消费者购物模式的根本性改变。以前的“心智记忆式购买”模式是建立在两个前提下的：一个是信息不对称，消费者需要脑海中记住哪个牌子好，然后去选择；一个是品牌信息传递和卖场的分离，消费者可能看到广告后，三四天甚至更久才会真的去到线下卖场购买，这段时间差也让心智记忆成为购买的指导因素。但现在这两个前提，基本都被打破了，导致的结果就是“心智记忆”模式在真正指导消费者购物选择的作用越来越弱（当然只是变弱，并也没有消失）。

首先是各种搜索平台的出现，直接让消费者不用再花费记忆成本去记住哪个品牌了。这里说的搜索平台，既包括像百度这样的传统搜索引擎，也包括像小红书、知乎、淘宝等等这样内容导购平台。想想看我们现在想要买一样东西是怎么样的，男生可能会去百度或者知乎里搜有没有类似的答案，女生可能会去小红书或者淘宝必买清单这些去看相关的推荐，然后就买了。然后是“品效合一”浪潮下，品牌信息传递与各类电商平台（天猫、京东、拼多多、小程序、微店等）的无缝连接，让消费者实现了“所见即所得”，可能看完一篇达人好物推荐的内容，马上可以通过小程序下单购买。这也打破了之前传播场和卖场分离下，消费者需要靠心智记忆来指导购买选择的模式。当定位理论下的“心智记忆式购买”逐渐失效，那么如今能够真正影响消费者购买选择的力量是什么呢？答案是「错位」。这种力量作用于不管是消费者去主动搜索还是被动接受品牌信息触达的时候，都能带给他们错位的新鲜感或者惊喜感。比如当我们看到年近60的大白兔奶糖“守得住经典，做得了网红”、看到端着的kindle能用网络梗对自己下手、看到一尘不变的牙膏突然被赋予了清新的颜值、看到饿了么还可以30分钟买到用来救急的口红、看到家里各种小米产品能通过IOT控制……我们或多或少都会被惊喜到。而对于那些只会死守自己定位的品牌，后果就是：消费者记得你吗？记得，但是他们会经常选择你吗？好像越来越少。

错位，在以90后、Z世代为主的年轻一代逐渐成为主流消费者的情况下，将扮演更为重要的力量。在这一代人面前，谈品牌忠诚度是不切实际的，说不定昨天他们还在排队买iphone，今天就有可能去买台华为回来；今天还在说咖啡我只喝星巴克，明天就有可能人手一杯网红咖啡晒在朋友圈。如果说上面这些更像是从消费者视角，讲品牌在营销上「错位」，能为消费者带来惊喜感，从而影响他们的购物决策。接下来，我们再从企业增长角度，讲讲为什么会从『定位』到『错位』。我注意到波士顿和天猫大快消今年提出了一个“Grow”增长模型。

Grow是由4个英文单词组成，分别是：Gain（指现有品类渗透机会）、Retain（品类复购提升机会）、bOOst（品类货单增长空间）和Widen（关联品类延展机会）。很明显，前三个都在讲针对现有品类的增长机会，最后一个讲的是新品类延展机会。说明连定位理论曾经实践最成功的快消领域，都在打破原有的品类定位束缚，开始通过新品类拓展，以此获得更大的增长。这可以理解成是品类上的「错位」。最近我比较印象深刻的案例是海底捞做的“自热火锅”。放在过去，我们谁也不会想到，一个靠服务至上区隔定位的火锅品牌，有一天竟然会出即时火锅这样一个完全违背原有定位的品类，而且用的也还是海底捞这个品牌名。不知道定位大师看了这个，会作何感想。其实，在快消领域开始品类「错位」之前，互联网企业早就开始了“逆定位”扩张经营。比如京东早期一直做的是3C电商平台，当时打出的定位宣传语也是“网上买3C，就到京东网”，在消费者中建立了很强的心智记忆。按说京东本来应该照着这样的定位，做大做强。但后来大家也都知道了，京东没有只停留在自己擅长的3C领域，后来满满涉足快消，甚至涉足了对手淘宝最强大的服饰领域，到现在已然成为一个综合的B2C零售平台。

类似的还有比如像开头举的饿了么的例子，从“饿了，就上饿了么”到“不管饿不饿，都上饿了么”的广告语的转变，也是一次品类的错位增长。所以，品牌为什么会从「定位」到「错位」？可以总结为两个方面的原因：一个体现在营销上，产品或信息传播的错位，已慢慢取代定位下的“心智记忆式购买”模式，成为影响年轻一代消费者购物决策的核心因素；另一个体现在企业的增长上，错位成为帮助企业在现有经营下，开拓新品类，实现增长的又一机会。

二、品牌如何实现「错位」增长？基于第一部分的基础，我们可以把品牌「错位」分成几个层级的策略。最底层，应该是品类的错位，比如像海底捞、京东、饿了么这些逆定位增长案例，在现有品类定位基础上，延展出新的品类。再上一层，是产品的错位，比如像现在很多日化用品，开始错开这个品类原本的特性，比如牙膏原本打的是美白、健齿这些核心功能型的特性，但现在你会发现独特的成分和颜值成为这个品类的核心特性。最上面一层，可以是营销传播层面的错位，比如大白兔奶糖跨界、kindle盖面、芝华仕时髦瘫、宝马改造菜市场等等，这些在当时可以打破消费者信息接受疲劳的营销传播活动案例。不同的品牌可能因为处于不同的领域、手握不同的资源，因此可以做到的错位层级也可能会不一样，但没关系。接下来，我会从这3个层级，分别讲讲品牌如何实现「错位」增长。1.品类层面错位：寻找新品类延展机会首先声明：我并不是在鼓吹企业都要开拓新品类，才能实现增长。因为正如“Grow”模型中，前面3个讲的都是如何在现有品类深度经营下实现增长，只有最后一个才讲可以考虑拓展新的品类机会。所以，在你还不能确定是否要做这件事情的时候，可以反思一下：现有品类是否已经无法再满足企业的增长了，比如该渗透的场景、人群都开发得差不多了？复购率、价格力也没有增长的余地了？如果这些答案都是，那么也许你可以开始考虑采取品类错位策略了。

问题又来了：我要怎么寻找新品类延展机会呢？这里有有3个因素供你参考，这三者的交集，就是你可以尝试的机会品类。第一个因素是当前的消费风向趋势，是否足以支撑起这个新品类的市场，而决定市场的根本就是消费需求。海底捞为什么会推出自热锅，背后其实是有一大批既想吃火锅，又不愿意出门的95后人群，这群人最大的特点就是“图省事”、“懒”，即所谓的“懒人经济”，而自热火锅就可以很好地满足这群人的消费需求，并且这种需求呈不断上升的趋势。

事实上，在95后们的热捧下，自热火锅不仅火了一整年热度丝毫不降，还有了不少新品种。什么自热辣条火锅、自热螺蛳粉、自热小龙虾锅、自热寿喜锅……各式各样的“自热xx锅”纷纷登场，让人不禁叹服于吃货的创造力。如果你洞察到一个这样的消费市场，而当前又没有出现对应的独角兽品牌的时候，就可以考虑一下是否入局了。第二个因素是想要拓展的新品类与企业原有品类的关联性。这个好理解，海底捞出虽然出了自热火锅，但它还是没有脱离火锅这个大类目。如果哪天它要是开始做茶叶、咖啡或者3C用品，那这个世界我可能就看不懂了。对于消费品领域，新品类与原有品类的是否有关联性其实很好判断。但对于互联网平台其实就不能这么狭隘地来看了，像前面举的京东、饿了么，它们看关联性更多是看这些平台上的用户需求的关联，比如京东我们都知道用户还是更偏男性，他们会购买3C电子产品，那么对杜蕾斯是否有需求呢？对其他生活用品是否有需求呢？当然有，所以才会有现在的京东。但是需求关联的强弱是会影响新品类后续发展的，比如为什么京东服饰始终做不到像淘宝那么大，也还是平台偏男性用户的关系。

寻找新品类机会需要考虑的第三个因素是企业是否有足够的后备资源来管控。这个我们可以用当年凡客疯狂扩张，最后拖垮自己为案例来讲。2011年，是凡客的鼎盛之年，据报道，当时凡客拥有30多条产品线，不仅销售服装，还有家电、数码、百货，甚至还有拖把和菜刀。在这一年，陈年将凡客的年销售额目标定在了100亿元。然而，当年却出现了巨额的亏损，销售额仅为目标销售额的3分之一左右。很多人把这个失败归结为凡客的品类扩张策略上的失误，觉得它要是只在自己擅长的鞋服领域做就不会导致后来的一系列失利。这种论断其实是站不住脚的，京东可以做品类扩张，为什么凡客就不可以了。

根本原因是因为凡客在盲目扩张后，没有足够的资源来对产品库存、生产线、资金链等做好管控，导致库存积压、生产线、资金紧绷，后来又引发公司内斗、裁员风波，这一系列恶性事件终让凡客一蹶不振。2.产品层面错位：错开该品类原本特性这是一个营销回归产品的时代，越来越多的品牌开始把营销重心放在产品本身上，通过打造有话题的产品来反向造势传播和带动销售，而不是像以前一样先做各种空中楼阁的传播，再带出产品。这也是为什么内容种草，这种营销模式越来越普遍的原因。什么叫内容种草？简单理解就是，先把一个产品打爆，然后迅速建立整个品牌的知名度。这与传统营销模式的逻辑刚好相反，传统我们都是先打品牌，再推产品。

内容种草式营销，给了很多中小品牌机会，因为不用花那么多营销预算建立强大的品牌影响力，只要你的产品有受欢迎的点，就能迅速在市场上得到认可。我个人觉得这背后反应的其实也是崛起的年轻一代消费者（90后、Z世代）消费动机的变化，从品牌价值消费到产品本身独特的体验消费。那么，怎么打造像这样的产品呢？答案就是学会错开所属品类原本的特性。这方面，我们其实很值得向如今兴起的一些网红产品学习。说到网红产品，可能很多人都会嗤之以鼻，但其实大部分品牌能迅速崛起，成为种草收割机，其实是有原因的。比如2018年初，牙膏品牌参半NYSCPS上市不到一个月，就吸引了70多家代理商加盟，并创下了7万支销量、近600万销售额的战绩。而发展至今，参半已获得了5轮融资，在今年5月完成5千万元融资后，参半确立了“打造日化新潮牌”的战略，这背后靠的就是强大的产品错位运营逻辑。

相较于日新月异的化妆品，同属日化板块的牙膏品类在过去的很长一段时间里并未出现成规模的创新产品。

千篇一律的膏状质地、塑料软管、纸盒包装，也始终无法摆脱防蛀、美白、止血、抗敏等几大功能特性宣称，于是产生了一系列添加了竹盐、薄荷、酵素等成分，或者中药配方的牙膏。而参半却开创了一条不同寻常的牙膏品牌发展路径，它主张“像护理皮肤一样滋养口腔”，这是牙膏之前所没有的品类特性。

基于这个核心品类特性，参半首先是在包装上的大胆突破，采用了类似防晒霜的瓶装外形，根据成分区别开来的纯色瓶身搭配白色瓶盖，撞色的设计既清新，也更具视觉冲击力。除了追求承装容器的新鲜感之外，参半牙膏首个系列的包装盒设计灵感全部来源于邮票，复古中不失灵动，且带有极强文化识别属性。

颜值到位，成分和使用感也绝不让人失望。

参半牙膏之所以采用瓶装挤压式包装，主要是由于其牙膏多为啫喱质地，流动性更强。用植物纤维替代了化工胶，水合硅石代替传统摩擦剂，这使得牙膏变为流体，使用时产生的泡沫也更为细腻，进入口腔后能快速地扩散到牙齿周边，达到高效清洁的效果。为什么参半会为牙膏打造这样的品类特性呢？是因为口腔护理分为硬组织和软组织两部分，传统牙膏基本着眼于前者。而参半在保证传统牙膏的必备功效基础上，加入了鱼子酱、圣地亚哥燕窝、澳洲甜橙等常见于护肤品中成分，这些配方将主要作用于口腔内的软组织，起到防护滋养作用。

类似通过品类特性错位而成为网红的还有三顿半咖啡、HFP、半亩花田、三谷等，但当然也有很多短暂即逝的网红产品，比如像答案茶、泡泡面膜、奥雪等等，他们为什么不能持久呢？原因可能有很多，比如有的是收智商税，有的是过度拔高了消费者的预期，有的是偏离了核心的消费动机，用户尝个鲜就够了。所以，这也告诉我们，在做产品错位时，品类新的特性还是要避免上面这些。

3.传播层面错位：打破消费者信息接受疲劳其实错位是一个动态的过程，无论对于品类错位，还是产品错位，对于传播层面的错位，就更是了。因为信息对消费者来说，是这个世界上最容易不过就可以获得的东西，毕竟每天都活在信息大爆炸中。这也就反过来要求我们在做传播层面的错位的时候，需要尽可能多的考虑消费者的信息接受疲劳阈值。什么意思呢？就是你今天让两个八杆子打不着的品牌做了场跨界，消费者觉得新鲜，传播上做到了错位，但是当无数品牌都开始玩跨界联名的时候，就不再有效了。

类似的还有各种线下快闪店、贩卖个性化人设、讲女性平权等等，都算不上什么传播上的错位了。现在还有个做法可能勉强算得上，就是品牌官方接梗的玩法，比如kindle的盖面、VANS王安石、芝华仕时髦瘫等等，毕竟大部分品牌平时都是一本正经端着的，但消费者最爱看的其实是品牌接梗、自黑，甚至是翻车，就看品牌能否很好地驾驭这些自带话题的传播因子了。但这些其实都是短暂的传播花招，可能只适合一次campaign活动或者social话题，做完后消费者就被“免疫”了，等到下次又要花尽心思想新的花招，不是什么长久之计。

真正的长久之计是，在整个品牌形象传播层面，给消费者建立一种「错位」的感觉，就是会让他们觉得这整个品牌就是酷酷的那种。那么，怎么才能让品牌在消费者心中变酷呢？有人会说：啊，这不就是让品牌年轻化嘛？给它换个新的logo，号称形象升级，再请个年轻点的代言人，说点体现自己很有个性的话，大不了最后再开发一系列年轻风格的产品，比如二次元啊、盲盒啊、黑话啊都放上去。这是典型的品牌自嗨式年轻化营销套路，反正我是对这种做法免疫了，没什么感觉。用李叫兽的结论就是：品牌“酷”与否的关键在于它是否率先打破了当前普遍存在但不合理的常规。如果品牌在传播层面传递了这样的信息，那么它在消费者心中就是酷的，也就做到了我们说的传播错位。比如当年苹果那支《1984》的广告，视频中那位身穿白色苹果T恤的女模特冲进片场，用铁锤砸碎大银幕那个象征着精神控制者的“老大哥”的动作，其实就是在向当时的用户传递苹果敢于挑战不合理的权威的品牌理念。还有后来ipod的出现，是在打破“消费者为了一首喜欢的歌曲，不得不买下一整张CD”的不合理现象。总结最后我们再来重新梳理一下文章的脉络，主要讲了2件事情。第一件事是品牌为什么会从「定位」到「错位」。一方面是营销上的错位逐渐定位下的“心智记忆式购买”模式，成为影响消费者购买决策的核心因素；另一方面是在企业的增长上，错位成为帮助企业在现有经营下，开拓新品类，实现增长的又一机会。第二件事是品牌如何实现「错位」增长，分别从品类错位、产品错位和传播错位介绍了不同品牌可以考虑对应的错位手段。今天是2019年的最后一天，祝大家2020年新年快乐！明年我们还一起共同进步！3步锁定超级顾客，成就品牌收益

产品不好卖，门店不进客，有时候不一定是你产品不好，而仅仅是没找对你的目标顾客，把梳子卖给和尚的难度要比卖给普通人难上百倍。产品再好也不可能吸引所有的消费者，找到超级顾客是做好品牌的基础。公司团队曾在湖南，为BCS长沙银行儿童金融品牌做体验升级。

项目前期，我们依照银行方提供的用户定义，招募了一批3~12岁不等年龄段的孩子用户。现场团队在与妈妈、小孩做产品互动测试时，发现了一个严重的问题：年龄3~5岁的小孩由于年纪太小，不识字，对钱的概念也不强，根本理解不了这款产品；10岁以上的小孩又会觉得这款产品太幼稚，他们手机已经玩的很溜了，这款功能相对“简陋”的产品压根激起不了玩的欲望。所以这款产品真正的目标顾客年龄段应该是5~10岁。那银行对外推广产品时为啥要扩大用户区间呢？站在品牌方角度看，这也无可厚非——他们希望自家产品能卖给越多人越好，却忽视了：不同顾客的诉求可能会完全不同，我们很难用同一个解决方案满足不同人需求。我们很熟悉的小米公司，旗下已经有了小米、MIX、红米等系列产品，高中低端都有布局，为啥最近还要发布了新产品线CC呢？（题外话：小米为啥要用CC命名产品线，而不直接用超级流量词“美图”？有些费解。

）其背后策略也很简单：小米想针对更精准的细分顾客提供更具竞争力的产品。小米主打性价比、MIX定位艺术高端、红米走低端机、CC是潮流拍照手机。不管企业做的有多强多大，它都不可能用同一个套路来吸引所有不同的顾客。所以，今天想深入谈谈这个词：目标顾客。那么为什么锁定目标顾客很重要？我们该如何正确锁定目标顾客？一、目标顾客决定企业的生死“目标顾客”相信并不陌生，在企业内部会经常被提及，但是我觉得也仅限于提及，大部分企业对目标顾客画像的描述都是在做无用功。他们经常会用一些概括性的词汇描述他们：“20~35岁女性”、“收入1.5W以上”、“喜欢购物”等。这些轻描淡写的描述性词汇虽谈不上错，但是对企业实际经营（例如产品开发、战略定位、营销策划等）起不到真正的指导性作用。前几日，线下走访一家做平价内衣客户的门店，他们去年花重金“升级”了样板店，本准备复制到全国上千家门店。但升级后的样板店生意不见好转，反而下降了。我刚到现场，还没开车门就知道这事坏了：一个街边店卖10～50元单价的内衣，整个门头被改为了纯白色，把中文品牌名干掉了，只放了一个简洁的品牌标志。

问题出在哪里？逼格是高了，可是门头缺少关键性元素提示，路过的顾客不知道你干嘛的。就如你能想象一间厕所门外没有厕所标示的后果么？顾客的发现率和入店率肯定会降低；更严重问题是：对于买10元内衣的顾客，会在乎你店铺所谓的“逼格”么？反而会被高格调吓跑，心想：这家店肯定很贵吧。

店铺体验设计的关键是要与目标顾客的预设认知相匹配，不都是越高格越好。如果老板真的想清楚了：我要为哪一群目标顾客服务，这一群人有什么消费诉求，就不会同意之前的品牌升级方案了，无形中可以省好几十万。所以，“升级”后生意变差是自然的。产品体验的核心是要满足需求，需求的背后是人。人没找准，企业接下来的动作就容易变形。因为你不知道到底为谁提供产品、服务和体验，只好一通乱做。所以很多产品不好卖，归根到底可能是目标顾客没选对。这条原则对于初创型公司尤其需要重视，很多企业“假想”一个目标顾客之后就开始干了，最后终端推广时候发现：她们根本就不爱我。目标顾客是品牌战略的起点，决定企业生死，却经常被忽视。那么，我们该如何找到他们呢？我认为可以拆解为以下三步，帮助企业有效锁定目标顾客：把市场切割为若干有价值的细分选择企业应该切入哪个细分市场聚焦超爱你、愿意替你传播的超级顾客二、把市场切割为若干有价值的细分需求有差异，顾客有细分，不同顾客希望从产品中获得的利益组合是不同的。所以第一步需要借助些方法把市场切割成不同有价值的细分，然后才知道改如何抉择。

顾客细分的方法有很多，最常见的是通过地理和人口的差异来细分：不同地域位置的消费者，一般会有不同的生活习惯、风俗信仰，一个产品在这个区域能获得成功，换一个位置就不一定。例如把粤菜馆开到北方可能会很难生存；估值超300亿美金的airbnb在美国很火，复制到国内却频繁遇冷，因为国人更注重隐私，不愿意陌生人住进自己的家里，顾客也很难适应晚上睡陌生人房间。所以如果试图复制某成功模式到不同地方，要着重考虑不同地域顾客的差异性。如果在shopmall开一家时尚茶饮店，它的消费群可能大部分都是年轻女性，最终店铺风格应该偏女性化一些。之前提到的银行儿童金融产品，是按照人群的年龄段做细分。

地理和人口细分法由于都是客观存在的事实数据，比较好界定的。但同时存在天然的弊端：地域和人口数据统计出来相似的人群，消费行为可能会有很大差异。例如同在深圳地区、28周岁、收入相同、都是男性的两个人，可能会是完全两种不同类型的消费者。因为除了这些数据外，个人的行为习惯、生活方式会更大程度影响着这个人的消费倾向。所以我更推荐以下两种更有效的细分方法：心理法和行为法。

a心理细分法：包括人们的生活方式、个性、消费观和价值观等。我们为BYD比亚迪品牌提升顾客服务体验时，发现购买比亚迪汽车的顾客之间有很大的差异性：一部分人因为对国货很热衷，支持民族品牌；有部分人是对新技术很痴迷，是高科技的发烧友；有的属于精打细算型，消费观以节约为主，关注补贴。针对不同心理细分出来顾客，应该提供不同的个性化服务体验。

b行为细分法：顾客平时和谁在一起？会去哪儿？会喜欢做什么？顾客行为差异是总体差异的最终结果体现，可能是市场细分的最佳起点，所以建议多用。很多经典的市场营销实战案例都是采取这种细分方法：营养快线：针对赶时间来不及吃早餐的上班族；六个核桃，针对经常要用脑群体；GoPro相机，专门针对户外运动爱好者。

试图挖掘不同人群的行为共性，行为相似的群体在现实生活中可能会是一个圈子的人。如果你的产品进入圈子中其中某个人，就有可能影响整个集体，这就是依据行为共性来细分人群的突出优势。实际商业运用中，通常需要运用以上多个变量进行市场细分，以尽力确认更小更具价值的细分市场。很多人可能会问：有必要这么复杂么？我的产品一出来，目标顾客就定死了啊？总的来说，我不建议一开始就把你要切入哪个市场固定死。如果还没对各市场做全面细致的了解前，就急着做了结论，可能会错过很多有潜力的大市场。每个人认知天然存在盲区，在拼多多崛起之前，极少有人关注农村乡镇市场，以为全国人民都是大学本科学历，以为北上广深就是中国消费的全部。

三、选择企业应该切入哪个细分市场市场细分有助于公司识别不同的市场机会。接下来，企业应该从中挑选哪一块（几块）拿出来做呢？在这里我们提供三个判断标准：1.聚焦相比对手我有优势、能提供更好服务的市场只有具备这种能力的前提下，才能有效打击现有竞争者和阻击后入者。很多市场我们看着觉得很好，但是已经有很强对手在做，而且做的很好了，这样的市场切入要慎重。我们往往会过分夸大自己能力，而低估了行业领导者的实力。就比如：你想切入价格亲民，有设计感的家居细分行业，可能会很难做大。很多宜家IKEA产品的售价甚至比工厂的出厂价还低，设计师也是请的全世界顶级的，你几乎没法和他直接正面竞争。但是我们经常听很多企业家说我们要做中国的宜家。15年的时候，我们服务过一家咖啡厅，在深圳九方购物中心，合作之前他们已经连续亏损12个月，再不救活马上准备关门。在这个商场已经有了星巴克、咖啡陪你等一线品牌的情况下，一个小品牌如何在商场存活呢？前期现场走访时我们洞察到一个现象：这间咖啡厅在三楼靠边，位置虽偏，但是同楼层有好几家做儿童教育和玩乐的机构，小孩家长特别多。于是我们决定绕开和巨头正面PK，切入一个细分市场：亲子。

把该咖啡厅定义为：商场唯一的亲子主题咖啡馆。这个策略之所以可行原因有三：首先它在三楼有天然的流量优势；其次把主打产品由咖啡变为亲子简餐，规避了咖啡做不好的劣势；同时对手也很难效仿跟进。

后期该店铺围绕亲子顾客，对品牌的形象、空间、菜品、服务等做了一系列体验升级后，让店铺起死回生，营业额增长了近四倍。另外，说个题外话，“第一个做”不等于就是你的优势，很多企业有很好的创新点子，但是由于企业运营效率低，或者不敢大笔投入，经常给别人做了炮灰。所以一旦找准细分市场，要敢投入，大投入。2.选择普遍高频，有一定有效基数的市场这个好理解，拼多多的崛起，就是吃准了大量的被互联网公司忽视的城镇农村市场，行业巨头还没杀入，关键是消费频次高，市场够大。上个月回老家，我妈说今年上半年在拼多多买了三十几样东西。意时，放弃那些过窄、或看起来大但是无利可图的细分市场。如果以上两个标准筛选下来都找不到合适的目标顾客怎么办呢，可以试试下面这条思路：3.选择有“低频变高频”潜力的市场，从而创造新细分有些市场细分下来看起来很小，很多人觉得盘子太小就放弃了。但是如果有可能把低频的小市场做到高频消费，反倒会是大机会，因为竞争者相对要少。

三四年前，传统鲜花店都很难生存，顾客只会在重要节日时才会去消费鲜花，而且价格偏高，是个典型的低频非刚需市场。但是反过来想：能不能把鲜花价格降下来，专门针对家庭日常消费细分市场，培养用户日常买花的习惯呢？后来有家企业率先推出99元鲜花包月产品，一周送一次。

经过这几年的市场培育，消费习惯被养成。这个品牌就是“花点时间”，3年卖了5亿支，估值数十亿。

瑞幸疯狂的市场补贴也是这个套路，就是先培养中国人喝咖啡习惯（当然能不能培育起来又是另外一回事了）。

4.面向大众市场的产品也应该从特定人群开始市场选择的三个标准说完了，可能有人会问：我的产品确实是面对大众顾客怎么办？男女老少都可以用我的产品，你只让我选一两个细分市场不够用啊。想想Facebook够牛吧，全球用户二十多亿，但是一开始切入的目标市场非常精准，就是在校大学生，有点像我们之前的人人网。宝洁够大吧，但是针对洗衣粉市场，布局了十个子品牌，每个品牌对应一个细分市场。我们不排除有些产品确实受众范围很广，但是创业前期也建议从少数细分市场切入，或者考虑采用多品牌战略。

四、聚焦超爱你、愿意替你传播的超级顾客很多人觉得选完目标顾客后就完事了，请问你要对目标顾客里所有的用户都一视同仁么？有一本日本畅销书《25%的回头客创造75%的利润》提出：目标顾客其实可以再做细分——有些顾客可能买一两次就不买了；有的顾客可能在多品牌之间游离；有的顾客相对稳定；还有少部分顾客是企业的铁杆粉丝非你不买。

研究表明，后者是对品牌利润产出最大的群体，我把它叫做超级顾客。

超级顾客愿意反复买，愿意主动向身边人推荐买，是品牌的传播大使。不错的顾客只会偶尔买，企业即使再努力，也可能只做了他一次的生意；超爱你的顾客才会买买买，推荐别人买，他们是你品牌行走的广告牌，是品牌增长的原生种子。如果从品牌的贡献度来衡量顾客质量，对超级顾客做特别的“偏袒”，才是企业最理智的做法。

NIKE：最开始专注服务专业运动员；GoPro：最开始聚焦冲浪爱好者；Airbnb：起步于纽约，最初一批房东都是创始人一家家上门找的；小米：10年MIUI内测亮相时，仅有100名发烧友，后来这些用户成为小米口中的“梦想赞助商”；亚马逊、costco、京东：都在推会员制，从已有用户基数里挑选出优质的用户；Airbnb的投资人保罗.格拉姆曾说过一句话：作为一个初创产品，有100个非常非常爱你的用户，要远远好过有10000个觉得还不错的用户。

后来这句话被硅谷奉为创业圣经。对所有的目标顾客好并不是明智之举，服务好超爱你的超级顾客才会事半功倍。所以我们要做的是：仔细研究当下企业现有顾客，哪些人在一直在买你，新进来的客人又是被谁推荐来的，建立超级顾客的档案库。先足够了解他们，才能打造出个性化更贴合他们需求的体验。

回头看看，我们是不是对超级顾客太“差”了，他那么爱你，你待他却一视同仁。总结当下我们很难再用同一种解决方案满足不同人的需求。目标顾客是品牌战略的起点，决定了企业生死。

企业面临的很多困境其实是由于没搞清楚我的目标顾客到底是谁。大部分企业对顾客画像的描述都是无效的，我们建议从顾客的行为共性出发，对市场做有效的细分，洞悉背后可能存在的市场机会。然后选择对自己更有利的那部分，特别是面对超级顾客，一定要做特别的偏袒，他们是我们的品牌大使。只有这样才能清晰目标，把企业主要资源投入到核心人群上，减少废动作，成就品牌大收益。