从零售商到学院：阿迪达斯如何拉近和消费者的距离？
从2014年上溯三年直到2012年，阿迪达斯的销售收入在这三年里一直徘徊在140多亿欧元左右，与此同时，耐克在这三年的营收从233亿一路增长到了277亿美元，而UA更是在这三年里连续保持至少25%的增幅成为一家小巨头。
不用回看太久，就在两年前，当耐克平稳发展、UA锐不可当的时候，阿迪达斯的光景似乎有些平淡。
直到最近两年，在大刀阔斧的变革下，阿迪达斯才终于重新焕发活力，而在这个过程中，大中华区的表现尤其抢眼。
在2015年，大中华区的业绩增长是最快的来源：阿迪达斯财报
即使在2012到2014年的三年里，大中华区的营收在阿迪达斯各个地区中也保持着最显著的增长，从2012年到2015年剔除汇率因素后的增幅分别为15%、7%、10%及18%，与此同时，大中华区在阿迪达斯集团营收中的比重也从2012年的11%增加到了2015年的15%。
今年前三个季度结束时，大中华区的营收同比增幅高达28%(剔除汇率因素)，和日本市场并列最高。同时，其在阿迪达斯集团收入中的比重也上升到16%，仅次于西欧市场(29%)和北美市场(17%)。
毫无疑问，在大中华区市场里，最具决定性作用的就是中国市场。但是，或许会让人感到稍稍意外的是，中国市场之所以在最近几年能取得这么大的发展，在很大程度上和它的线下零售业的大举扩张密切相关。
是的，尽管在今天，互联网如火如荼几乎深入到我国从庙堂到江湖的每一个角落里，人们动辄则曰电商的主流化和传统零售业面临的困境。但是，阿迪达斯却在过去几年的时间里在全国范围内铺设了一个涵盖超过1万家线下门店的零售体系。
在今天，我们可以观察到两股乍看起来几近背道而驰的力量在商业世界中驰骋。
一种，以Uber、Airbnb乃至国内的单车为典型。这类号称共享经济的新模式将所有权和使用权从手中剥离出来，消费者享受的产品服务不再是它们生产拥有的，它们扮演起一个中间商的角色，通过互联网技术和工具来实现资源的配置优化，在降低自身经营和成本风险的同时，迅速实现规模化和集群效应抢占用户和市场。
另一种，则如阿迪达斯一样。它们固然也在尽力拥抱互联网，但依然遵循传统的服务理念，通过线下的渠道尽可能多地抵达消费者，从设计、生产加工到物流、出售的整个环节都囊括在自己手中。
这个世界上，有两种人，一种是喝可口可乐的，另一种是喝百事可乐的;一种是坚持耐克，另一种是偏好阿迪达斯的。线下的零售网络愈是发达完善，它们的优势愈是巩固明显，当这样的网络成熟到一定程度时，甚至市场已经完全无法接受第三个竞争者的出现。
毫无疑问，决定两种模式成败的关键都在于它们提供的用户体验。对前者来说，是App的易用度、界面和价格的优惠;而对于后者，则是品牌喜爱度、功能审美上的设计。两者之间最大的差异在于，对于前者，消费者并不关心自己究竟用的是谁提供的服务，他们只在乎服务是否能达到自己的消费目的。但是，对于体育用品、快消品乃至奢侈品而言，用户很难忽视掉商品中的品牌价值和情感诉求。
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