为什么有些商店成功了有些却失败了
很多人都在纳闷为什么有些商店成功了，但是有些却失败了，每一代都是以新的方式来互相竞争，同时很多零售商也在这个问题中挣扎，19世纪末建筑师占统治地位诸如马歇尔·菲尔德成功商人创造了极其华丽的购物宫殿，令购物者们趋之若鹜。在20世纪早期，邮购成为“杀手级应用”，由西尔斯罗巴克公司一马当先。到20世纪末，塔吉特和沃尔玛等超高效郊区折扣店征服了所有人。目前网上零售业的角力相当激烈，很难说谁胜谁负。大到沃尔玛、小到迪茜曼(Tweezerman)的零售商们都维持着自己的网站，迎合客户需求的激增。2012年美国的零售电子商务销售增长了15%，其速度是传统零售业的7倍。但价格竞争是无情的，利润空间小到几乎不存在。这个1860亿美元的市场很容易就被视为烫手山芋，大到难以忽视，却又变幻莫测而难以追逐。即便是最成功的在线零售商亚马逊，也有一个让很多人摸不着头脑的商业模式。亚马逊的全球销售今年有望达到750亿美元。然而它却常常在赤字中运营，上个季度公布了4100万美元损失。亚马逊的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯对短期收益漠不关心，当该公司在1995年短期内实现盈利时，他曾打趣地说，“这大概是个错误。”不过，仔细观察贝佐斯的公司，就能看清其策略。亚马逊不断将现金返回其业务。其神秘的先进研究部门126实验室(Lab126)在研制下一代Kindle阅读器和其他移动设备。更广泛一点说，亚马逊大举投资来创造最先进的仓库，最通畅的客服渠道，和其他能帮它获得更大市场份额的特色。正如前亚马逊经理尤金·魏(EugeneWei)在最近的博客中写道，“亚马逊的核心商业模式在绝大多数交易中都能获利……利润显现不出来的原因，是它在进行大规模投资，来支持一个更大的销售基础。”大部分投资直接进入技术。在亚马逊看来，零售业就像一个巨大的工程问题。各种算法定义了每一件事，从最好数字店面安排方式，到包裹运输的最佳方式。其他大型零售商花重金在广告上，并雇佣几百名工程师来维持系统运行。亚马逊更喜欢一个微不足道的广告预算，并雇佣数千名来自麻省理工学院、卡内基梅隆大学和加州理工学院等大学的工程专业毕业生。其他大商家也对此心领神会。两年前，世界最大的零售商沃尔玛在硅谷设立了研发中心，开发自己的搜索引擎，并寻找初创企业收购。而与亚马逊竞争的项目远不止推出数字店面或创建移动应用。沃尔玛已经承认它可能不得不重新考虑其门店的经营理念。为了抵消亚马逊完美送货的优势，沃尔玛今年甚至提出招聘其购物通道内的顾客作为快递员，为网上订购的消费者递送商品。亚马逊的技术创新其实也是被迫的。公司缺乏传统零售业的三个最基本元素：顾客可以触摸到产品的陈列室，能够吸引消费者的现场销售人员，以及在销售完成时，让消费者即刻获得商品的方法。从某种意义上说，亚马逊的工程师创造的一切，都是为了消除这些基础性缺陷。亚马逊的黠慧能够从该公司增长的专利组合上体现出来。1994年以来，Amazon.com及子公司亚马逊技术公司(AmazonTechnologies)总共赢得1263项专利。相比之下，沃尔玛仅有53项。每项亚马逊的发明都旨在令网站购物变得更便利或更有吸引力，或是削减成本。让我们看一下美国专利号8261983“生成定制包装”，登记时间是2012年底。“我们不断努力降低进入包裹的空气比例，”亚马逊副总裁戴夫·克拉克(DaveClark)解释说。他负责管理公司的近100个仓库，这些仓库被称为物流中心。用一个不必要的笨重纸箱运送货物，并为此向UPS或其他快递公司多付几美分，这让他想起来就不寒而栗。亚马逊每年要递送近10亿个包裹，省下的零钱可谓积少成多。多年来，亚马逊创造了超过40种尺寸的盒子，但即便如此还是不够。包装专利的荣耀在于，当一名消费者的奇特货物搭配创造出独一无二的递送时，亚马逊现在的系统可以计算最佳的包裹方式，并在30分钟内制造出一个完美的盒子。对于成千上万的网上商家来说，在亚马逊的生态系统中生存比与其竞争要容易。因此像EasyLunchboxes.com这样的小型零售商已经把他们的库存搬进了亚马逊的仓库，在那里他们为每一次送货和其他服务支付佣金。这正在成为亚马逊非常有利可图的业务，高盛(GoldmanSachs)分析师希思·特里(HeathTerry)说。他预计在2014年，亚马逊将从第三方送货服务上获得35亿美元现金流，创造出一个非常有利可图的副业，据估计价值380亿美元，约合该公司20%的市场价值。与亚马逊进行正面冲突相当困难。《互联网零售商》杂志(InternetRetailer)的研究人员估计，亚马逊的收入超过排在其后面的12家竞争对手的总和。美国第三大零售商塔吉特(Target)在2013年向监管机构提交的文件中承认，本公司的“线上销售量在总销售额中微不足道”。对于其他在线商务初来者，最谨慎的策略通常是专注于大商家尚未征服的区域，例如服务，或是以“闪电销售”诱惑无法拒绝购买的冲动型买家，或是挑战某个特定商品类别，例如生活用品。然而绝大多数这类新手都在亏钱。面对今天无利可图的超速增长，亚马逊的发明家也在努力解决这一问题。该公司在“也买这件”推荐(“buythis,too”recommendations)的基本专利可以追溯到2000年，这些专利在过去两年里得到了补充，来源是吸引顾客把额外商品放入购物车的十几个传统理念。转化之一：建议在线购物者购买5.98美元的平装书，以恰好凑够免费送货的价格门槛。多年来，实体店的销售员都在以一些经典问题进行促销，例如“你想买条领带来搭配这套西装吗?”而在亚马逊的24小时数码商场里，对于顾客购物车的瞄准已能达到博弈理论家的精度。例如，在2013年假日购物季全面展开之前，亚马逊宣布25美元订单已经不足以获得免费送货的资格了，新的最低标准是35美元。
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