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海尔大变革：线上线下交互，C2B个性智造沙雕营销：“夸夸群”背后，反逻辑反常态的营销模式

2024-03-21 19:18

今天，互联网已经让传统制造业伤筋动骨，腾讯、小米、果壳科技等新星不断涌现，以及柯达、摩托罗拉和诺基亚“下台”证明了一个事实：企业崛起和陨落已成为常态，在这个动荡而又混沌的时代，坚固的大厦也能一夜倾倒，唯有颠覆、创新才能继续坚挺。当传统企业大呼要学习雷军的互联网思维时，9年前大胆变革的海尔已走在实践的路上，当初不被看好的尝试正在发挥力量，而且它的“破坏”一点都不逊于互联网公司。

每个员工都可能当CEO

什么是人单合一双赢模式张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。

这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在2007年成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。

“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。

在新模式的逻辑里，原来的“金字塔”组织被压扁了，变成了倒三角，员工在最上面，最高的领导在最下面，一级经营体的员工在市场一线面对用户，满足用户需求，而领导则要满足一级经营体、二级经营体的需求。

“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。

海尔净水机利共体负责人曲桂楠，此前观察到海尔净水产业只是围绕产品转，不了解用户需求，而通过线上线下交互，可以挖掘用户关心的水质话题，洞察用户需求，也可以上门检测水质，根据用户家里的实际水质给出解决方案。2012年8月，曲桂楠通过竞聘成为海尔几百个利共体项目的负责人之一，9月水交互平台正式上线，用户流量从原来的2万变成10倍速增长。2013年年初他允诺要完成1.5亿元年度销售目标，超额兑现了。还有海尔商城员工孙胜波，离开海尔创办了一个社会化创新的小微企业，但他仍利用海尔的平台创造价值，从在册员工转为在线。这是海尔变革的沧海一栗，据了解，从2013年，大力推行企业互联网化改革至今，海尔内部已经形成了几百个利共体和96个小微在线项目。

并联生态圈

事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。

现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。

以空调为例，去年海尔推出了颠覆性的互联网产品——天樽空调。它由65个人的按单聚散的天樽利共体主持推出，他们通过67万用户在微信圈、海尔商城、海尔社区和官微等网络平台提交的体验痛点和建议，找出用户需求。更重要的是，在产品创意的过程中，不只是海尔研发、营销、制造等经营体全流程跟进，外部合作机构、供应商也一起在海尔交互平台与用户沟通交流。产品的所有相关方都在用户交互平台上与用户进行产品创意交互，天樽空调概念由此应运而生，其名字也是网友提出的。最终海尔推出了风洞式前瞻设计、手机智能操控、可以去除PM2.5的天樽空调。而在销售模式上，天樽在上市前开启网上预订，这款售价高达2万元的空调，在12月31日这一天，仅通过电商平台就卖出1228台，销量超过目前海尔电商渠道高端空调一年半的销量。

传统制造业的逻辑是，研发完去制造，制造完去营销，这是一个串联的流程，而从天樽空调可以看出海尔正在构建并联平台的生态圈，从最初的产品设计开始，用户就参与，一直到销售结束。对此，海尔的构想是——企业内部各个部门、用户，以及合作方协同，从个性化模块设计到模块化供货，满足用户需求，共同为市场创造价值。而如何在生态圈吸引资源无障碍进入，并让相关方利益最大化，是海尔要探讨的新命题。例如在水交互平台，有用户希望一台机器出两种水，对此有的专家能解决，海尔的任务就是组织他们解决问题，专家按照约定分享利益。在这个小生态圈里，用户的需求得到满足，专家获利。

去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈;管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司;供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。

对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。

海尔：农村包围城市的电商实验

在中国，随着电子商务快速发展，无论是传统制造业巨头还是传统零售业巨头都吃尽了苦头，除了传统优势业务受到电商蚕食，电商转型之路也屡屡受挫：中国排名前10的电商除了苏宁易购，其余9家都是互联网企业。很多传统企业试图在战术层面布局电商，然而一番投入之后始终没有大的起色。比如国美，早在2007年就开始做电商，组建了几百人的团队，不久又收购了库巴网。然而，2011年库巴网亏损1.94亿元，国美网上商城亏损1.97亿元，国美电商累计亏损近4亿。

很多人认为，这是因为传统企业没有互联网基因。传统企业进入电商领域，就不能延续原有的思维。传统企业大多强调自己拥有商品资源、供应链、销售能力优势，然而，这些资源优势在互联网上有着独特的表现形式。传统企业要重新整合资源，才可以走出一条新路。

交够学费后，2014年，或许传统企业做电商有所改观，从观望和被动的状态，奋起反击。电商专家单仁认为，过去传统企业悲催地沦为网购体验场和比价对象，但2014年它们将进入爆发期，运用电商发挥自己的优势，把自己的资金、产品、制作和服务优势与网络融合，进行新的战略布局。

其中一个觉醒的传统企业巨头是海尔。与互联网企业相比，传统企业做电商有什么优势海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略，是海尔电商线上圈地的重要手段。

尤其值得关注的，是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络，快速向中小城市、农村市场渗透，似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。2013年的调查数据显示，海尔商城的访问用户有以下特征：高学历，高收入，网购经验多，多数来自三、四线市场。孙超解释说，这与海尔的用户特性有关，中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的，所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐，让他们体验网购的乐趣。此外，很多在大城市工作的白领，希望为老家的父母购置家电，只能选择海尔商城。

海尔日日顺物流总经理王跃峰说：别人都没有做，对海尔来说就是机会。别人解决不了，海尔有能力解决，这也是机会。全产业链布局优势，以及农村市场的“最后一公里”，也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。

全产业链布局：个性化定制C2B模式

“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾经对媒体表达了海尔转型电商的困惑。所谓的“实网”，是指海尔十多年来建立的营销体系，“虚网”则是指电子商务。要解决“实网”与“虚网”之间的矛盾，需要一条明晰的突破路径，而不是传统电商一味地打价格战，价格战对海尔这种实体企业巨头来说，是杀敌一万，自损八千。

什么是用户强烈需求，对手很难做到，而海尔做起来有核心竞争优势海尔最终选择了个性化定制C2B模式，希望通过品牌创新，摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。

孙超说：“海尔对整个网络(线上、线下等所有网络)有统一的规划，能够为不同网络的消费者提供差异化服务。对线上用户来说，他们有着更多的个性化需求，通过与服务提供商直接互动，他们可以参与产品设计甚至产品研发。所以海尔商城聚焦的是如何满足互联网用户日趋个性化的需求，所以我们采用规模化定制、个性化定制等方式，以及用柔性化的供应链去满足他们的个性化需求，具体说就是模块化智能制造。”

2012年9月，海尔与天猫合作首次尝试大家电定制，以团购方式销售三款定制彩电，用户可以通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩和接口等6个定制模块选项，进行电视机定制购买，在4个小时里就售出5000台彩电。2013年3月，海尔以天猫为预售平台，推出15款定制产品，共售出16000多台。目前，海尔商城大家电定制涉及冰箱、空调、电视、洗衣机等品类。

2013年“双十一”之前，海尔策划了一场名为“3721”的定制活动。“3721”除了有“不管3721都要做定制”的含意，也意味着大家电定制从消费者进入预订环节到最终完成货品交付，整个流程要控制在37天内，而定制产品的生产周期要控制在21天内。这说明海尔的大家电预售定制思路已经清晰，开始步入正轨。海尔天猫运营总监孙胜波说：“我们更关心的，是找到一种能够长期可持续、可盈利、健康的预售模式。”此次海尔“3721”定制活动销售额高达1.19亿元，在天猫2013年“双十一”期间制造了一个亮点。

孙超表示，虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式，但大家电个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡，又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求，优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更为有效地管理上下游供应链。“整合上下游供应链”，这恰恰是深耕家电市场数十年的海尔的长处，同时是只有能力做销售的传统电商的短处。因此，“整合上下游供应链”是海尔一个不可复制的优势，也是海尔个性化定制C2B模式玩得转的原因。

海尔商城相关负责人表示，大家电个性化定制是未来趋势，与以往“蒙眼式设计，赌博式生产，压货于渠道”的低效率产销模式相比，预售定制模式在库存和价格上更有竞争力，消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附isiilu）【找电商服务，试试看】直接回复你想了解的电商服务关键词，如“电商ERP、代运营”等，即可获取相关服务信息。也可以百度“思路网”找到我们。

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沙雕营销：“夸夸群”背后，反逻辑反常态的营销模式

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