ZARA主业与辅助工作体系 关于“邀请好友”，你需要用经济学重塑认知
ZARA在我国已为广为认知的品牌，社会从不同视角的研究提供我国时装产业发展的借鉴。不过，虽然研究成果总结的很多，但给人的印象似乎哪一点都很重要，何为主，何为辅往往被忽视。特别是对于进入规模成长的企业来说，很多开始探讨如何推进这种极具品牌效应的产业实现虚拟化的品牌管理平台的经营，事实上，这种来源于计算机、手机等新兴产业发展模式的新概念的应用，针对时装产业需要斟酌定位。基于欧洲于ZARA模式的分析，我做下简要分析述拙见：
一、ZARA的主业与辅助工作体系：本职不可颠覆
Inditex集团(INdustriasdeDIse.oTEXtil，S.A.，简称INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H则是Inditex旗下最成功的服装品牌(其他几个为：PullandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZaraHome、Uterque、ZaraKids)，ZARA因其成功被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
分析ZARA的战略经营及其赢利模式的运作与设计，其自始至终未离开其本职工作，即：“围绕市场营销，踏实进行本职工作——‘实物型产品设计与生产’”。而ZARA其他所有的业务及职能活动体系及过程，都是辅助的，是围绕其本职工作进行的，包括：信息化营销及客户管理系统、快捷的全球物流配送系统、全球营销网路及门店布局、分类市场需求的反馈下的设计及订单计划、成本控制计划，策略上的有限供应量限制，以及文化识别体系等等。
从根本上看，对于ZARA的成功来说，除了基于“营销的服装设计与生产”主业，其他所做出的所有工作都具有支撑主业的辅助性，甚至企业对于其付出的成本比重并不会小于主业的预算支出。
二、从ZARA战略经营模式看我国时装行业几个误区：什么是“一花一世界，一叶一菩提”
1、我国时装产业发展定位的几个误区：产品及品牌的差异化条件及其壁垒
第一，我国某些时装行业发展远景定位的误区：何为主业，何为辅助支撑
相反，我们的时装行业进入规模时，规划中往往会极力推出所谓能够体现进步或“与时俱进”的“虚拟电商平台”，作为产业升级的终极目标。企业往往会设想可以将一切核心业务等外包，除了管里品牌外，彻底围绕平台经济来发展，只接订单外包定制即可以。这个想法与构思想法是好的，但是，时装行业的个性化差异与时尚及文化元素变革性较大，又极具文化情境变化特征下的需求，这种想法可能因比照高新技术或标准化定制的计算机或耐用消费品等行业(我曾谈及不同产业的品牌形成特点)而成，不过，该效果发展下去往往会显得并非如人意。如果企业认为将这种本职工作或者核心业务的彻底甩开，是向先进的生产力靠拢的进步，一种规律，则有些错了。
因为，如此看来，ZARA品牌在我们的时装行业眼中，是否会显得“落伍”，而不能与时俱进呢事实上，结论却相反。如果放弃主业，拟定发展独立性的虚拟电商，完全可以勿需等待，任何时候都可以去做，它对从事计算机网络业务的群体，只是手边日常工作，而对于时装行业，它仅仅应该是一种核心的本职性业务的一种辅助而已。如果不依赖于本职性主业，去主打虚拟性电商平台，核心业务是虚拟电商还是服装设计与生产呢这两者的业务重点与核心优势则完全不同。
第二，时装行业与新兴产业的特征差异：产品及品牌的差异化条件及其壁垒
时装行业是受到文化、个性及时尚等的差异化影响最大的日用消费品行业之一。比照计算机、耐用消费品及其他高新技术行业的外包，存在根本差异，就是后者以技术及行业标准形成社会识别的产品差异性的核心，并构成行业壁垒;同时，后者具有较高的大资本及高新技术核心优势与专业性标准配置的差异性等特征，不仅可以构成技术标准化壁垒亦构成成本壁垒，同时，其在掌握核心技术及技术标准以后，会面临着技术准则下的规模化生产的要求下，实现的外包及其配套生产的行为并不影响社会对技术与标准上的识别，即使存在工业化标准化批量规模生产的形态，其亦会表现为品牌为特征的技术与标准的差异识别。
所以，类似计算机、手机、耐用消费品等往往通过技术核心优势，或者品牌、技术标准及物流优势为平台管理的基础，实现外包后，并不影响社会对其技术与标准品质的本质性差异壁垒的存在与分辨。
而时装行业则有很大不同，传统时装行业作为差异化较大的消费品业，其商品形成的品牌识别的个性差异的效果是相当高的。它与新兴技术行业，工业标准件不同。时装行业受到文化、个性、市场及环境情境变化，甚至生活方式与习惯等调节的变化影响，各类文化元素都可以使新的品牌快捷成长起来。
基于这个特点，时装企业获得规模成长后，并不意味着企业达到规模经济时，就必须考虑将其核心优势及核心业务外包出去(当然，这个核心优势包括设计能力或所积累的个性化需求的营销网络中体现的竞争优势)。因为，往往核心优势对于新兴技术或技术标准化企业或标准件企业的核心优势亦是不能外包的。
第三，时装行业品牌成长的迅捷化及差异化：“一花一世界，一叶一菩提。
正是由于时装行业需求倾向存在较大的差异化与个性化特征，如其它主动放弃了其本职职能，甚至核心竞争优势，其战略无疑是弃本业趋了。它实际正在放弃长期积累起来的各种基于文化差异性、个性化差异，群体差异的需求特征的积累。或许，企业会因为已经塑造了规模化品牌，工业化的规模批量生产或可以满足所有群体。这是一个不小的误区。
对于“以人为本”的文化色彩变革的需求的认识，正如佛家所言：“一花一世界，一叶一菩提;一砂一极乐，一笑一尘缘”。
2、ZARA的成功的核心围绕什么围绕本职业务“设计、生产及销售”的“营销”
第一，不同视角解释的ZARA成功要素：德鲁克关于营销的正确理解
当前，评价ZARA成功的探讨视角很多：有的从迅捷的物流配送系统寻找成功动因，有的从文化识别体系寻找成功基因，有的从庞大的设计师队伍审视其成功理念，有的从实时的市场需求互动体系反馈看齐成功内涵，有的从门店布局探索其成功市场占有，有的从其限量销售策略评价其为何热捧绕人，等等。
但是，所有一切回归本源来看，都未能替代ZARA围绕“营销”活动所依托的“本职工作”，即——从设计、生产到产品销售业务，其基础为“产品”本身的塑造工作。所以，如上的所有视角的工作都是用来辅助“营销”的辅助体系的建设，而对于“营销”来说，它依托的基础不可抛弃，即，不能失去其存在的“产品”塑造的基础——企业的本职性工作基础，失去之正如巧妇手下的“无米之炊”。所以，当我们理解德鲁克关于“营销”是企业唯一的职能时，却不可以连营销的基础，或者企业的基本业务工作也因营销而被甩开，被甩开又谈何“营销”。
第二，ZARA战略商业模式的成功围绕什么本职业务——“设计、生产及销售”的“营销”体系
我们基于如上几点，重新对于ZARA的战略性赢利模式的顺序做出归纳，可总结如下：
1)核心商业模式：产品设计到市场——营销网络与产品形态的实时互动形态
A、480人的庞大的设计师队伍，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”
B、产品设计永远可以引领时尚潮流。在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站
C、全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，ZARA都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架;
2)核心竞争优势：围绕产品的卓越的差异性——提供超值辅助营销服务体系
A、商业模式成功元素之一：打造实时更新的时尚，并享有顶级品牌不能比拟的成本优势。
表现出的显著特征为：推动ZARA成为顶级品牌，并获得社会可接受的价格。它的所有工作都力求推动ZARA成为具有世界顶级声誉，以消费者可接受的价格享受顶级品牌盛誉的效应创造了市场需要。同时，必须作到具有消费者可接受的价格，
B、ZARA的成功还源于其对市场的高速反应：打造迅捷的全球物流配送体系。
它可以比同行更快更迅捷周到的物流配送服务，提供消费者喜欢并购买的商品。其建立了高效的信息系统。它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司;采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略;
3)价值链网络扩展方式：Zara营销网络扩展独特的方式——区域布局与忠诚度群体
A、建立忠诚度群体的独特方式。ZARA还做到了不用太多的促销来建立品牌忠诚度，包括如下独特元素：
(1)以快速变化的新潮时装来吸引消费者
(2)以强有力的分类且独特的品牌形象来帮助新品推介
B、门店全球定位及区域或城市分布——以布局战略区域门店强化与消费者之间的沟通，弥补缺乏广告的不足
(1)ZARA并不求任何一款设计在不同门店同时出现，并遵循规模经济特点达到最大化销售。它不仅限量，同时不同门店款式力求不同，使不同的门店拥有不同的时装。比如：在某一家商店找不到的款式，或许在附近的另一家商店中可以找到。
(2)在全世界一流的地方开店，比如，会选址全球代表时尚及主流或新思潮汇集地的纽约5thAv、东京Shiboya、巴黎ChampsElysees伦敦RegentStreet等，以及世界各个主要区域的中心城市及区域中心城市的繁华及时尚及文化中心。
C、ZARA区域布局与忠诚度群体策略
(1)ZARA还从消费者个性心理出发强化忠诚度群体。并实行款式限量发售。Zara创立了款式限量发售的模式，一种款式一旦卖完，则不再生产，再根据新设计投放市场新的款式
(2)另外，Zara为了节约成本，除了每年两次的店内广告外几乎没有其它促销活动，每次促销活动都会率先通知到忠诚群体中的消费者
4)、营销手段配合文化辅助识别的强化：ZARA品牌识别体系及门店设计的严格治理模式
A、ZARA的渠道：细分消费群体偏好
(1)显著特征：极为细致分析欧洲不同细分市场消费者的偏好，零售渠道的选择也具有固定的偏好，从而确定欧洲细分市场客户对于渠道的偏好
(2)市场渠道：市场细分与消费者分类管理——门店及其他方式覆盖与补充
细分市场渠道：
独立门店;百货商店;邮寄;其他
消费者：
理性者;保守者;享乐者;节约者
B、扩展方式约束：支持该战略的方式——不盲目扩张，标准执行严格
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关于“邀请好友”，你需要用经济学重塑认知
以传统社交裂变的方式“邀请好友”会受到“路径依赖”的禁锢，笔者引用供需曲线、利润模型等经济学知识，从另一个角度解析了社交裂变的方法并分享了自己的思考。
2年10个月，2015年9月创立，2018年7月纳斯达克上市的拼多多在当时刷新了国内企业最快上市记录；
2年3个月，在2018年9月，趣头条用短了7个月的时间，又把拼多多的记录给破了；
1年7个月，趣头条也没得意多久，仅成立19个月的Luckin瑞幸咖啡在2019年5月成了全球最快的上市公司。
拼多多、趣头条、Luckin这三家企业最大的共通点是什么，为什么能增长那么快速或许拼多多和趣头条一定程度可以部分归因于近几年下沉市场用户的崛起，但Luckin的用户可基本都在五环内啊。
在我看来是这几家新公司最相通的是，他们都没有受传统互联网企业渠道获客方式上“路径依赖”的禁锢，以社交裂变“邀请好友”作为主要拉新手段获得了增长上的红利。
01传统互联网企业获客方式上的路径依赖
在多数互联网公司，用户增长拉新的主要职责仍在营销推广部门，他们是预算大户，也为拉新的ROI负责。而做社交裂变“邀请好友”的则通常在运营部门，但运营团队的KPI主要在激活用户与做留存、分发流量变现上，所谓“邀请好友”的拉新工作只是附带职责，投入在“邀请好友”上的预算经费也远低于营销推广。
如果看一下内部数据，你们很容易发现，在绝大多数公司中，“邀请好友”活动带来的新用户通常质量高，成本低，但数量占整体新用户的不足10%。计算ROI的话，“邀请好友”拉新的ROI一般会远高于1，远高于SEM、信息流等渠道新用户的ROI。然而如果这个数据并不能说明一个公司的“邀请好友”做得有多好，而是恰恰说明该渠道未被充分利用。
在增长黑客关于用户运营的AARRR模型中，用户获取和用户推荐分别在这个模型的两极，这让很多人忘了用户推荐其实该是用户获取的子集，通过做“邀请好友”运营获客，本质上跟通过渠道、市场方式获客是一样的。应共同考核ROI，哪个方式拉新ROI高就应该投入更多成本在该方式上，直到拉平各个渠道的ROI，这在经济上才是理性的。
02“邀请好友”的供需曲线
我们可以把“邀请好友”看成一个物品，通过经济学上的供给与需求理论来分析“邀请好友”的供需曲线。
纵轴P表示“邀请好友”的单用户成本，横纵Q表示“邀请好友”活动能获取的新用户数。
p1表示我们ROI=1时的获客成本，考虑到欺诈风险，以及用户未来生命周期价值的难以预测，最好以半年或三个月内新用户可为产品带去的收入计算ROI。
虚线为需求曲线，表示只要获客成本在p1以下，即ROI能快速回正，那么产品对新用户的需求量将是无限的。
实线为供给曲线，表示随着价格（奖励）的提升，老用户愿意帮助产品邀请的新用户数量是不断提升的。q1是供给曲线与横坐标的交点，指的是即使不提供任何回报，也有一部分忠实用户愿意帮助产品邀请新户。
03“邀请好友”的利润模型
在我们提供奖励的情况下，用户愿意帮助我们邀请的新用户数量也随之提升，比如假设我们当前给用户奖励的金额是p2，则获得数量为q2的邀请量。
这时产品邀请新用户活动的利润是图中阴影面积部分，即(p1-p2)*(q2-0)。
在单一价格机制下，即给所有用户每邀请一名用户的奖励都是固定的情况下，让邀请活动利润最大化就等于让图中阴影面积最大化。
由于供给曲线斜率无法预知，需要通过测试，才能判断奖励价格具体移到哪个点才能收获利润最大化。具体操作方式可以是将用户分组，不同组别推送不同奖励金额的邀请活动，以验证用户对奖励的敏感度。
04多层次价格机制下的利润最大化
现在，容我引入另一个经济学上的概念：价格歧视。
价格歧视是指提供同样的物品或服务，但向不同消费者收取不同的价格。这在现代商业社会很常见，比如肯德基麦当劳的优惠券、海底捞的学生折扣、景点的学生半价票、团购网站的代金、Luckin用户流失越久可获得越大折扣的优惠券等。
运用多层次的价格机制会比单一价格机制实现更大化的利润（即阴影面积更大）。
多层次价格机制的逻辑是试探不同用户在不同时期对价格的敏感度，给不同价格需求的用户不同的奖励额。可提供的奖励额的上限是在边际ROI约等于1时，即奖励额与单个新用户价值基本相同时的数值。
05多层次价格价值的实施——对不同用户
通常情况下，邀请好友对用户来说是对社交关系的消耗，同时也需要耗费一定的时间与精力去实现，由于不同用户对这种消耗的成本感知不同，因此对能激励其邀请行为的奖励金额的预期也不同。
（1）比如有以下三个用户，他们所感知的邀请1名好友的成本分别如下，同时假设产品每获得1名新用户的收益是40元。
A用户——10元；B用户——15元；C用户——30元。
（2）如我们采用单一价格奖励机制，则：
如奖励金额为10元，则仅A邀请1名好友，利润为40-10=30如奖励金额为15元，则有A、B供邀请2名好友，利润为80-30=50如奖励金额为30元，则A、B、C共邀请3名好友，利润为120-90=30
（3）通过多次推不同价格的邀请计划，逐渐转化用户：
先推一次奖励为10元的邀请计划，此时仅A邀请了好友接着再推奖励为20元的邀请计划，此时仅B邀请了好友最后再推奖励为30的邀请计划，此时C也邀请了好友累计付出60元成本获得3名新用户，利润为40*3-10-20-30=60元
明显可以看出，通过多层次的价格奖励机制，企业能有机会在“邀请好友”上获得更大化的利润。
06多层次价格机制的实施——对同一用户
对一个用户来说，每多邀请一个好友的成本也是逐渐上升的，容易邀请关系亲近的好友已被邀请。
因此为了实现从单个用户身上获得更多的用户以及付出较低成本，也适合采用阶梯式的多层次奖励机制；即用户邀请的好友越多，每多邀请一个好友的奖励越多。
比如拼多多就是采用这种递增型多层次奖励机制。拼多多邀请新用户的奖励包括邀请奖励和下单奖励，邀请奖励部分按受邀用户下载后三天内的活跃状况发放，从8元到13元不等。
邀请1个新用户时，邀请奖励分别为3元、2元、3元；邀请2～3个新用户时，邀请奖励分别为3元、3元、3元；邀请4～10个新用户时，邀请奖励分别为3元、3元、4元；邀请11～100个新用户时，邀请奖励分别为3元、4元、4元；邀请101～1000个新用户时，邀请奖励分别为3元、4元、5元；邀请1001～6923个新用户时，邀请奖励分别为3元、5元、5元。07总结
要提升“邀请好友”拉新效果和价值，首先是要修正拉新方式上的路径依赖，不再把“邀请好友”当作AARRR的最后一环，而是当作第一环“用户获取”的一部分角度去思考。把它同其他营销推广方式，如SEM、信息流广告、应用商店等推广方式横向对比，考核ROI效率，才能真正把“邀请好友”获客的价值最大化。
同其他渠道一样，邀请好友活动的目标不是获取最多的用户，而是实现该渠道利润的最大化。如上面内容所分析的，在经济模型上，仅采用单一奖励机制的“邀请好友”活动无法最大化价值，而是需要对不同的用户，以及对同一用户不同时期实施不同价格的奖励。
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