电商供应链VMI走向前台 为什么Costco的效仿者这么多，却始终无人能出其右
善待员工，善待合作伙伴-----天下提出此理念的企业不低于万户，但真正做到其实不多。因为这需要代价，甚至是沉重的；需要风险，甚至是毁灭性的；需要坚持，甚至阵痛长久；需要一颗初始心，甚至把理想当信仰的敬畏。
当“善待员工，善待合作伙伴”成为一个企业坚持不懈的主流文化追求时，其实其供应链职业经理人是幸福的。因为“气场”相符，供应链最本质的两个根本“协同”“共赢”才有基石。
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为什么Costco的效仿者这么多，却始终无人能出其右
为什么Costco的效仿者这么多，却始终无人能出其右本文将以“营销聚焦”为核心，分析Costco的营销战略以及其4P战术是如何配合落地的。
想必Costco的事情大家已经非常清楚了：8月27日，Costco在上海开业，结果因为人太多，只开张了3个小时就被迫暂停营业。
随后的时间里，这条带有中国特色的喜感新闻被社会、财经、营销、电商等各类媒体用各种角度点评了一个遍。但以我有限的阅读来看，点评无外乎是从中国大妈惊人的购买力以及Costco的各种零售战术角度展开，超惊人的低价产品和会员制一夜之间被大家奉为神话。
原来Costco的被学习范围还仅限于零售圈、电商圈以及各位互联网大佬的口中，现在竟有一种沾了大爷大妈的光，成功出圈的感觉。
但从营销的角度来看，Costco真正起作用的，绝不只是表面看到的低价产品和会员制这样的战术，更多在于Costco的营销从战略到战术都围绕“聚焦”二字进行，而后者才是更值得每个市场人学习的内容。否则的话，为什么Costco的效仿者或者同行者这么多，始终无人能出其右
下面，我将以“营销聚焦”为核心，分析Costco的营销战略以及其4P战术是如何配合落地的。
一、营销4P聚焦价格
早在1960年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的营销4P理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion）的营销要素组合，虽然后面营销理论发展也创新了这么多年，但基本没有逃离出这个框架。
最强的营销元素组合，当然是4P面面俱到，个个领先，但是这样企业总体成本也会随之提升，带来的结果会是部分消费者无法承受的“高价”，继而流失这部分消费者。
而在实际的市场中，消费者只希望在自己能力范围之内买到最划算的商品。这意味着企业和其目标消费者必须在“消费者成本问题”（即，消费者能力）上达成某种共识，才能成功交易。比如：消费者只能也只想花费35元就买到一整只烤鸡的时候，企业在认可这一点的基础上，通过产品、价格、渠道和推广的组合来完成这一交易。
而Costco则是在消费者价格敏感的基础上，通过更大规格的产品、量贩式的售卖来降低产品价格，达成消费者关键满意项，同时用不太便利的地理位置来降低渠道成本，不花钱在媒体上打广告来降低推广成本。
这就是Costco的“价格聚焦”，1498元一瓶的茅台酒，14万不到的Pradatotebag——以竞争对手做不到的“低价”来吸引、黏住消费者，并让消费者成为其“低价”的传播者。
为什么走低价路线很多，Costco的“低价产品”却成了引流款，成了传播项，成了取胜的杀手锏
因为足够聚焦。Costco聚焦在“低价”层面，做到了极致。
零售是什么面对终端消费者的商品售出，终端消费者千千万，意味着零售网点千千万。零售之间的竞争压力非常大，且通常都是价格战。
今天你降一块，把消费者抢走了；明天我降两块，消费者又回来了。
零售的价格战，也是某种意义上的成本战，还是建立在消费者能够直接比较二者价格的基础上，比如同样开在你家楼下的两家社区夫妻店。
这是建立在消费者比较得过来的情况下，而今天的消费者面对的零售比以往更多，线上线下一大把，消费者比较的成本急剧上升，既考验搜索能力，也考验数学能力。
所以，这个环境下，你的价格只低一点点，产品只比别人好一点点是没用的，这一点点的优势会被无数的信息噪音给消弭掉，根本无法被消费者所感知。而必须是把所有的优势集中到一点，帮消费者聚焦信息，让消费者感知你的优势。
对于Costco而言，低价就是能被消费者聚焦感知的优势。
产品、价格、渠道、推广，这里面任何一个环节的优势放大到行业第一，你都可以在市场中分一杯羹。
比如：iphone的产品能力做到极致，可以打破渠道的限制，也不需要铺天盖地的明星广告，果粉们愿意花高价找代购来买一台iphone。
小米手机的价格，OV的渠道与推广都有这样的能力。
当然，如果你占据的是行业制胜的关键因素，首先是恭喜你。但这也不意味着别人完全没有机会。因为总有你能力覆盖不到的地方，这就是细分市场的机会。
二、细分市场，聚焦中产
虽然我整体市场上打不过你，但我可以通过优势的组合在局部市场上打败你——我Costco在50000个SKU打不赢你沃尔玛，那我就聚焦在5000个SKU上打爆你。
这就是聚焦细分市场的意义，古今中外，都有很好的例子。
“田忌赛马”讲的其实就是如何用自己的长处去对付对手的短处，从而在竞技中获胜的故事。
大卫·李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出的“比较优势理论”也有包含此理，市场竞争中的每个个体都有自己的优势和劣势，竞争最好的方式和结果不是“既要又要”，而是“两优相权取其重，两劣相衡取其轻”，从而达到市场效率最优。
比如说，我2个小时可以写一篇文章，但要6个小时才可以写一段代码；我的朋友A2个小时就可以写一段代码，但要6个小时才可以完成一篇文章。
这个时候，同样的8个小时有两种最极端的利用方式——
第一种：2篇文章，2段代码
我：1篇文章+1段代码；A：1段代码+1篇文章。
第二种：4篇文章，4段代码
我：4篇文章；A：4段代码。
这是竞争的方式，也是竞争的结果——我写代码写不过A，但是我可以发挥我写文章的优势，没必要非要在代码上和他硬刚；而A只要脑子没有坑，就会知道写代码于他而言，收益更高。
具体到Costco，以及同样是大卖场的沃尔玛和大润发等，他们之间也有类似“比较优势”的竞争关系。他们的竞争根本不在同一个市场。从这个维度来说，Costco对手也从来不是沃尔玛，甚至都不是山姆会员店，而是在高额补贴之下价格更便宜、但是还能送上门的各种新零售业态。
而Costco的目标消费者，显然是中产阶级。
中产阶级的特点是什么
手上有点钱，但是不敢乱花，既有往上攀爬的欲望，又有往下坠落的焦虑；属于自己的时间不多，但又总是可以挤出点时间——“既要面子又要里子”中产，其理想消费最好是“低价不低质，甚至是低价高体验”。
那让我们再回过头来看Costco。
Costco里超大包装的量贩式产品，是为中产准备的。
因为只有中产才会有针对自己惯用的两三个品牌产品固定囤货的行为，这不同于下沉市场里看到低价、免费产品冲动一股脑抱回家，最后囤了一堆无用垃圾的行为。前者是有意识的、有计划的主动行为，后者是下意识的、临时起意的应激行为。
Costco不算便利的位置，对有车的中产来说不成问题。那个被大家用来当段子传播的停车场截图，其实是中产阶级才有的甜蜜的苦恼。打车当然也可以去，但终究还是麻烦，而且还要在车费和节省的差价里面算一笔账。
Costco里的Prada、爱马仕包包，“只要十来万”的这种便宜是给中产准备的。
Costco要先交几百块才能入场买东西，还不能抵扣购物费用的制度，也是给中产去理解的。
再不然，我们可以想想，为什么Costco在内地的首家店会选择坐标上海
因为曾是“十里洋场”的上海是检验中产定位最好的试金石。
不仅如此，在刘润老师的文章里也提到，Costco最不愿意做的事情就是扩张，因为门店扩张是最好的让客户失望的方法。门店扩张过快，供应链跟不上，购物体验就跟不上，消费者口碑则容易毁于一旦。
最根本的一点，我认为还是基于中产市场的考量——在“以需定产”的大背景下，门店扩张的节奏自然也是跟着消费者崛起的进程走。Costco之所以今天才在中国内地开出首店，只不过是踩着中国中产阶级崛起的点儿来的。时间早了当历史炮灰，时间晚了市场都分完了。
三、价值链重组，让服务收费
Costco除了超低价的产品之外，最被人所称赞的是其会员制度。数据显示，Costco的会员费收入只占总收入的2.2%，但是却贡献70%的营业利润。
对于并不陌生的“会员制”三字，大多数人都是知其然，不知其所以然。
在我看来，Costco的会员制实质上是将原有的零售价值链重新组合，改变了原来的零售赚差价模式，继而转向信息服务收费。
过去的零售是以“渠道+产品”模式，零售的利润来自于渠道拿货成本和终端售价之间的差价。而Costco的会员制则是将信息纳入其中，整合形成“渠道+产品+信息”的价值链，从而给消费者提供完整的购物体验。
Costco提供的潜在信息是“全世界最适合你的好东西，在这里最便宜”，充当了中产阶级的全球买手角色。可以说，Costco整合了消费从决策到购买这一价值交换过程中所需要的全部内容：交换物，交换场景，以及信息。
Costco这种在原有价值链基础上，通过提供并且放大新的（信息服务）价值，为消费者创造更好的购物体验的做法，实际上则是开启了自己的蓝海竞争。
打败微博的一定不是下一个微博，打败微信的也不会是一个另一个微信。这句话充分道出蓝海战略的本义：如果时刻盯着对手动作，亦步亦趋，只会把自己拖入无止境的红海竞争。
竞争的出路是什么
是重新审视价值链的每一环节，围绕消费者真正的需求去创造差异化的价值，在同质化的红海竞争中杀出自己的一片蓝海。
就像Costco一样，基本放弃产品差价，转而向服务收费。而通过改变成本及价值结构的竞争，显然比“你少1块，我降2块”这样单纯的价格竞赛来得更为高效。
在“收入=流量×转化率×客单价×复购率”公式下，不难看出会员制对于收益的好处。
有门槛需购买的会员卡，通过用户沉没成本，保证了用户必定会来消费，从而保证了基本客流；超低价的产品既可以引流和直接转化消费者，也可以维系老客户，要知道开发一个新客户的成本可是维护一个老客户的成本的20倍。当然，客单价是可以通过量贩式的产品及其他高价服务来保证的。虽然Costco的商品便宜，但由于商品都是超大包装，且有珠宝、奢侈品以及像是汽车维修、眼科诊所等服务品类来拉高整体客单价，所以，Costco的客单价实际上并不低。要知道，Costco的客单价是沃尔玛的两倍。
最后总结一下
看到一家成功的企业，拆解、学习他们成功的技巧固然可以，但是这种学习绝不应该是一种流于表面的机械性复刻：
一来是因为绝对复刻带来的是红海竞争，你要在相同的维度做到超出原有体验十倍甚至百倍的程度，才有可能抢夺其原有的消费者；二来是学不到成功的关键导致错失了时间机会，在其他维度上也丧失了竞争的优势。Costco的低价也好，会员也罢，终归是战术层面的内容；而其战略核心则是围绕细分的中产阶层来设计、提供一整套的服务价值。营销战略指导营销战术，营销战术服务于营销战略，在学习别人战术的时候，一定要思考是否和自己的营销战略配套，是不是有反过来拖垮自己的可能
但在同质化竞争激烈的当下，最重要的依旧是走出一条差异化的道路。在这一点上，Costco给出了很好的示范效应，即在围绕某一细分市场的系列需求，重新审视价值链，结合自己的优势来改变、重组价值链，从而达成与目标消费者的差异化价值交换。
#专栏作家#南有板栗，微信seanchan0，微信公众号：好吃的板栗，人人都是产品经理专栏作家。专注互联网营销/运营/增长领域，擅长内容运营/社会化营销/品牌营销咨询。
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为什么Costco的效仿者这么多，却始终无人能出其右？ 干
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产品、价格、渠道、推广，这里面任何一个环节的优势放大到行业第一，你都可以在市场中分一杯羹。,从这个维度来说，Costco对手也从来不是沃尔玛，甚至都不是山姆会员店，而是在高额补贴之下价格更便宜、但是还能送上门的各种新零售业态。,只有收集到了这些需求来源，才能更准确判断我们需要做的这个产品会不会有市场。
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