天虹做私域成行业标杆，3500万会员半年贡献超27亿！
天虹几乎是腾讯公开意义上的第一个私域大标杆，迄今为止也是最大标杆之一。
在天虹所有打法中，有两个被沉淀和运用的最为纯熟。第一个是“”，特点是投入产出比很高。第二个是。用工具赋能给导购，导购只需简单自动化操作，就可以激活沉睡用户。这个方法将门店沉睡用户唤醒率从3%-5%提升至20%。爆品玩法现在也几乎成为了大部分连锁门店的标配。
但聊到这些背后，还是要说下投入:
天虹很早就成立了数字资产经营中心，专门做公司私域落地运营和会员管理。目前这个部门有500人，400个技术，100个运营和产品。
观察行业内私域做得好的企业，大规模技术投入都是基础。天虹是这样，瑞幸咖啡也是这样。投入目的其实是以私域为出发点，重构自己的线上、线下流程和场景——私域不是目的、组大团队不是目的，梳理和迭代业务才是目的。
另一个共性是探索的时间。天虹从2013年开始尝试数字化，并投入了数亿金额。过去见实曾和包括东阿阿胶、五谷磨房等上市公司聊私域，发现都是很多年前就已在不懈布局。疫情及由此推动的私域就像是一个成熟契机，给了所有尝试一个开花结果的时间。
天虹做的更进一步，这家公司将探索出的属于购百商超行业的成熟系统和私域方法论，正在输出给其他购百商超和品牌。
上述探索和结论，是见实邀约天虹数字资产运营中心总经理、天虹股份灵智数科总经理徐灵娜参公众号等数字化用户有将近3500多万，这些还属于相对传统的平台式用户。另外在企业微信有1000万用户，这是通过导购去连接的顾客数，企业微信上的触达率和链接效率更高。
我们2020年的线上GMV是50亿元，其中小程序大概30亿元。，这个数据在行业内还比较靠前，腾讯前几天提到，小程序GMV超过10亿的企业有30家。
徐灵娜:我们在2013年就做了一些小的数字化尝试，去找了外部合作伙伴，但全渠道还是用PC中台的逻辑去构建，无法满足移动端购物。所以就想做自己的APP，但因为实体业态比较复杂，购物中心、百货、超市、便利店的业务逻辑都不一样，也没有成功。
之后跟微信支付团队尝试了“扫码购”，实现了门店和用户的互动交互，盘活了线下流量，同时用户也完成了线上闭环。做了天虹的微信服务号，这也是微信生态的第一个商业服务号，天虹实现了很好的突破，但标准化的产品无法完全匹配天虹复杂多样的全渠道场景。
于是2015年又重开始做APP，产品也经历了很多次迭代，经过2年磨合，开始积攒第一批APP上的私域用户。2016年在全国进行了推广，发展很快速。
2018年底，企业微信说会和微信打通聊天功能。我们很激动，马上跟他们组建了一个团队，研发了7、8个月时间，在2019年中旬研发出一套系统。然后2020年因为疫情，真正开启了私域元年。
徐灵娜:
前几年的投入远大于产出，从2016年到2018年才有明显转变，产出在不断上升。到了2020年，整个产出是投入的4倍，开始收获数字化转型带来的红利。
未来，天虹每年在数字化的投入也会不断增和微信的底层能力基础上自己研发的。之前也有试用过其他服务商的系统，
其实我们有两套SaaS工具，针对购百、品牌的工具，更多是客户资产管理工具，是基于会员的一个SCRM系统，帮助连接顾客、精细化运营顾客，以及形成转化和复购。我们还有一个平台工具，可以帮助企业降低成本，进行灵活用工，解决波峰波谷的用工难题。
徐灵娜:在社群做直播的转化率非常高，比如今年三八节，我们给兰蔻做了场直播，当天做到了430万流水，而去年这个数据才是232万。背后原因是，我们社群人数翻了将近一倍，所以今年整个私域销售转化也翻了将近一倍。
比如把工具赋能给导购，导购只需要简单自动化操作，就可以激活沉睡用户。以前，门店沉睡用户唤醒率只有3%-5%，现在通过导购促活后，可以达到20%，门店转化效果非常好。
另外活动爆品的选择非常重要，之前我们卖了一个空调被，一个门店63小时卖了6888床。通过这样一些标准化的明星爆品，以及用导购的社交流量去引爆全国的社群，最后发现该产品卖到了全国29个省市，197个城市。所以要找到合适的单品引爆，同时要让导购的工作变简单。
徐灵娜:我们在2018年时就遇到了这个难题。当时门店品牌都想把线下门店用户推荐到线上小程序商城，但因为我们和品牌是“联姻”关系，会根据品牌的销售额抽取提成，而线上就没有提成。所以当时我们就在“堵”，在禁止这种行为，如果有品牌这样做了，我们就罚对方场外交易，一直处于博弈斗争状态。
后来希望能有一种疏通方式解决，比如品牌用我们的工具做私域，导购可以运营维护自己的顾客，也能看到所有销售数据、会员数据。但线上产生的销售和线下一样，我们都会有抽成。当时也有一些头部品牌不愿意合作，我们就从中腰部品牌开始合作，给他们导流、赋能，同时开放数据能力等。打造了标杆案例后，就有更多品牌来找我们合作了。
所以整个过程是动态博弈的，我们要先自己做大做强，要有足够的流量，才能掌握话语权。真正觉得这个工具对他有价值。
徐灵娜:我们会基于实体门店，设计顾客的消费场景节点，让顾客愿意后续有什么问题都可以咨询。这些场景下，用户都很乐意连接顾客。
徐灵娜:我们是一个“场”，货和导购都是品牌的，我们要去做后期的内容产出和精细化运营需要花很多精力。所以要先把流量掌握在自己手上，之后再逐步做分层运营。
因此要考虑怎么提升顾客黏性、提升复购和回店率。
不管是大型百货，还是品牌，都应该意识到:直播相当于给了我们一个更好的工具，要考虑用户的全生命周期价值。如果一个顾客只在你这里购买了1、2次，那你就是亏的，复购才有可能从他身上赚到钱，所以要重视每个时间节点的用户精准触达和唤醒。
徐灵娜:其实就是用户全生命周期运营。每个用户都是不一样的，有今天刚注册的，有已经深度消费3年的，有用户今天很活跃，有用户可能今天生日.......
每个用户的运营节点都是不一样的，如果没有一套很好的数据分析模型，不能形成一个产品能力，导购也很难执行用户全生命周期服务。所以总部后台要有这样的能力和工具，导购只需要前台简单操作即可。
徐灵娜:有的。我们发现市场上没有特别针对购百行业的解决方案，因此我们和企微连接完后，对方也希望我们走出去，把SaaS工具赋能给更多购百行业，让别人只花千分之一或万分之一的价格，就用上这套工具。
所以2019年我们就成立了子公司灵智数科，给屈臣氏、永旺等做了解决方案。2020年我们研发出标准的SaaS工具，输出给同行，赋能品牌、导购、门店终端。
同时，我们也把这套工具抽离出一个适用于品牌的版本，比购百又轻一些。我们子公司目前还是更愿意聚焦在产品研发，希望陪伴客户成功，明年会快速发展。
徐灵娜:顾客习惯一旦养成就无法逆转，我们一直坚持做的事情就是连接，不断把进店顾客连在自己手上。一旦线下门店因为疫情受影响，线上可以继续做直播，可以在社群卖货。
这也是我们要成立会员资产管理部门的核心原因，现在我们又进入到一个瓶颈，就是怎么在存量顾客中，从人口红利走到人心红利。其中的核心是为顾客提供更精准的个性化服务，提供匹配他价值观的解决方案。
徐灵娜:
另外要提高购物效率，通过线上+线下，真正做到让顾客“所想即所得”，比如实现2小时到家。因为百货离顾客比较近，基本3到5公里，能做到商圈范围内的最高效率触达。同时，我们也在做试点，希望为顾客提供的解决方案不是一个一个的包裹，而是能集成配送一个包裹。
徐灵娜:今年大家都在构建和筹备阶段，还没有进入到深水区，明年可能会进入白热化阶段，几乎所有的购百商超都会入局私域。
另外，不要让公司的信息部或技术部，去主导做数字化转型，一定要由业务部主导，让他们真正认可这件事情，然后再匹配工具才能成功。否则技术部门买下的工具，可能并不是业务同学真正需要的，他们也用不好。
徐灵娜:你可以理解就是把前边说的这500人中将近一半负责对外产品和运营的人搬到了灵智。同时，今年和明年会再加一些运营、产品、技术的同学。我们是做实体出身，也会更专注在研发和运营上，我们对自己的定位就是“深耕实体的数字化实战专家”。
他们最关心的是落地。具体如，组织要配什么样的人、组织要具备什么样的能力、制定什么样的绩效、怎么培训导购、和供应商怎么谈等等。
他们都知道要选什么样的工具，但是接下来怎么办是个问题，所以他们的诉求都是，“你能不能来分享实战运营经验，能不能和我们一起陪伴式成长”。
另外，还希望我们去他们公司，给老板或下属讲讲为什么要做私域，去达成一些认知共识。
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